人力資源管理實驗報告

1、人力資源管理實驗報告06 人力資源治理一班 楊揚 20060410060121 實驗一：名稱：離職手續(xù) 實驗目的：職員離職必須辦理一些手續(xù)，而人力資源部門在其中扮演 著審核和溝通的重要作用，通過對離職有關案例的分析，學習離職治理中 的分析方法，了解造成離職的緣故，學習如何減少離職對企業(yè)運營的阻礙 等。實驗過程與內容：06rlzy0121- 離職手續(xù)任務的歷史記錄 你來到辦公室 人力資源部經(jīng)理張斌講： 我是張斌，請到我辦公室來一下。你講： 好的。你來到經(jīng)理辦公室 人力資源部經(jīng)理張斌講： 產(chǎn)品開發(fā)部的新職員趙文軍剛剛提出要離職。你講： 哦，他有講什么緣故嗎？ 人力資源部經(jīng)理張斌講： 講是沒有進展空

2、間，薪水太低。我想讓你來跟他 談一次，了解一下他到底是不是因為那個緣故辭職的。你講： 好的。人力資源部經(jīng)理張斌講： 只是在跟他談之前，我想和你談談關于離職面談 的咨詢題。選擇：1、我覺得沒必要，無話可講，人都要離開了還需講什么？ 2、公司培養(yǎng)他幾年，他難道走了，這種人還跟他羅嗦什么？ 3、例行公事而已，離職的職員大多數(shù)在那個時候是可不能講出實話的。4、我覺得依舊有必要的，面談是最直截了當?shù)臏贤ǚ绞?。只是面談前需要做預備，談話的技巧專門重要。你選擇了： 4人力資源部經(jīng)理張斌講： 是的。他們可能因為種種緣故不情愿講出實話。然而我們依舊能夠通過坦誠的溝通，了解到他們離職的緣故，面談前，我 也需要對職

3、員的情形有所了解。即使離職職員不情愿講出離職的真正緣故， 也能夠讓他感受到公司是尊重和關注他的。人力資源部經(jīng)理張斌講： 你明白離職面談的目的嗎？ 選擇：1、了解職員什么緣故要離職，找到我們治理上的不足，能夠有針對性的改進。2、為了挽留職員，在面談中了解到他的困難，盡可能的幫他解決。3、這是離職過程中的一個環(huán)節(jié)，因此不能夠少，目的確實是了解一下他什么緣故離職。你選擇了： 3人力資源部經(jīng)理張斌講： 是的，面談的目的要緊是為了了解職員什么緣故要離職，企業(yè)在哪些方面存在不足，然后針對這些緣故改進，防止流失更 多的職員，因此，能挽留的依舊盡量挽留。人力資源部經(jīng)理張斌講： 那你明白離職面談要遵守哪些原則嗎

4、？ 選擇：1、不應該草草終止吧，要緊是為了了解職員什么緣故要離職，草草終止的話會咨詢不出什么，也會讓職員覺得沒有誠心。2、讓職員感受到公司對他的尊重與關懷，不要只是應對職員或者為公司貼金，如此才能得到主動的、有價值的回饋。3、面談咨詢題要留有較寬的摸索空間，不要只是按事先列出的咨詢題逐項慣例式地發(fā)咨詢，要像朋友談天那樣，能有好的氛圍。4、地點設定應有隱私性，要保證談話不被打斷。你選擇了： 1 2 3 4人力資源部經(jīng)理張斌講：對，這確實是我們所講的實效性、真誠性、開放性、暢所欲言的原則。人力資源部經(jīng)理張斌講：你覺得面談選在什么時候比較合適？選擇：1、剛提出離職時刻吧，晚了想留都留不住了。而且他一

5、提出來，我們就找他做思想工作，顯得多么重視啊。2、正式離職那天吧，只有正式離職了，才叫做離職面談啊。3、離職后，只有正式離職了，職員才敢于講真話，不然專門多話差不多上敷衍的漂亮話。你選擇了： 1 2 3人力資源部經(jīng)理張斌講：是如此的，面談時機有三個時段：一是提出離職時刻，二是正式離職當天，三是離職后三個月左右。人力資源部經(jīng)理張斌講：你覺得什么樣的人適合主持面談？選擇：1、應該找和他熟悉的人吧，如此更容易進行談話嗎？ 2、直截了當主管吧，他會比較了解自己的直截了當下屬，咨詢起來也更有針對性。3、不的部門的主管，和他沒有直截了當利益關系的，講起話來也更容易。4、人力資源部專業(yè)人員，這應該是人力資源

