李踐 砍掉成本——企業(yè)家的12把財務(wù)砍刀

1、 本文由北海72貢獻(xiàn) doc文檔可能在wap端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇txt，或下載源文件到本機查看。 李踐砍掉成本企業(yè)家的 12 把財務(wù)砍刀 主持人：企業(yè)不盈利就是死亡；企業(yè)家不賺錢就是犯罪！增加收入、砍掉成本，企業(yè)盈利有規(guī)律、利潤倍 增有方法！砍掉成本企業(yè)家的 12 把財務(wù)砍刀本篇將教給您一套簡單、實用、可操作的盈利工具。 （李踐：目前企業(yè)家最大的障礙在哪里？企業(yè)獲取利潤最快的速度那就是控制成本，想盡一切辦法砍掉 成本。利潤是要求成本，你要求什么你就得到什么。） 一聽就明白，一用就見效，成本控制立竿見影、吹糠見米；每砍掉一分錢，企業(yè)增加一分利；每殺死一 個成本，企業(yè)增加一倍利潤。現(xiàn)有

2、2000 多家企業(yè)正在使用這套工具，已經(jīng)收到了百分之一百的盈利效果。 （企業(yè)家 1：到現(xiàn)在為止，已經(jīng)做了七年前的那個企業(yè)家 2：就按照他講的話，做過到了） 本篇主講人企業(yè)盈利教練李踐博士，李嘉誠旗下 tom 戶外傳媒集團總裁；香港“紫荊花杯”全國杰 出企業(yè)家；中國最有影響的培訓(xùn)師之一；行動成功學(xué)創(chuàng)始人；中國企業(yè)新盈利模式創(chuàng)始人。他，1992 年白 手起家，創(chuàng)辦“風(fēng)馳傳媒”，運用一系列盈利工具，短短 8 年的時間，企業(yè)資產(chǎn)增長 1500 倍，股東投資回報 率高達(dá) 292 倍，是中國最賺錢的廣告公司之一，培養(yǎng)出 77 位總經(jīng)理，產(chǎn)生了 56 位百萬富翁。2000 年， 華人首富李嘉誠用 2.78

3、億元收購風(fēng)馳傳媒，2003 年 12 月委任李踐為 tom 戶外傳媒集團總裁。tom 戶 外傳媒集團現(xiàn)有 16 家企業(yè)，在李踐的領(lǐng)導(dǎo)下，2004 年利潤比上一年度增加 118%。當(dāng)年排名中國廣告業(yè) 10 萬家公司前三強，目前是中國最大的戶外傳媒集團。讓我們相約李踐，學(xué)習(xí)盈利模式，運用財務(wù)工具、 讓企業(yè)利潤倍增！讓我們提高經(jīng)營能力，提升管理水平、讓企業(yè)基業(yè)長青！李踐系列之砍掉成本企 業(yè)家的 12 把財務(wù)砍刀 李踐：各位企業(yè)家，女士們先生們，大家早上好！ 很高興有這樣一個機會來跟大家分享企業(yè)倍增利潤和削減成本的方法。wto 前總干事莫爾說，中國企 業(yè)的管理水平相當(dāng)于日本的 1930 年，相當(dāng)于英國

4、的 100 年以前，相當(dāng)于美國的 1896 年。這說明我們中國 的企業(yè)管理水平非常非常滯后，而且在整個管理水平當(dāng)中最滯后的可能是財務(wù)管理，這也是最薄弱的環(huán)節(jié) 之一，而且財務(wù)管理是每一個企業(yè)最致命的核心管理。所以今天我們有這樣一個機會和大家分享，怎么如 何砍掉成本賺取利潤的 12 個方法。 我們今天的主要的主題呢來自于 5 個方面。第一個是企業(yè)每天的管理公式。到底企業(yè)是個什么樣的組織 和行為，它的管理公式是什么？第二個是當(dāng)今企業(yè)家最大的障礙在哪里。第三個是我們給大家分享 12 把財 務(wù)砍刀，削減成本的具體措施和方法。第四個是對企業(yè)家有四點忠告。最后一個是養(yǎng)成富人的思維模式。 好。企業(yè)的管理公式是

5、什么，到底？比爾蓋茨其實說過，企業(yè)管理很簡單，為什么呢？是因為企業(yè)管理 就是兩個問題：第一，收入減掉成本等于利潤；第二個是企業(yè)管理。企業(yè)家的職責(zé)是什么呢？就是追求利 潤，企業(yè)家的第一使命就是追求利潤，利潤最大化。所以企業(yè)實際上就是 3 個數(shù)字：收入減成本。我們把 它簡單地說叫做 10-9=1。其實就是這個數(shù)字。10-9=1。10 就是開源，如何做市場營銷，企業(yè)第一個核心 任務(wù)如何做市場營銷，如何創(chuàng)造客戶價值，如何做品質(zhì)服務(wù)，如何建立團隊，如何打造自己的核心競爭力， 如何建立自己的競爭趨勢。但是這些是收入 10 怎么來，企業(yè)家第一個是怎么樣增加營銷收入。但是緊接著 就是減掉一個最關(guān)鍵的數(shù)字，那就

6、是成本費用的問題。其實就是等于，最后就是等于看你的結(jié)果，那就是 利潤。 很多企業(yè)，我們進入到一個誤區(qū)，我們中國的企業(yè)進入一個誤區(qū)就是語文管理，我們不是用數(shù)學(xué)管理。 所謂的語文管理就是大部分的企業(yè)在管理的過程當(dāng)中我們都用了很多形容詞，我們用了很多感嘆詞。比如 說我們經(jīng)常是形容“市場不錯啊，增長率有啊，然后消費者很喜歡我們的產(chǎn)品啊，然后我們的團隊管理也很 正常啊”。我們在描述的時候，說話的時候，包括在整個開會的時候，我們在做工作的時候，在管理的過程 當(dāng)中我們經(jīng)常是用感嘆詞、形容詞。其實這些語言在企業(yè)的數(shù)字面前蒼白無力。真正企業(yè)所有的每天都是 數(shù)字，你給員工的工資是數(shù)字，你給消費者簽的合同是數(shù)字，你

7、給供應(yīng)商所說的貨款是數(shù)字。你的每一天 都是數(shù)字。實際上數(shù)字就是 3 個數(shù)字10-9=1。10%的，1%就是等于 10。全世界 500 強企業(yè)平均利潤 在 11%15%。所以這就是企業(yè)家首先去看一看我們每天的工作是不是把精力和時間聚焦在以數(shù)學(xué)管理， 不是用語文。而且數(shù)學(xué)管理當(dāng)中我們就可以看出來其實企業(yè)的兩個最重要的命脈：收入、截流。增加收入 然后就是把成本控制下來。如果越能夠控制成本，你的利潤就是越高。所以今天我們的重點呢就是要分享 如何降低成本。我們給大家分享一句話是：當(dāng)你降低 10%的時候，你的利潤就是翻一番。你看一下這個公 式，10-9=1，但是我們把 9 降低，想盡一切辦法削減成本，那就

