經(jīng)營計劃管理制度

1、 經(jīng)營計劃管理制度目 錄第一章總 則2第二章經(jīng)營計劃管理組織體系3第三章經(jīng)營計劃編制4第四章計劃指標(biāo)管理6第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析7第六章附 則8附件一：年度經(jīng)營計劃編制流程9附件二：子公司經(jīng)營計劃模版10附件三：公司總部主要計劃管理會議匯總表15附件四：公司總部經(jīng)營分析報告模版18附件五：子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表24第一章總 則第一條 為了加強公司經(jīng)營計劃管理，促進(jìn)公司快速健康發(fā)展，特制定本制度。本制度中的公司總部是指中捷股份公司，子公司是指中捷下屬的控（參）股公司。第二條 公司經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為總部職能部門計劃、子公司計劃和子公

2、司下屬部門計劃等多個層次。第三條 公司建立“上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計劃”的計劃管理體系，按照pdca（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。第四條 公司總部所有子公司經(jīng)營計劃管理機構(gòu)為公司總部財務(wù)中心，通過虛化其他子公司的董事會來實現(xiàn)公司總部的管控。第五條 本制度適用于公司總部及所屬子公司。第二章經(jīng)營計劃管理組織體系第六條 公司總部通過定期召開經(jīng)營計劃會議，指導(dǎo)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整。第七條 月度、年度、季度經(jīng)營計劃會議由公司總部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、下屬子公司總經(jīng)理、總部各職能中心負(fù)責(zé)人共同參加組成。第八條 公司總部財務(wù)中心是

3、計劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施，組織考核。第九條 公司總部各職能中心根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。第十條 子公司依據(jù)公司總部年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。子公司下屬各部門根據(jù)子公司經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標(biāo)。第十一條 經(jīng)營計劃會議以季度為單位考核總部職能中心、子公司經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能中心、子公司的薪酬掛鉤。第十二條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第三章經(jīng)營計劃編制第十三

4、條 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，財務(wù)中心組織編制公司年度經(jīng)營計劃。第十四條 公司總部每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程見附件一：第一步：公司總部總經(jīng)理組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視公司戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)；第二步：公司總部各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議；第三步：財務(wù)中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案；第四步：經(jīng)營計劃會議對財務(wù)中心編制的經(jīng)營計劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補充；第五步：董事會審議確定公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃

5、的模版見附件二；第六步：公司總部職能中心、各子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實公司總部確定的本中心或本單位年度計劃。第十五條 財務(wù)中心根據(jù)董事會確定的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)公司總部職能中心、子公司編制公司總部職能中心、子公司年度經(jīng)營計劃（可參考公司總部經(jīng)營計劃的模版編寫）、年度工作計劃，經(jīng)過經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會審議修正通過后組織實施。會議的相關(guān)信息見附件三公司總部主要計劃管理會議匯總表。第十六條 董事會根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總經(jīng)理就公司年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書。責(zé)任書的簽訂詳見公司總部經(jīng)營責(zé)任書管理辦法。第十七條 公司總部總經(jīng)理與子公司總經(jīng)理就年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書。 第十八條 財務(wù)中心根據(jù)年度

6、經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制公司總部季度經(jīng)營計劃。第十九條 公司總部子公司、職能中心根據(jù)公司總部季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。公司總部季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會議討論通過后實施。第二十條 財務(wù)中心根據(jù)公司總部季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制公司總部月度經(jīng)營計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議議討論通過后實施。第二十一條 公司總部子公司、各職能中心根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照公司總部月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。第二十二條 如遇特殊情況公司總部年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整

7、計劃須經(jīng)公司總部董事會批準(zhǔn)。第四章計劃指標(biāo)管理第二十三條 經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表示。計劃指標(biāo)是公司在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。第二十四條 計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標(biāo)要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。第二十五條 計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。第二十六條 公司計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會議上進(jìn)行反饋。第二十七條 公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由財務(wù)中心負(fù)責(zé)匯總、上報和下達(dá)，各子公司相關(guān)計劃管理部門歸口管理?？?/p>

8、經(jīng)理對公司總部指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。第二十八條 公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。第二十九條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo)，必須向財務(wù)中心提出申請，并詳細(xì)說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會議討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報總部董事會批準(zhǔn)。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。第三十條 調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。第三十一條 調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。第三十二條 調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前