6、部的工作。而且他們也是專業(yè)的人員，做的會比不人做的好。你選擇了： 4人力資源部經(jīng)理張斌講： 原則上講，公司能夠授權任何人去主持離職談話， 前提條件是那個人必須是離職職員能夠公布、坦誠對待的人。人力資源部經(jīng)理張斌講： 只是直截了當主管不宜出面。一樣地，離職職員 都有專門強的牢騷埋怨和批判建議的發(fā)泄欲望，甚至有些人期望得到人力 資源治理部門對其行為、表現(xiàn)給予評判和指導，這對他們來講是個職業(yè)生 涯總結。選擇：1、15分鐘,時刻太長可能會讓不人覺得專門煩的。2、30分鐘,和開個小會的時刻差不多就好了。3 、一個小時，要咨詢出點東西來確信要比較長的時刻。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講：面談時刻以 2

7、0 分鐘至 40 分鐘之間較為妥當。過短得到的信息會不全面，過長雇員會生厭煩情緒。人力資源部經(jīng)理張斌講：面談前我們需要做預備工作嗎？選擇：1 、要的吧，預備離職者的個人差不多資料，以往績效考核記錄等，可讓離 職者感受到面談者關于當事人離職的重視程度。2、我覺得沒什么必要，差不多上一個公司的，要談的東西還不清晰嗎。你選擇了： 1人力資源部經(jīng)理張斌講： 我們需要預備好離職者的個人差不多資料和檔案、 離職申請書、以往績效考核記錄等，以便正確把握離職緣故，也可讓離職 者感受到面談者關于當事人離職的重視程度而非敷衍了事。人力資源部經(jīng)理張斌講： 我們如何樣能夠把面談工作做的更好呢？ 選擇：1 、能夠先幫面

8、談對象倒杯茶水，營造一種輕松自然的氣氛，如此的談話更1、是如此的，我們剛剛接到你們部門趙文軍的離職申請，我們想了解一下容易進入狀態(tài)。2、注意他面部表情，手上的小動作等等，按照其心理適應狀況逐步展開交流。3、多聽，做他的傾聽者；少講，及時作良性或補救性溝通，必要時給予指導、關心。你選擇了： 1 2 3人力資源部經(jīng)理張斌講：是如此的。人力資源部經(jīng)理張斌講：另外我們還能夠了解職員立即上任的新公司職務，看看到底是什么因素吸引著他，企業(yè)在同一方面什么緣故會讓他敗興，同 時最好能聽聽他對企業(yè)的建議，留下他的電話以便以后與他保持聯(lián)系。人力資源部經(jīng)理張斌講： 面談終止后，我們如何去獲得最終的結果，從而 明白企

9、業(yè)在哪些地點需要改進？ 選擇：1、能夠把職員在面談中所講的，與其直截了當主管的講法進行對比，也能夠用其個人差不多資料、培訓記錄及考核記錄進行求證?？纯词锹殕T的個 人緣故，依舊治理上或者薪資待遇的咨詢題。2、把一個季度， 或者半年、 一年的離職緣故， 做成一個分析表， 通過圖表， 更直觀的全面的了解整體的人事變動情形及其緣故，然后采取相應計策。你選擇了： 1人力資源部經(jīng)理張斌講： 我們要及時采取相應措施，才能有效減少人事變 動和降低職員離職成本。例如，大多數(shù)職員對工作條件、環(huán)境、直截了當 主管中意，但依舊離職不干了，因為公司所付薪水不能滿足他們的差不多 生活開銷，現(xiàn)在提升薪資水平成為關鍵。又如，