8、是 10-8，降低 10%，等于多少？=2，你 的利潤就會翻一番。你看這個公式很簡單。所以在很多的企業(yè)家，可以這樣說幾乎全世界成熟的企業(yè)家， 特別是歐美的企業(yè)家他們一上手，基本上一接手企業(yè)，他們的第一殺手锏就是削減成本。因為提升收入 10， 要把 10 提升到 11，提升到 12，那是一個很長期的過程。是要做，但是不會那么快，但是企業(yè)要獲取利潤 最快的速度就是控制成本，很多的中國民營企業(yè)為什么說中國的最大的障礙來自于財務(wù)管理呢？因為中國 的民營企業(yè)，我們都號稱叫做，把它形容成叫做：一翻兩個眼，死后再驗尸。你死了，我們才能看?！耙环?兩個眼”翻什么呢？翻帳。在之前不會看帳，不會翻帳。我們在活在語

9、文當(dāng)中，活在自我的學(xué)習(xí)當(dāng)中，活在 自己的經(jīng)營狀況當(dāng)中，感覺當(dāng)中，我們沒有確確實實了解企業(yè)到底真正的利潤在哪里。 那么剛才所說到是 10-9=1 其實是說明什么？利潤確實不容易。很多時候我們往往是 10-11=-1，甚至有 的時候是 10-12=-2，這個時候是處于什么？虧損！一個企業(yè)當(dāng)你沒有盈利的時候你必死無疑。所以松下幸 之助就說過：企業(yè)家，他的使命就是賺錢，如果不賺錢那就是犯罪！英特爾公司的首席執(zhí)行官格羅夫說過： 一個企業(yè)家賺錢叫道德，企業(yè)家不賺錢是缺德！其實好咯，也是可以看得出來，一個賺了錢的企業(yè)家他才 能夠為社會作出貢獻(xiàn)，他才能夠為社會創(chuàng)造價值，他才能夠為員工提升更高的福利和待遇，他才

10、能夠整合 整個經(jīng)濟的發(fā)展和繁榮等等，給國家給社會給個人給家庭。但是相反，如果企業(yè)家不賺錢呢，肯定是給社 會給家庭給個人給團隊給員工造成嚴(yán)重的傷害。今天我們的關(guān)鍵第一點就是看到利潤是怎來的，一個最關(guān) 鍵的因素就是成本控制。你如何把你的 10%的成本下降。哪怕有一點下降，你的結(jié)果就完全發(fā)生變化，但 是很多時候我們的，我們中國的企業(yè)家障礙就在這里，我們的障礙是我們不知道我們的成本是多少，我們 不知道怎么去控制成本，怎么去削減成本。所以導(dǎo)致了我們現(xiàn)在 11 還是 12，我們只知道拼命地干活，我 們只知道加班加點，我們只知道感覺好象生意很好。很多企業(yè)家，我在全中國演講的時候，很多企業(yè)家告 訴我，“每天加

11、班加點，但是坐下來已經(jīng)我們就是不知道錢到哪里去了，沒見到利潤?！卞X到哪里去了？實 際上就是因為數(shù)字不清晰，沒有數(shù)字清晰，沒有進行財務(wù)管理。 好。所以我們看看，既然那么重要的話，企業(yè)，當(dāng)今企業(yè)家最大的障礙在財務(wù)問題上。其實在整個管理 過程當(dāng)中我們歸納起來，主要的障礙還是在財務(wù)上的障礙。財務(wù)的障礙當(dāng)中最重要的是四個方面：一是基 本上我們的企業(yè)家不關(guān)心財務(wù)知識，或者不懂得財務(wù)，也就不懂?dāng)?shù)字。他們基本上認(rèn)為財務(wù)是個很簡單的 事情，好象認(rèn)為我的收入進來了，自然就有財務(wù)。錯！肯定！我們后面會看到跟大家分享的方法。第二個 他們不看帳目，看帳目他們也總覺得怎么會是這個樣子。所以叫“一翻兩個眼”。第三個是他們害

12、怕數(shù)字， 所以企業(yè)家呢害怕這個數(shù)字，而且很多時候在財務(wù)方面也存在一個誤區(qū)，因為很多時候財務(wù)一說話就變得 很多數(shù)據(jù)，很多專業(yè)，很多術(shù)語，都讓企業(yè)家聽不懂看不懂，這也出現(xiàn)一些誤區(qū)。所以讓企業(yè)家、管理者 害怕數(shù)字，所以就用語文，活在一種盲目的樂觀狀態(tài)當(dāng)中。第四一個就是不會做對財務(wù)的重視，對削減成 本的重視，對利潤來源的重視，他們不夠，或者他們不知道這是個關(guān)鍵法則。我們剛才說了，你的收入再 多，必須有一個環(huán)節(jié)在后面，就是削減成本，你能夠砍掉成本你的利潤就是倍增，如果你砍不掉成本你的 利潤就會下降，甚至是沒有利潤，所以很多中國的企業(yè)家都 10-11 最后變成-1，還虧損，虧損的企業(yè)必死 無疑！因為你沒有

13、輸血功能，你沒有造血功能，所以時間一長，自然就死了。所以很多企業(yè)，在中國的民 營企業(yè)當(dāng)中我們都看到，很多地區(qū)，翻開報紙看看。我前天在成都看到一篇報道，第一個頭版頭條報道一 個什么消息呢？成都的貨運大王在人間消失。然后緊接著我又在長沙看見，長沙的民營企業(yè)號稱前三甲的 民營企業(yè)也在人間消失，什么意思？為什么會消失？其實一個就是企業(yè)不賺錢，企業(yè)家然后就消失掉了， 跑咯。不賺錢是因為虧損的原因所導(dǎo)致的，不懂財務(wù)所導(dǎo)致的，所以結(jié)果無法面對這個現(xiàn)實。 好。所以今天我們來了解一下，整個企業(yè)其實在財務(wù)的問題上，我們先給大家一些比較簡單直接的辦法， 其實我們有一張表，在財務(wù)當(dāng)中有一張表叫做損益表，非常重要。這張

14、損益表是反映了整個企業(yè)當(dāng)月的整 個經(jīng)營結(jié)果。所以企業(yè)家一定要懂得有三張報表，一張報表叫損益表，一張報表叫資產(chǎn)負(fù)債表，一張報表 叫現(xiàn)金流量表。這三張其實都是很簡單的。我們今天重點是給大家說一下?lián)p益表。其實損益表就是什么呢？ 其實就是收入減成本等于利潤，大的來說就是這個數(shù)字。如果再說細(xì)一點呢，收入減成本，成本分成兩塊， 一個叫直接成本，所以這個時候呢，如果只減直接成本等于什么呢？毛利。而毛利再減費用等于稅前利潤， 稅前利潤減掉所得稅等于凈利潤，其實很簡單嘛。這是一個月，每個月的損益報表反映的是一個企業(yè)真實 的銷售、成本和利潤，你只要看看這些你就會知道問題在哪里。要么你的營銷上有障礙，要么你的成本上