9、，一律按原計劃指標(biāo)考核。第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第三十三條 子公司經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保子公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。計劃監(jiān)控會議的相關(guān)信息見附件三公司總部主要計劃管理會議匯總表。第三十四條 公司總部的經(jīng)營計劃監(jiān)控由財務(wù)中心牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。公司總部經(jīng)營分析報告模版見附件四。第三十五條 子公司每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會議決定。報告的模版見附件五子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表，對經(jīng)營統(tǒng)計的要求見公司總部經(jīng)營

10、統(tǒng)計分析管理辦法。第三十六條 經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。第三十七條 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，子公司向總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃，公司總部隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。第三十八條 當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進(jìn)行整改。第三十九條 當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，公司總部成立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。第四十條 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實際情況和經(jīng)營計

11、劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。第四十一條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。第四十二條 公司總部總經(jīng)理每季度對公司總部計劃執(zhí)行情況考核一次。財務(wù)中心會同人力資源中心提供數(shù)據(jù)支持。第四十三條 總部財務(wù)中心每季度對子公司計劃執(zhí)行情況考核一次。第六章附 則第四十四條 本辦法經(jīng)公司總部董事會批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，公司總部財務(wù)中心負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)公司總部對控（參）股公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。第四十五條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司總部的有關(guān)規(guī)定。第四十六條 本辦法從下發(fā)之

12、日起執(zhí)行。附件一：年度經(jīng)營計劃編制流程財務(wù)中心董事會總經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司計劃管理部門各部門召開計劃啟動會下達(dá)計劃目標(biāo)經(jīng)營計劃建議匯總平衡yy審批審核審核nn編制總計劃nyny組織分解計劃y編制計劃nyy審核審核y備案nn審批ny下達(dá)計劃目標(biāo)n執(zhí)行注 ：審批過程通過總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的年度預(yù)算質(zhì)詢會進(jìn)行附件二：子公司經(jīng)營計劃模版一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1. 經(jīng)營績效與潛力分析（1）經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項目進(jìn)行分析。a、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對投下資本的收益力

13、進(jìn)行評估。b、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還必須強化實際經(jīng)營能力的提高。（2）經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。a、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。b、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面加以分析。c、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃性等方面加以分

14、析。d、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。2. 財務(wù)分析財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分析系統(tǒng)進(jìn)行整體性財務(wù)分析。3. 管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。（2）經(jīng)營計劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計劃的制定、展開、實施與達(dá)成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分

15、別檢討。（4）部門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、企劃等部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。（6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、外部環(huán)境分析1. 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細(xì)分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工

16、藝技術(shù)的改進(jìn)。2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進(jìn)展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5. 潛在的市場進(jìn)入者6. 替代品的威脅7. 機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設(shè)前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，

17、所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提?；旧?，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么前提下進(jìn)行的。因為計劃本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。一般常見的假設(shè)，例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在8.208.30元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營計劃1. 公司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策略，

18、關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施。2. 銷售計劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目標(biāo)的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。3. 年度技術(shù)研究開發(fā)重點，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施，新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門，打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計，是否要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，

19、工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。5. 質(zhì)量：如何降低出錯率，質(zhì)量如何改進(jìn)，一次交檢合格率要達(dá)到什么水平，如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進(jìn)等。6. 采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。7

20、. 財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險規(guī)避、企業(yè)價值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的管理費用三項費用指標(biāo)。9. 投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（包括項目型投資等）。10. 人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部管理能

21、力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計劃，干部和技術(shù)人員梯隊建設(shè)，部門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費用預(yù)算。11. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負(fù)傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達(dá)標(biāo)率等都要達(dá)到什么樣的安全目標(biāo)。12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；oa規(guī)劃；本部門的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加強知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。五、主要風(fēng)險及防范舉措影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度

22、和防范舉措：風(fēng)險因素影響領(lǐng)域可能發(fā)生的概率消除/減低影響的措施責(zé)任部門/責(zé)任人附件三：公司總部主要計劃管理會議匯總表會議名稱會議內(nèi)容參會人員召開時間會議目的組織部門會議主持準(zhǔn)備材料會后事項備注年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會1、 總經(jīng)理介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)期望；2、 財務(wù)中心負(fù)責(zé)人介紹公司總部總體財務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解；3、 各子公司/職能中心呈報各自經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢；4、 明確各子公司/職能中心需要修改的要點及時間表?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、公司總部總部各中心總經(jīng)理、各子公司負(fù)責(zé)人（下屬單位預(yù)算與經(jīng)營計劃相關(guān)人員可以在本單位質(zhì)詢時參加）12月中，1-2天對公司以及各子公司/職能