10、專門多職員對考核不滿， 致使職員離職，人力資源部門得重新凝視考核指標及權重、考核方式等。人力資源部經(jīng)理張斌講： 嗯，我看你把握的也差不多了，去做這次離職面 談吧。你講： 好的。人力資源部經(jīng)理張斌講： 我那個地點有一份通常詢咨詢的咨詢題的列表， 給你參考參考。另外有份趙文軍的離職申請單。系統(tǒng)提示： 經(jīng)理給你一份文件及趙文軍的離職申請單 你講： 好，那我去做面談了。人力資源部經(jīng)理張斌講： 好的。你來到辦公室 劇情選擇： 你找開發(fā)部王經(jīng)理了解情形 你講： 你好，是開發(fā)部王經(jīng)理嗎？我是人力資源部的。開發(fā)部王經(jīng)理講： 是的。有什么情況嗎？ 選擇：他離職的緣故。2、是如此的，我們剛剛接到你們部門趙文軍的離

11、職申請，我想了解一下他最近的表現(xiàn)如何樣？ 你選擇了： 2開發(fā)部王經(jīng)理講：嗯，考評你們也看到了。他自己認為他專門不錯, 我看可不如何樣，專門是態(tài)度專門差。老是請假。我們任務專門重，他總 是拒絕加班。阻礙項目的進度。如此的人，留在那個地點，會專門苦惱的。也嚴峻阻礙其他同事的主動性。你講：趙文軍講他的離職緣故是“薪水太低，沒有進展空間”，您認為是 如此嗎？ 開發(fā)部王經(jīng)理講：不管他什么緣故，讓他走好了。你講：我們還有有必要了解他辭職的真正緣故。要不如此吧，我去跟他談 談。開發(fā)部王經(jīng)理講：嗯 開發(fā)部王經(jīng)理講：那也行吧。你講：你好，是趙文軍嗎？我是人力資源部的。開發(fā)部趙文軍講：你好。你講：我們收到你的離職

12、申請了。開發(fā)部趙文軍講：批準了嗎 ?你講：呵呵，這么著急啊。我們想跟你聊聊。開發(fā)部趙文軍講：嗯，好吧。你講：那好，我們就在小會議室見面吧，你看能夠嗎？ 開發(fā)部趙文軍講：好吧。你來到小會議室 你講：你好，我是人力資源部的楊揚。開發(fā)部趙文軍講：你好。選擇：1、來杯咖啡嗎？ 2、我受人力資源部的托付，來跟你談談你辭職的咨詢題。你選擇了： 1開發(fā)部趙文軍講：哦，感謝。你講：味道真是好極了。開發(fā)部趙文軍講：哈哈，你是在做廣告吧？ 你講：哈哈，是有點那什么了。選擇：1、最近工作如何樣？有什么不順心的情況嗎，都弄的要辭職了？ 2、如何要辭職的，公司哪做得不夠呢？你選擇了： 1開發(fā)部趙文軍講：比較煩，新來的部

13、門經(jīng)理，我們總是不能專門好的合作， 意見不一致，而且我覺得他的能力選擇：1 、同事相處么難免有些爭辯， 這么短的時刻就講和不來啦， 再磨合磨合啊。2、經(jīng)理如何講是新來公司的，是專門需要你們這些老職員支持的。你選擇了： 2開發(fā)部趙文軍講： 嗯那個你講的是有道理，只是我們有過幾次正面沖突。選擇：1、那你覺得你們在哪些方面合作的不是專門愉快？ 2、是在具體工作方面，依舊他的治理方面呢？你選擇了： 1開發(fā)部趙文軍講： 你明白，寫程序本身就蠻累的，他還老是催著我們趕進 度，加班沒關系，但我們如何講不是鐵人，不能一刻不停的干呀。再講， 本來那個進度就不合理。選擇：1 、這些咨詢題你差不多上一個人在想，有沒

14、有和不人交流過。2、你有沒有跟王經(jīng)理講過這些咨詢題呢？你選擇了： 1開發(fā)部趙文軍講： 講了，他有他的理由，講是合同差不多簽了。不趕，要 賠鈔票的。還講是我們水平不夠才做不了那么快的。前不久，我講做不下 去了，一時火氣太大，拍了桌子。你講：要不我們跟王經(jīng)理一起談一談，大伙兒溝通一下，咨詢題總是能夠 解決的嗎，你看如此好嗎？ 開發(fā)部趙文軍講：現(xiàn)在都如此了，依舊罷了吧， 選擇：1、在公司都做這么多年了，環(huán)境同事都熟悉，出去都要從頭開始，依舊大伙兒坐下來談談的好。2、咨詢題總是有解決方法的，不要如此嗎。你選擇了： 1開發(fā)部趙文軍講：哎 你講：在公司的立場，像你如此有能力的人確信不想你離開。作為同事，