15、 有障礙。但是往往現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，在中國的今天很多企業(yè)管理重點還是在于財務(wù)上。因為營銷為什么我們 障礙有沒有呢？也有，但是相對來說我們基本上企業(yè)家成功還有包括發(fā)、創(chuàng)業(yè)者第一步他們就是一來就切 入到市場，一來就重視營銷，一來就重視客戶，所以他們天生就知道如果沒有客戶，沒有產(chǎn)品，沒有市場 他們是不會獲得生存的。所以相對來說，不管文化高低的企業(yè)家，他們都會重視營銷，重視客戶，這個是 天生的，這是必然的。但是他們忽略了一件事情，當(dāng)他們在前面沖殺完了以后，他們忽略了在他們身后， 當(dāng)他把前面的市場砍完以后最后背后是一片狼藉。也就是說你賺回來的錢，你的市場營銷打出來的市場， 最后因為被你的財務(wù)系統(tǒng)，因為你沒有

16、去削減成本，你沒有砍掉成本，所以導(dǎo)致你造成嚴(yán)重浪費，重復(fù)購 買，造成錯誤決策，造成嚴(yán)重虧損。很多中國的企業(yè)家都不是因為銷售問題而出現(xiàn)失誤，比如說德隆集團， 號稱中國最大的民營企業(yè)，以很短的時間內(nèi)就從山峰掉到低谷。就像一個人登山，登山的時間可能你有經(jīng) 歷很多挫折，克服很多失敗。但是你要登到山峰以后，突然一瞬間要掉下去，那就是幾秒鐘的事情，不需 要很多時間掉下去，那么這說明我在給大家重點上表達(dá)的意思就是：真正回顧我們現(xiàn)在的看一看，中國， 包括全世界的很多企業(yè)家在管理當(dāng)中的一個失誤的問題，特別是中國明顯的，就是我們的財務(wù)管理。比如 說像德隆剛才說到的，比如說巨人集團，比如說三株口服液，很多企業(yè)都是失

17、敗在我們的現(xiàn)金流，現(xiàn)金流 上。現(xiàn)金流斷裂，利潤沒有，利潤不見，沒有利潤，虧損。 好了，所以總結(jié)歸納起來，企業(yè)到底有哪里在財務(wù)上的根本的影響我們利潤的三大，有些什么樣的最主 要的障礙呢？加起來，三個問題，我們把它稱為三大魔鬼，企業(yè)的三大魔鬼，這個魔鬼呢我們就把它形容 成，成本，把它形容為魔鬼，企業(yè)有三大成本。第一個成本叫直接成本。直接成本就包括直接的銷售成本， 比如說制造成本，比如說采購，比如說人工，直接人工，直接的營業(yè)稅、傭金，這個叫直接成本，簡單的 說是叫做什么？就是直接的這項工作，直接的銷售成本，每一個業(yè)務(wù)，每一個客戶，每一筆項目直接的銷 售成本叫成本。直接成本，收入減掉直接成本不是利潤。

18、很多企業(yè)包括員工，甚至企業(yè)家都會誤解為：“我 們的公司很賺錢啊，你看收入 100 減掉直接成本 35，50，哎呀，我們的利潤就 100，50 啊。”不是的，因 為你還有一個，第二塊成本是費用，這個費用就包括多了，包括一個企業(yè)的房租，企業(yè)員工的工資，企業(yè) 員工的福利，企業(yè)員工的保險，企業(yè)員工的水電，還有通訊，還有差旅，還有培訓(xùn)，還有庫存，還有折舊， 還有應(yīng)酬，等等。后期一系列的這些費用，不管你產(chǎn)不產(chǎn)生客戶，不管你的客戶有簽不簽單，不管你現(xiàn)在 銷售業(yè)績有多高還是多低，但是這些費用是一定會產(chǎn)生的，只要你開張的那一天開始，這個費用就永遠(yuǎn)伴 隨著企業(yè)。所以很多時候我們都低估了這些，這些成本，這些魔鬼是一

19、系列的一個組合。所以為什么我們 的收入 10-11 呢，會變成 11 呢？很多企業(yè)家會想不通啊，“哎呀，我的收入很好，我的市場做得很好啊， 為什么我就沒有利潤啊，為什么我們沒有現(xiàn)金啊。” 我再給大家分享。我在兩天前給一個企業(yè)家，給我們中國一個非常著名的，著名，甚至頂級的一個企業(yè) 家，是個廣告業(yè)的企業(yè)家打電話，我就給他溝通。我說“你現(xiàn)在做了多少??？”他說，“兩三個億?！蹦俏艺f， “那么現(xiàn)在的利潤是多少？”他說，“啊，我不太清楚?！蔽艺f，“為什么你不太清楚呢？”他說，“因為不是我在 管帳?！蔽艺f，“那么你不管帳，你是什么呢？”他說，“我是董事長?！蔽艺f，“那么總經(jīng)理呢？”他說，“我也 是總經(jīng)理?！?/p>

20、我說，“總經(jīng)理，為什么你數(shù)字你都不知道嗎？”他說，“我因為沒有管，我不關(guān)心這個事情的。” 那我說，“你估計一下公司是虧損還是盈利？”他說，“當(dāng)然是盈利！”我說，“盈利，大概盈多少利？”“啊”， 他說，“如果你一定要我說的話，我估計幾千萬吧。”“一年幾千萬”，我說，“哇，那么厲害啊，”那我就說，“我 問你，如果你是幾千萬的利潤的話，我說你能不能我你比如說你們帳上有多少現(xiàn)金？”他一下子說，“噢， 我不太清楚?！蔽艺f，“假設(shè)，你自己回憶一下，你有沒有知道過在什么時間知道過你帳上的現(xiàn)金大概是多 少？”“噢”，他說，“大概 200 萬左右?！蹦蔷驼f明什么呢？200 萬的現(xiàn)金怎么會有幾千萬的利潤呢，對嗎？

21、 你的企業(yè)怎么會，你 200 萬的現(xiàn)金，比如說帳上只有 200 萬的現(xiàn)金，那么幾千萬到哪里去了？幾千萬到哪 里去了？不對呀，這說明這些數(shù)字，你的現(xiàn)金流、利潤率，利潤率和現(xiàn)金這些都是非常致命的，對你的企 業(yè)都是致命的。 那么，這就可以說明什么呢？說明我們在，企業(yè)的管理者對財務(wù)太陌生了，太忽視了，同時我們對企業(yè) 要產(chǎn)生的就是收入進來以后要開銷的這些費用，包括成本，費用。然后這兩大塊我們不太清晰，根本不知 道，所以錢流到木桶里面來了以后就被流失掉了。我們只知道企業(yè)當(dāng)中有一個木桶原則。所謂的木桶原則 就是木桶的水儲存的量是取決于木桶的最低短板，短板決定了木桶的水的儲存量。但是我們低估了一件最 重要的黃

22、金法則，就是財務(wù)法則，叫做什么呢？當(dāng)你的木桶的短板，你是看到了短板是你的劣勢，但是真 正的利潤是從縫隙里面流失掉的，利潤不是從短板流失掉的。所以縫隙是你板與板之間的縫隙，還有板與 板之間的底板，你是不是有漏洞，所以中國的企業(yè)是把水拼命地加進去，把市場營銷拼命地做好，然后加 進去以后，因為縫隙太大，自然就在不斷地往外流失，然后我們的成本魔鬼不斷地把我們的利潤給侵 蝕了。所以如果我們沒有采取 10-9，或者采取措施從 10 減到 8，采取措施從 10 減到 7，這是完全有可能 的，所以三大魔鬼，第二第三個魔鬼是什么呢？稅費、稅收，兩大塊，一個是營業(yè)稅，一個是所得稅。 我們的企業(yè)家有沒有把成本高度的