23、中心的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，確保各子公司/職能中心經(jīng)營目標(biāo)的切實可行，保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)中心總經(jīng)理1、 財務(wù)中心下達(dá)公司總體財務(wù)目標(biāo)；（提前4-5周）2、 財務(wù)中心下達(dá)的會議議程及規(guī)則，材料要求；（提前3周）3、 各子公司/職能中心經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算。（提前1周）按修改要點和規(guī)定時間表進(jìn)行修改，財務(wù)中心跟蹤進(jìn)度，總經(jīng)理審核，由董事會最終審批。經(jīng)營計劃和預(yù)算制訂過程中包括啟動會、中間的各種溝通會議等公司總部季度/年度業(yè)績監(jiān)控/考核會1、 財務(wù)中心負(fù)責(zé)人介紹上一季度經(jīng)營計劃與預(yù)算完成情況，總結(jié)分析差距；2、 對各子公司的計劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行匯報，揭示問題，責(zé)成解

24、決；3、 總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、公司總部總部各中心總經(jīng)理季度會議四、七、十月中旬1天年度會議一月下旬1-2天對前一季度各單位計劃完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中潛在的問題。財務(wù)中心總經(jīng)理1、 財務(wù)中心在每月初完成季度計劃完成情況表；2、 財務(wù)中心在會前1周對本季度計劃完成情況做差距分析并找出主要疑點；3、 各單位提前3天作出對自己的計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措。1、 財務(wù)中心負(fù)責(zé)人總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項和負(fù)責(zé)人；2、 財務(wù)中心跟蹤以上事項的完成情況，及時向有關(guān)部門通報；3、 人力資源部統(tǒng)計、記錄考核結(jié)果。季度經(jīng)營計劃會議討論

25、確定季度經(jīng)營計劃。同上每季度末確定下一季度經(jīng)營計劃同上同上1、 財務(wù)中心提前1周下達(dá)公司季度經(jīng)營計劃；2、 各單位提前3天提交本單位計劃。各單位落實實施月度經(jīng)營計劃會議討論制定月度經(jīng)營計劃總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)中心、財務(wù)中心負(fù)責(zé)人每個月底確定月度經(jīng)營計劃同上同上財務(wù)中心提前3天提交月度經(jīng)營計劃確定經(jīng)營計劃，各單位落實計劃。專題會議討論公司經(jīng)營中遇到的問題公司總部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)中心、財務(wù)中心負(fù)責(zé)人、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人列席不定期總經(jīng)理總經(jīng)理注：1、本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議；2、3、6、9月度計劃會可以與季度計劃會合并；3、子公司參照公司總部計劃管理會

26、議的要求作出相應(yīng)安排。附件四：公司總部經(jīng)營分析報告模版前言經(jīng)營計劃分析是公司總部實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實公司核心價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，定期的經(jīng)營計劃分析有利于及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營業(yè)績受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。公司總部的績效監(jiān)控由財務(wù)中心牽頭組織，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。本報告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體要求1. 經(jīng)營分析報告是服務(wù)于總部經(jīng)營目標(biāo)監(jiān)控目的，結(jié)合公司實際經(jīng)營情況進(jìn)

27、行。因此分析報告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)、中心/子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關(guān)注的重點。2. 財務(wù)中心需要加強對各中心/子公司分析報告的理解和研究，加強與各部門/子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。3. 經(jīng)營分析報告中應(yīng)加強對影響公司運作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具備關(guān)聯(lián)性。問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進(jìn)舉措或方案，而應(yīng)綜合各中心/子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決策參考。4. 經(jīng)營分析報告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。第一部分 公司總部經(jīng)營業(yè)績分析一、 公司總部主要指標(biāo)完成情況1、利潤（財務(wù)中心負(fù)責(zé)填寫）(單位：萬元) 指標(biāo)名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計劃比重當(dāng)期累計年度當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計累計3、管理費用（由財務(wù)中心負(fù)責(zé)填寫）單位：萬元序號項目預(yù)算實際計劃完成率實際完成率偏差率123456784、其他指標(biāo)(由相關(guān)部門提供)指標(biāo)名稱單位計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期二、非正