15、大伙兒都有感情的，確信也不想你走的。開發(fā)部趙文軍講：可我朋友差不多幫我介紹了一個工作，我差不多聯(lián)系好 了，這邊移交完畢，我就去那兒了。你講：太惋惜了。你講：那兒提供什么條件呢？ 開發(fā)部趙文軍講：和那個地點也差不多，關鍵換個環(huán)境。選擇：1、我看你的辭職申請，里面看起來對公司提供的進展空間，還有你的薪水不是專門中意，你覺得公司具體在哪里需要加大。2、你期望今后有什么進展，現(xiàn)在有沒有什么規(guī)劃。你選擇了： 2開發(fā)部趙文軍講： 做了這么多年的程序員，我想轉變一下，做做系統(tǒng)分析 或者項目治理。我覺得公司總是對外招人，是不是也能夠考慮一下內部職 員。另外像我如此每個月要還房貸，壓力專門大。按照公司現(xiàn)在的薪資

16、制 度，我的工資幾乎沒有什么上漲空間了。你講： 據(jù)我們了解 現(xiàn)在程序員的職位，差不多差不多上那個薪水，你覺得 那個待遇?開發(fā)部趙文軍講： 程序員事實上是腦力和體力并行的工作，我覺得應該適 當?shù)募蛹有?，我們?jīng)常加班，工資卻沒有提升。你講： 按照你的了解，跟其他公司相比，你覺得我們的待遇如何？ 開發(fā)部趙文軍講： 行業(yè)么，中等水平吧。我也有幾個朋友是做 IT 行業(yè)的。有的比我高，也有的不如我。你講： 你認為我們的福利打算如何？還需做什么改進？ 開發(fā)部趙文軍講： 嗯，那個么，該辦的保險都有了，沒什么咨詢題。其他 方面，公司也考慮的比較周到，還算不錯啦。你講： 公司在對你們的培訓做的如何樣？ 開發(fā)部趙文

17、軍講： 這方面做的還不錯，前段時刻為了過 CMM 3 ，還組織 了專門的培訓，我們的開發(fā)也規(guī)范了許多，依舊專門有意義的。你講： 在工作中你與同事合作得如何樣？ 開發(fā)部趙文軍講： 除了跟小王，其他人合作還蠻愉快的。你講： 這是你上個月的績效考評表，你看看。開發(fā)部趙文軍講： ?。⌒⊥鯇ξ业脑u判這么差。你講： 你沒看過嗎？ 開發(fā)部趙文軍講： 我們只管交上去，最后到底如何了，從來就不明白的。你講： 辭去工作，你有什么感想？ 開發(fā)部趙文軍講： 在這工作了好幾年，確實是我呆的時刻最長的一家公司了。然而，專門遺憾，最后依舊不得不走。你講： 我感到專門惋惜。今天我們就談到那個地點吧。開發(fā)部趙文軍講： 好的你來

18、到經(jīng)理辦公室人力資源部經(jīng)理張斌講：跟趙文軍談過話了？你講： 談過了。人力資源部經(jīng)理張斌講：談的結果如何？選擇：1、薪水和進展空間的咨詢題不是他要緊的離職緣故，關鍵的緣故是對主管的不滿。2、正如離職申請上所講，他認為薪水偏低，沒有足夠的進展空間。你選擇了： 1人力資源部經(jīng)理張斌講： 如此啊，我只能在離職申請上簽字了。下面我們 要協(xié)助好交接工作。人力資源部經(jīng)理張斌講： 招一個合適的職員，是件專門不容易的情況。減 少職員的流失，能夠降低我們的一系列成本。趙文軍辭職的決心已定，我 們差不多無法挽回。他的離職申請我差不多簽過字了。你去給他辦理剩下 的離職的手續(xù)吧。系統(tǒng)提示： 經(jīng)理給你趙文軍的離職申請和離