23、重視，甚至每一分錢，成本當(dāng)成魔鬼，把它殺死，把成本當(dāng)成殺死。 比如剛才我們說的，如果我們有這樣的意識 10-9=1，如果我們想到 9，你看利潤到哪里去了，利潤就是 10 進來以后 9 把我們侵吞掉了，因為這個就是魔鬼，如果我們能把 9，10-8=2，如果把這一塊再往下降，想 盡一切辦法砍掉成本，10-7=3。你想，完全可能的。所以在今天我們的重點就是給大家，各位企業(yè)家分享 一些如何把 10-9 變成 10-7，甚至 10-5，把我們的利潤倍增出來。那么剛才我們談到的是三大魔鬼，第一 個就是直接成本，直接成本，第二個是費用，第三個是稅費。這三個成本都是需要我們，怎么來砍掉成本 然后獲得利潤的最重

24、要的方法。 好了。所以今天我們要給大家重點分享的主題是來自于企業(yè)家的 12 把財務(wù)砍刀。這是怎么砍，我自己 把自己工作的經(jīng)驗以及切身的學(xué)習(xí)體會，給大家分享一些我切實做的一些方法。 （音樂） 第一個是要設(shè)立一下砍價專家。 所謂的砍價專家就是專業(yè)的砍價殺手，要到這種程度。因為企業(yè)的砍價，企業(yè)的成本控制是從你開業(yè)的 第一天起就應(yīng)該是長期以來是你工作的大事，它和你的市場營銷同等重要，我們的企業(yè)家是重視營銷，但 是我們沒有重視我們在房間，在后臺，后臺的管理，就是財務(wù)控制這一塊，所以 10 進來以后自然我們就得 不出一個好的結(jié)果。那么既然成本那么重要的話，它是從我們開張一開始就重大伴隨著我們的每一天，伴

25、隨著我們企業(yè)的生命。既然那么重要的話，你有沒有專職的人來負(fù)責(zé)這一塊成本管理？我們的很多企業(yè)家 因為說，“啊，人太忙了”，很多時候就是因為自己，企業(yè)家自己去來做成本管理。實際上那是不可能的， 不行的，為什么要用專家，為什么要用殺手？因為這些事情是長期的，從你開業(yè)開始就應(yīng)該有的，而且它 是伴隨著你。專家他是什么呢？專家，我們，你們想，專家他長時間在這個工作崗位上，他專心他專人他 專一，他專注，長時間一旦積累就成為職業(yè)殺手。所以殺手還不是，看看是什么。我們大家都知道，職業(yè) 的和業(yè)余的完全不會一樣。我現(xiàn)在練跆拳道，我是知道的，一位業(yè)余跆拳道和職業(yè)的跆拳道，高手你是根 本不能和他比的。就像拳擊，職業(yè)拳擊

26、和業(yè)余拳擊那是根本無法比的，就像職業(yè)運動員，職業(yè)運動員和業(yè) 余運動員那是根本不能比的。所謂不能比，你的水平和技術(shù)根本不能和他超越，所謂的職業(yè)就是因為他專 注專心專一，而且專人，他花時間，所以這就是完全不同的區(qū)別點，你有沒有這么重視？你有沒有把財務(wù) 管理重視到就是增加砍價專家，用專人來負(fù)責(zé)管理這一塊成本，你如果沒有這樣做的話，你肯定就是只能 是屬于業(yè)余咯。有時候想到了砍一刀，有時候做了有時候為了追求成本結(jié)果你就追求錯了，我舉個例子， 很多時候我們在砍成本，有時候你就是狠出心，“噢，我就是要砍成本，我發(fā)現(xiàn)成本，利潤就是來自于成本， 所以呢我一定要把，砍掉一分成本我就多得一分利潤”。這是肯定的咯。好

27、了，我就開始下決心了，但是你 錯了，很多時候包括我自己過去都遇到過這樣的障礙，因為我們一味地去追求砍成本，最后導(dǎo)致的結(jié)果一 定是非常悲慘的，最后是雙輸。什么意思呢？就是因為在砍成本的過后當(dāng)中，還有品質(zhì)的問題，還有一些 陷井的問題。比如說有的企業(yè)供應(yīng)商，你砍得太多，他為了獲得你這個業(yè)務(wù)，最后他為了達(dá)到他的目的還 是答應(yīng)了你。但是最終的結(jié)果他偷工減料，最終的結(jié)果，最后他是沒有錢來做到他應(yīng)該得到的品質(zhì)保障， 沒有辦法，最后傷害的還是你，這當(dāng)中還有一些風(fēng)險的問題。. 除了我說的砍價專家以外，除了第一，你是不是用專業(yè)的殺手來負(fù)責(zé)這一塊砍價成本，那么會不會，你 會不會人成本會高，不會的。比如說，我，我們給

28、大家的建議。如果這個公司很小的話，那么財務(wù)總監(jiān)就 成為砍價殺手，財務(wù)總監(jiān)就就肩負(fù)了砍價殺手。如果這個公司比較小，比較小的話，在財務(wù)方面就設(shè)立了 專人，在財務(wù)有專人專職，有人專門兼職做了這一事情。如果這個公司比較大，那就好了。大的話，專門 成立一個審計部門，審計部門專門負(fù)責(zé)對財務(wù)的最后把關(guān)，像我這樣的團隊就是基本上都是在最后有一個 砍價專家，在財務(wù)最后把關(guān)，通過這個最后把關(guān)，然后控制我們的每一分錢。 那么這個財務(wù)殺手主要的工作職責(zé)呢，有這幾些，第一個就是他可以專業(yè)地建立財務(wù)制度，同時完善我 們的砍價方法。因為他是專家，因為他是專業(yè)，因為他專注，因為他是一個行業(yè)的行家，所以讓他來在這 個問題上建立

29、一套完整的規(guī)范的制度。第二個是專業(yè)殺手。他自己有一些方法，比如說像我，在我們公司， 他就有價格數(shù)據(jù)庫，公司經(jīng)常使用的價格，經(jīng)常使用的采購成本，他是全部價格數(shù)據(jù)庫，用電腦全部都儲 存起來。所以你一旦說買什么東西，馬上就會知道在什么地方有最便宜的，比如說供應(yīng)商的目錄，而且這 個供應(yīng)商目錄全中國的供應(yīng)商目錄，他都有，還有供應(yīng)商當(dāng)中有哪些供應(yīng)商的特點，有些供應(yīng)商是因為什 么品質(zhì)比較好，有的供應(yīng)商是因為價格低，但是因為檔次做得如何，有的供應(yīng)商價格低，但是服務(wù)比較差， 還是服務(wù)比較好，他都知道，為什么？因為他專業(yè)，因為他長期在這個工作崗位上。第三一個是砍價專家， 這種職業(yè)專家因為他能夠防范風(fēng)險，剛才我們說

30、了，我們有法律風(fēng)險，我們有采購風(fēng)險，我們有品質(zhì)風(fēng)險， 所以他還必須有識別風(fēng)險的能力。所以他不但是說為了把每一個魔鬼殺死，同時他還要保證公司在品質(zhì)的 基礎(chǔ)上獲得最低的價格。 在這當(dāng)中，我們的目的，通過專業(yè)的砍價專家目的就是要把我們木桶做到嚴(yán)絲合縫滴水不漏。甚至要把 木桶隨時隨地經(jīng)常提起來，到空中，把水倒進去以后在空中提起來看一看有沒有漏水。利潤是流失掉的， 滲漏掉的。記住這句話。是滲漏掉的，利潤不是你看不見的。你必須要有專業(yè)殺手，所以你每砍掉一分錢， 你就會增加一分利，就是這么一件很簡單的道理。所以在這當(dāng)中，你不需要花成本的，我再一次給大家忠 告。不需要花成本來增加什么團隊，增加什么機構(gòu)，而是有

31、人專門，有人專職在負(fù)責(zé)這項工作，而且不是 由你，不是的。特別是有的企業(yè)家自己就成為殺手，充當(dāng)殺手，其實你根本不可能嘛，你哪有時間成為專 業(yè)的殺手呢？你要負(fù)責(zé)營銷，你要負(fù)責(zé)客戶，你要負(fù)責(zé)應(yīng)酬，你要負(fù)責(zé)團隊，你要負(fù)責(zé)政府關(guān)系，你哪有 時間去負(fù)責(zé)這個財務(wù)的這個問題呢？是嗎？所以你沒有這么多時間，你也不可能。那么好了。你要是在財 務(wù)系統(tǒng)上沒有專人的話，這一塊就是空缺，這一塊空缺進來那就損失就慘重了。 我給大家分享一個故事。在 3 年前，我當(dāng)時是在風(fēng)馳傳媒公司擔(dān)任總經(jīng)理。當(dāng)時公司有 2500 平方的裝 修房屋，這套房屋裝修下來以后 2500 平方通過招標(biāo)，招標(biāo)完了以后呢，這個招標(biāo)的人是我的好朋友，而 且

32、這家公司呢知名度很高，所以雙方之間都有很好的信任感。我們以前過去長期在一起合作。好了，這個 項目就做完了。做完了以后呢，這位總經(jīng)理姓劉，劉總就來找到我說，“李總啊，你這個項目呢終于完成了， 你滿不滿意呢？”我說，“非常滿意，非常漂亮?！彼f，“你知不知道我這一次花了多少錢呢？”我說，“多少 錢？”他說，“我花了 357 萬”，而且還補充一句話說，“李總啊，這 357 萬里面沒有利潤，這是我花的成本， 這個項目我都委托給我的副總，你可以問我的副總，我全部都花了 357，所以李總，你看著辦。你，我， 你看著辦，我該得多少利潤由你來決定，好嗎？”同時他補充說，“如果我賺了你的錢，我從這里跳下去。”

33、當(dāng)時在哪里呢？我在樓上是 8 樓，我想一想如果 8 樓跳下去，摔不死也可以摔得個半死。目的是想表達(dá)一 個，他目的是想表達(dá)就是他在這個項目上的決心，對我們工作的決心是沒有賺利，利潤，那我緊接著說，“好 啊，我說這樣吧，那么你告訴我，第一個呢你告訴，你們這個行業(yè)的利潤比例是多少？既然你沒有賺利潤 你告訴我，比如說 15，你比如說 20，那我要追加，在這個基礎(chǔ)上再追加 20，把 60 萬加給你當(dāng)成你的利 潤，對嗎？這是一個方法。”但是同時我告訴他說，因為我們公司的流程不是用這種方式，不是說你跟我說， 我就可以辦了，而是必須經(jīng)過我們的審計部。我們大的公司就是有審計部，這個審計部就是砍價專家，就 是砍價

34、部門，而砍價部門主要的兩件工作。第一個削減成本，第二一個法律風(fēng)險防范。就是他在蓋章的時 候，他在所有的公司在付每一分錢出去的時候由他來進行審計把關(guān)。等會我會講到他有很多的一些獨特的 方法。 好了，那么這一份合同就轉(zhuǎn)到審計部去。審計部出去以后，10 天以后，我們的這位砍價專家就對我說 了，“李總，數(shù)字已經(jīng)出來了?！蔽艺f，“多少錢呢？”他說，“李總，157 萬。”“啊”，我一聽，157 什么概念， 157，357 噢，這當(dāng)中 200 萬到哪里去了。我說，“真的是這樣嗎？”他說，“真的?！蔽艺f，“那么你，我就不 敢打電話了，因為他跟我說 357 是還沒有賺我們的錢噢?！倍椅艺f了，“他還給我發(fā)誓噢，

35、”我說，“那么只 有對不起了，你跟他打電話好了，你自己親自跟他說?！彪娫挻蜻^去以后，當(dāng)然對方老總接受不了，暴跳如 雷我聽說。后來接受不了怎么辦？重新算啊。重新來，重新丈量。重新對每一個細(xì)節(jié)，每一個材料，每一 個用具全部重新核算，全部重新走一遍，同時請監(jiān)理公司，請第三方中介公司，一起來追究。我們在審計 方面有一句話叫做：必須追根究底。這一句話我覺得是最關(guān)鍵的，在財務(wù)的問題上追根究底，來龍去脈， 來是怎么來的，去是怎么走的，進來是怎么進來的，出去是怎么出去的。而且在這個過程當(dāng)中追根究底， 就是一定要有這種精神，你在選擇這位財務(wù)專業(yè)殺手的時候，你只要選擇他是不是工作絕對認(rèn)真的人，這 個非常重要，第二

36、個他只要懂得一點財務(wù)知識就夠了。只要關(guān)鍵是他的認(rèn)真態(tài)度。我們的財務(wù)這位砍價專 家就是非常認(rèn)真，非常投入，他就是對每一件事情追根究底，對每一分錢追根究底，對每花一分錢追根究 底，就是把每一分錢當(dāng)成魔鬼來看待，就是殺死，殺死了就變成利潤，殺不死當(dāng)然就變成魔鬼，你要消耗 出去。同時還可以，你要殺不死怎么辦，還可以變成投資。既然要花那就要把它變成投資，投資我就追求 回報。那就后面我就有回報，所以這個錢也沒白花。所以最后又把它轉(zhuǎn)化成，還是轉(zhuǎn)化成天使去了。 好了，這位劉總接受不了，怎么辦呢？那么通過剛才說的，追根究底。全部把 2500 平方的房間全部重 新核算一遍。一個月以后，數(shù)字出來了，還是 157。再

37、過一個月，劉總打電話跟我說，他服了。他說這件 事情他確實讓他領(lǐng)受到了財務(wù)管理的威力，他說這 200 給是給他上了一：課，因為這件事情讓我真正感受 到了企業(yè)利潤是怎么流失掉的，不像我們想像中我們認(rèn)為的“哎呀，這個，我們收入 100 萬，那么最多沒有 管理好財務(wù)嗎，最多也就是幾萬塊，或者幾千塊啊，無所謂啊，因為這個沒有問題啊?！辈皇堑?，其實因為 整個的過程當(dāng)中他在銷，整個施工的過程當(dāng)中可能他包括他外包出去，因為他也要外包啊，其中有很多工 作他是外包出去的，所以他在外包的過程當(dāng)中自然就因為沒有控制成本，沒有做好管理，沒有追根究底， 沒有專業(yè)殺手，所以在材料上他可能浪費了，在用工上把可能多余了，或者是

38、在采購上出現(xiàn)失誤了，還有 在外包上沒有嚴(yán)格審核，等等，這一些全是在無形中的流失著。我們古話有一句話說：賺錢如針挑土，花 錢如水推砂。用水推出去，這就是事實，包括我們的家庭也是這樣的，你賺錢真的是一個星期不容易，一 個月下來就是那么一點收入，太不容易了，企業(yè)也一樣。但是花錢呢，水推砂，一分鐘，你只要一稍微不 控制，馬上這個錢就出去了，而且出去以后，潑出去的水無法挽回。所以在這當(dāng)中重點，第一，你要找專 業(yè)的財務(wù)砍價殺手，第二，你必須要建立一個嚴(yán)絲合縫的砍價制度和方法。第三一個，必須總經(jīng)理，管理 者財務(wù)總監(jiān)和砍價殺手一定要有高度的在成本的這種意識，把成本當(dāng)成魔鬼，要達(dá)到這種程度。 （音樂） 第二個砍

39、是砍什么？砍人手。 每一個企業(yè)都可以砍人手。每一個企業(yè)基本上，杰克威爾遜說過一句話，他說憑他在市場上管理經(jīng)驗， 任何一個企業(yè)如果說要去砍人的話，他說都有可能。無處不在，人手多，人浮于事，人員臃腫。人，為什 么呢？特別是我給大家舉個數(shù)據(jù)，關(guān)鍵還有幾個問題，第一是在于美國人力資源協(xié)會統(tǒng)計下來，一個，在 一個團隊里面如果有三個人的情況下，一個團隊，一個團隊里面三個人當(dāng)中，有一個人是創(chuàng)造價值的，有 一個人是沒有創(chuàng)造價值，是平庸的，有一個人是創(chuàng)造負(fù)價值，就是他沒有創(chuàng)造價值，甚至還有負(fù)擔(dān)，甚至 還會給公司造成損失。所以三個人當(dāng)中，只有一個人是勝任的，其他兩個人都是有工作問題的，實際上說 明什么，人，就像我

40、們中國所說的：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒有水吃。德國有人力 資源專家叫馬克斯，這個馬克斯專家呢，他統(tǒng)計下來，他通過長時間的人力資源分析，他發(fā)現(xiàn)人，一個人 有一份辛勤，但是人，當(dāng)人多了以后，人隨著他人數(shù)增加以后，并不是像我們想像中的人數(shù)增加業(yè)績就會 增加，比如說一個人是等于一個業(yè)績，如果是兩個人的時候呢，他就是已經(jīng)就是小于兩個人的業(yè)績，如果 是這個人數(shù)在逐漸開始追加的時候，如果是四個人呢，是小于三的業(yè)績，最關(guān)鍵的重點是，當(dāng)這個人數(shù)在 遞增的時候，如果這個人達(dá)到八個人的時候，這個團隊達(dá)到八個人的時候，那么他是小于四，這是關(guān)鍵點。 小于四，也就是說，你的企業(yè)的團隊，招聘來的伙伴，那么

41、很多時候就是人員多多，而且績效下降。 還有一點，最有重要的事情是，美國人力資源協(xié)會統(tǒng)計下來，在人員的負(fù)擔(dān)成本上是相當(dāng)高的，每個公 司都是相當(dāng)高的，而高的原因是在于我們進入了我們不知道的最重要的數(shù)字。就是，比如說，我今天要支 付一個員工的工資，是 1000 塊錢，那么我們就認(rèn)為員工的成本就是 1000 塊錢，對嗎？那是肯定不對的。 員工拿到手上的工資是 1000 塊錢，而企業(yè)給他的支付的是多少錢呢？企業(yè)是承擔(dān)了他的多少錢呢？員工 收入，他的收入只是 1000 塊，這是他自己收入的，是看得見摸得著的，難道你說成本你的企業(yè)成本就是 1000 塊嗎？我們很多企業(yè)家可能是，我們認(rèn)為可能是啊，最多我們認(rèn)為

42、，“噢，其他還有一些負(fù)擔(dān)吧。比 如說還有一些養(yǎng)老金，還有一些保險啊，”可能我們認(rèn)為，可能是還要增加 50%，最多人告訴我可以增加 2 倍，到 2000，但是我告訴大家，美國人力資源協(xié)會統(tǒng)計下來的數(shù)字是多少呢？如果一個員工是 1000，接 下來是多少呢？5000，你注意這個數(shù)字，是 5000。實際上也就是說一個員工有 1000 塊，他拿到的工資有 1000 塊。但是一個企業(yè)在這個員工身上所支付的成本是 5000，其中有 4000 他是沒有辦法看，用現(xiàn)金表 達(dá)的。為什么呢？這 5000 里面是什么呢？比如說員工進來以后要不要培訓(xùn)，要花培訓(xùn)。要不要經(jīng)過考核。 好，培訓(xùn)，考核。員工進來以后要不要桌子，

43、要不要辦公用具，要不要燈光，要不要房間，要不要尺寸， 員工進來以后要不要消費，要不要到洗手間，要不要開始采取各種他為了工作，為了完成任務(wù)消耗，同時 員工進來以后要不要管理成本，這個員工進來了，上面還有頭，有主管，他對誰負(fù)責(zé)。所以人，這個成本， 你根本不是說他拿到的獎金的那一部分，不是他的工資的收入的那一部分，而是因為這個員工一旦進來他 就有管理成本，他就有房租、水電成本，他就有辦公設(shè)備成本，他就有這個員工還要在這個過程當(dāng)中消耗 各種費用的成本。 還有一個最大的風(fēng)險成本還沒有計算進去?，F(xiàn)在，剛才說的是 5000 塊，是看得見的成本是算得出的成 本，平均成本說的是，但是還有一個最大的風(fēng)險成本是什么

44、呢？就是員工如果按照人力資源協(xié)會上所說的， 三個人只有一個是創(chuàng)造價值的，另外兩個人是沒有創(chuàng)造價值的，那么假設(shè)這個人就沒有創(chuàng)造價值怎么辦？ 他會怎么樣？他會制造負(fù)責(zé)價值，他會在團隊里面不斷去造成成本虧損，而且會給公司造成嚴(yán)重?fù)p失，比 如說他得罪客戶啊，比如說因為他的服務(wù)態(tài)度啊，因為他的熱忱啊，因為他的性格啊，導(dǎo)致了給公司造成 了其他一些損害啊，比如說他或者給公司造成一個什么承諾啊，兌不了，給公司造成一個承諾，對外對的 承諾，這個承諾無法兌現(xiàn)啊，造成了商業(yè)損失啊，品牌損失啊，包括客戶流失啊，這些風(fēng)險都無法計算。 所以你就可以看得出來為什么我們的第二把刀就是砍人手呢？砍人手是基本上所有的企業(yè)家首先一

45、上 任，特別是新上任，新官上任，新官上任的所有企業(yè)家我都看到都是干這個事情的。杰克威爾遜 1981 年 接手通用電氣公司，他第一件事情就是砍人手，第一次砍了 2 萬，馬上股票上升，過了半年股票又疲軟了， 馬上又來一個績效評估，通過績效評估又砍掉 2 萬，哦，股票又上來了。華爾街馬上就看好他，哇，鐵腕 領(lǐng)導(dǎo)，“子彈威爾遜”叫做，他叫號稱，外號叫子彈，然后緊接著他又過半年，又砍掉 2 萬。你看很多頂尖 級的一上任就是砍人手，先把人手砍掉，因為砍人手就是能夠增加績效。 反過來，人不是人多，人不是多，而人呢，人就是因為人多了，在團隊里面不是少是多，而且人手增加 是最容易的，非常容易增加，比如說，很多時

46、候因為這項工作多了，有人就對你老板說，“老板，我們 增加一個人吧”，“好，”你就說，“好啊，就增加”。其實這項工作是不是長期呢。增加人手多簡單吶，馬上 招啊，馬上來啊，我們經(jīng)常都說請神容易送神難。特別是有的企業(yè)家不夠成熟的情況下，他不敢用面子去 砍人手，就人手增加進來，進來是進來了，但是他不敢對一些不勝任工作的員工，沒有這種魄力和決斷力 去辭退一些員工，那就更完了，怎么啦，因為人只有進結(jié)果沒有出，然后最后全部都在死水一潭，再加上 人一變，企業(yè)就變成個大頭兵，變成官僚機構(gòu)，變成人浮于事，人一旦多了，最后好咯，效率低下，反應(yīng) 速度緩慢，然后客戶服務(wù)推諉，然后政治斗爭，然后之間搬弄是非，等等人際關(guān)系

47、緊張，因為沒有事干， 所以砍人手成為最重要的方法。那么我們今天給大家砍人手具體怎么砍呢？具體給大家分享幾個辦法。 第一辦法就是具體怎么做，我們來看看世界上最頂尖級的公司，它們是怎么做，它們在，這些頂尖級的 公司，就是這些包括比爾蓋茨，它有世界最一流的產(chǎn)品，像 ibm，像戴爾電腦，像英特爾公司，它們都有 世界上最頂尖級的技術(shù)，不可替代的資?但是它們在人員管理上有非常果斷的策略和方法，就是砍人手，它 們做的方法，第一個是，他們往往都是“人人頭上有指標(biāo)”，就是千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，針對 每一個員工全部都用績效量化，用利潤導(dǎo)向，用數(shù)字說話，人人都要有指標(biāo)，有目標(biāo)，而目標(biāo)在制訂的時 候，每一個

48、人制訂的時候要有五項原則，一個是不管任何一個員工你的目標(biāo)必須是明確的。 第二個是你必須要有數(shù)字可以量化的，所以你必須把工作量化出來，你做的這個工作，你的工作績效是 什么？你增加收入，你增加多少收入？數(shù)字 10 萬，2 萬，5 萬，500 萬，還是 1000 萬？員工在團隊里面 就是兩種人，一種人是什么？一種人是收入的人，創(chuàng)造銷售收入的人，營銷的人，那么這時候，好了，他 的這個數(shù)字就是銷售收入，一種人是花錢的人，那么他的數(shù)字是什么？兩個數(shù)字，一個數(shù)字就是控制成本， 怎么把錢，原來花的是 10 萬，現(xiàn)在怎么花到 7 萬，把成本首先降下來，而且還要在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上， 另外一個指標(biāo)對他是什么？因為他

49、是一個成本花費的人，必須變成一個價值創(chuàng)造的人，他要創(chuàng)造價值，就 是他花出去錢，必須要轉(zhuǎn)化成價值，你花 8 萬塊買一個東西，你花 2 萬塊買一臺電腦，而電腦就必須變成 價值，必須為公司提升效率，必須為公司的利潤創(chuàng)造利潤，所以這個就變成了把成本變成了價值的中心， 把營銷變成了創(chuàng)富中心。 好了，所以這個在目標(biāo)設(shè)定上，第一要明確，第二數(shù)字，第三呢，要具有挑戰(zhàn)。也就是說，你的所有目 標(biāo)不是你過去達(dá)成的，是你過去，過去比如說 100 萬，去年，2004 年你是 100 萬，那么今年你可能就是 150 萬，或者 200 萬，總經(jīng)理也是一樣，每一個人都要從總經(jīng)理、副總經(jīng)理包括員工，所有的員工都要有 挑戰(zhàn)性的目

50、標(biāo)，也就是超越，超越昨天。 第四一個是叫做什么，叫合理。你不能夠好高騖遠(yuǎn)，你不能夠太脫離實際，然后“我要成功，我要賺錢， 我要成為億萬富翁”，怎么可能呢？怎么成為億萬富翁呢？用什么方法去成為億萬富翁？你現(xiàn)在是多少？你 現(xiàn)在的基礎(chǔ)在哪里？所以我們要知道目標(biāo)，目標(biāo)是我們的方向，是彼岸，但是還要知道我們現(xiàn)在的位置， 我現(xiàn)在的位置在哪里，然后我們才看到我們和目標(biāo)有多遠(yuǎn)，我們怎么去達(dá)到這個彼岸，所以這個就像我們 打靶，打靶之前必須要有靶心，靶心就是我們的目的，要有靶心然后才有射擊，但同時，同時你要知道靶 心的同時，你還要知道你現(xiàn)在所處的位置在哪里？你是高的還是低的？你以為你的位置在哪里，你還要知 道，有

51、時候你的射程你根本就打不到。 所以最后一點呢，最后一個是目標(biāo)的最后一個原則是什么呢？要有時間限制。你必須要有時間限制。什 么時間完成，什么時候完成。你說你的銷售部，你這個員工要完成 200 萬。好。200 萬。怎么完成 200 萬。 什么時間？最后完成的時間是 12 月 31 號，但是不可能等到 12 月 31 號啊。那么，200 萬必須把這個數(shù)字 分解，所以必須明確，必須數(shù)字化，而且必須把它分解，目標(biāo)就是可以分解。分解干什么呢？把 200 萬分 解到每個月，比如說每個月是多少，30 萬，或者是 40 萬，20 萬，10 萬，都有可能，根據(jù)你自己的業(yè)務(wù) 規(guī)律和你過去的狀況，然后呢分解到每月，每

52、月分解完了怎么？還要分解到每周，分解到每周，所以數(shù)字 要把它全員按年、按月、按周、按日把它分解，要到這種程度，分解完了以后我們才能知道目標(biāo)績效量化 在哪里。 而且還有一個最重點，還有一個重點是什么，人人數(shù)字量化有一個重點是在于，我們既然今天講的是利 潤，我們今天講的是砍掉成本，所以我們的銷售模式上，包括我們對獎員工的獎勵機制上還有一個問題， 就是我們大部分的企業(yè)都是用收入乘以百分比等于他的傭金，這就是對銷售團隊的管理，基本上都是這樣， 但是你注意，收入是什么？收入只是證明你公司有這樣的收入進來，并不能證明你的公司有利潤，但是我 們很多的企業(yè)家就是用收入乘以數(shù)字等于傭金，所以結(jié)果是什么呢？員工是

53、有收入的，但是企業(yè)是有虧損 的。出來的結(jié)果就是你的員工從來不關(guān)心成本，他只關(guān)心“我的銷售收入”。而但是企業(yè)你是肯定最終結(jié)果， 我們要的是結(jié)果，你企業(yè)不管任何銷售收入都要有減，那么因為在管理過程當(dāng)中，所以我們?yōu)榱撕唵?，?了簡單，甚至我們都進入一個誤區(qū)，覺得，“哎呀，反正這個，作為這種制度已經(jīng)不錯了，作為這么一個績 效管理已經(jīng)不錯了，”但是還不行，所以今天我們看到很多頂尖級的公司他們都采取了很多措施在這個問題 上把收入，把它改成什么呢？改成不用收入，它們改成毛利潤，毛利潤，也就是收入減掉成本，今天一開 始我們就說到這個公式，收入減掉直接成本等于毛利，毛利減掉費用等于稅前利潤，所以才用毛利潤乘以

54、也許因為毛利潤是減掉了一個數(shù)字了，減掉成本了，所以這個時候提成比例可能是增加，增加到 15，最后 等于他的傭金，你看，但是這個結(jié)果就完全發(fā)生變化了，這個結(jié)果的變化在于兩個方面，第一個就是員工 他會關(guān)心成本，他會關(guān)心收入同時他會關(guān)心成本，他會知道成本是多少，因為這個成本，他要減掉成本， 毛利必須減成本才能得到，所以他會關(guān)心，主動，自動自發(fā)，因為他的利益在這里，利益在驅(qū)動，自動自 發(fā)，他會去關(guān)心公司的成本是多少，然后幫助公司一起，我們叫做“提升績效，人人有責(zé)，控制成本，也必 須人人有責(zé)”。所謂人人有責(zé)不是你喊出來的，需要和他的利益直接關(guān)聯(lián)的，如果一旦和他直接關(guān)聯(lián)，他就 會去為他的利益也同時為公司的

55、利益一起去著想，所以如果你變成了，這個是第一的。第二個好處是什么 呢？如果你原來用收入，員工很容易迫使公司降價，因為他會說“競爭太激烈呀，還有客戶要求降價呀，” 因為這個時候他只關(guān)心收入，他不關(guān)心其他的，而且但是公司一旦降價，我們知道的，公司一旦降價， 10-9=1，但是 10 如果降到 9 呢，9-9 就變成 0。所以暫時這個時候 9-9，但是公司沒錢賺，但是個人還有 錢，因為 9 還可以乘以 10，我，利潤，我還可以得到，所以個人還可以得到，不會影響的，個人的利益是 有保障，但是公司呢肯定是沒有利益的。好了，所以在這個問題上也是很重要的一個轉(zhuǎn)折點，但是，當(dāng)你 對員工，你是怎么激勵他的，你激

56、勵他什么你就得到什么。好，所以除了績效評估、利潤導(dǎo)向就是數(shù)字說 話，數(shù)字說話，數(shù)學(xué)管理數(shù)字說話，這是第一個方法。 第二個方法就是有的人對我說，“那么李踐老師，問題是我們很多員工他沒有績效啊，他沒有績效怎么 辦，比如說”，他說“有辦公室、后勤服務(wù)人員，阿姨沒有績效，比如說保安沒有績效。比如說他也不花錢， 他也沒有收入，沒有收入也沒花啊，你怎么讓他做這個績效表格表呢？”那么如果沒有的話呢，所有的后勤 就確實和收入和錢沒有關(guān)系，我們說了，今天說到，錢就是，要么就是有收入進來，是負(fù)責(zé)營銷方面，要 么就有花錢出去的人，和錢花出去有關(guān)聯(lián)的人，那么這個都需要和這個利潤，等會我會講，都要和數(shù)字掛 鉤，但是如果

57、他和數(shù)字一點關(guān)系都沒有怎么辦？ 今天我給大家分享兩個，有兩個工具。 一張工具叫做時間圓餅圖。時間圓餅圖就是你看這個是一個圓，實際上這個圓這些張時間表格，這里呢 是八點，這里呢是九點，這里呢是十點，這里呢是十一點，這里呢是十二點，一樣的，和我們的時間表格 一樣的，這里呢是兩點，這里呢是三點，然后這里呢是四點，這里呢五點，這里呢六點，這個時間圓餅圖 是什么意思呢？就是針對沒有績效的員工，那么他們呢把他們的工作職責(zé)從早上八點鐘開始，那么我就說， 你從早上八點到九點你做什么，把職責(zé)寫出來，一、二、三，具體做什么，九點到十點你做什么，一、二、 三，十點到十一點你做什么，一、二，十一到十二點你做什么，一、

58、二，十二到一點你休息，可以，ok， 你現(xiàn)在休息，但是一點到兩點你做什么，兩點到三點你做什么，三點到四點你做什么，四點到五點你做什 么，噢，這個圓餅圖就可以幫你看出來你的所有工作績效是不是飽和的，你是不是一個，是不是我們在人 浮于事。如果你寫不出來，就說明你的工作根本就沒有量，你根本沒有需要這個工作，我們就可以看出有 沒有必要再設(shè)立這個工作。 好，這是一個時間圓餅圖，還有一個叫做時間職責(zé)圖。時間職責(zé)圖是說的第一把每一個員工的工作崗位、 職責(zé)列出來，職責(zé)列出來，然后呢，第二個把你的時間分配，時間分配按照圖表畫出來，也是一個圓餅圖， 你的工作職責(zé)是什么，主要的工作職責(zé)，然后根據(jù)你的主要工作職責(zé)，根據(jù)

59、你占的比例，時間比例。比如 說我是一個銷售部的經(jīng)理，我的工作職責(zé)是，第一，出去拜訪客戶，占我百分之多少？30。第二，我打電 話占了我 20，第三我培訓(xùn)員工，占了我 30。這就是把你的工作按照這個時間計劃表列出來，這樣的話， 這張表格主要反映的是什么，就是反映一個人是不是，你的工作是不是輕重緩急要事第一，是不是 20%的 事情是你最重要的事情，什么事情做到最好，什么事情你把時間花在最有價值的事情上，所以這張表格呢 可以幫助我們每一個人，可以讓我們知道那一項工作是我們最重要的工作，這就要求經(jīng)濟學(xué)的阿爾巴法則， 20%的事情決定了 80%，那么這 20 的事情是最重要的事情，那么是不是每一個領(lǐng)導(dǎo)者或者每一個員工把 自己最重要的時間花在，首先是花在最重要的事情上，產(chǎn)生最高的價值，也就是把時間花在最有生產(chǎn)力的 事情上。 績效評估，除了剛才說的，第一個是“人人頭上有指標(biāo)”，量化指標(biāo)，量化數(shù)字以外，還包括量化時間， 量化工作職責(zé)，那么還有一個辦法就是績效評估，而績效評估呢，所有指標(biāo)式企業(yè)幾乎都會要做績效評估， 沒有不做績效評估的企業(yè)，如果沒做，那我就可以這樣跟你說，沒有做評估的企業(yè)一定是利潤不