19、職通知 你來到辦公室 你講： 是如此，你的離職申請，人力資源部差不多批準了，你還要拿到總 經(jīng)理那兒簽字。然后你把“職員離職交接清單”填好，交有關部門主管簽 字。最后拿到我那個地點來。開發(fā)部趙文軍講： 好，苦惱你了。系統(tǒng)提示： 你給趙文軍兩份文件。系統(tǒng)提示： 半個月后 開發(fā)部趙文軍講： 終于都填寫完成了，你看一下吧。你講： 好的。系統(tǒng)提示： 趙文軍給你幾份文件。你講： 能夠了，現(xiàn)在講一下你的檔案。開發(fā)部趙文軍講： 好的。明我差不多給你開好了，到下一個單位辦理人事手續(xù)的時候會用的上。開發(fā)部趙文軍講： 感謝。你講： 好了，最后你在離職通知單上簽字，那個是我們人力資源部要留檔 的。開發(fā)部趙文軍講： 行

20、，真是苦惱你了。實驗體會：通過此次情形模擬，是我充分認識到離職手續(xù)的辦理的流 程。同時，在面對職員的離職，人力資源部門最重要的工作在于通過面談， 了解到職員離職的真實緣故，從而有利于改進人力資源的策略，保證人員 的穩(wěn)固。實驗二：名稱：設計考評方案任務實驗目的： 設計考評是績效治理中的關鍵一環(huán)。通過情形模擬，了解 企業(yè)戰(zhàn)略目標通過層層分解最終落實到個體身上，變成職員個人的工作目 標。然后再通過細化，最終變成用于衡量職職員作目標是否達成的關鍵績 效指標。實驗過程與內容：06rlzy0121- 設計考評方案任務的歷史記錄 你來到辦公室 人力資源部經(jīng)理張斌講： 你到我辦公室來。有情況要和你講一下。你講

21、：好的，趕忙就來。你來到經(jīng)理辦公室 人力資源部經(jīng)理張斌講：坐啊。你講：有什么情況要我做嗎？ 人力資源部經(jīng)理張斌講：是如此，我們打算讓你制定一份行政事務治理專 員的績效標準。你講：??？那個看起來有點難度吧。我從來沒有做過如此的情況啊。人力資源部經(jīng)理張斌講：嗯 人力資源部經(jīng)理張斌講：是有點難度，如此吧，我們先聊聊績效考評的一 樣方法，如此可能會給你一些啟發(fā)。你講：好啊。人力資源部經(jīng)理張斌講：對了，我那個地點有個案例，是關于一家房產(chǎn)銷售公司的。人力資源部經(jīng)理張斌講：你明白的，銷售房屋是一件難做的工作，傭金雖高，但行業(yè)內競爭猛烈。有家叫做華龍房產(chǎn)的公司決定采取一個方法來刺激銷售人員的工作熱情。公司為銷

22、售額最高的銷售人員提供一筆獎金。經(jīng)理每個季度都要列出職員的個人銷售數(shù)量，并據(jù)此排名，并獎勵最佳者。你猜猜最后發(fā)生了什么？ 選擇：1、重賞之下必有勇夫，有獎金的刺激，確信是人人都想做冠軍，公司的銷售額一定會大幅度提升。2、只獎勵最好的職員， 那么其他職員會可不能內心不平穩(wěn)呢？努力了半天， 什么都得不到，專門失落啊。3、冠軍只有一個， 為了得到獎金，會可不能造成職員之間不擇手段的競爭， 陷入爭斗之中，造成公司的業(yè)績下降？你選擇了： 1人力資源部經(jīng)理張斌講：呵呵，實際的結果并不像你想象的那樣。人力資源部經(jīng)理張斌講：這間公司的職員開始只干能關心自己排名第一的情況。文字工作沒人做了，電話被誤傳或干脆就消

23、逝了。為了爭取一個新客戶而競爭，幾乎是不擇手段。沒有了合作，道德觀念也消逝了，爭辯變 得越來越頻繁和猛烈。人力資源部經(jīng)理張斌講： 短期看來，某些銷售人員的銷售增加了；然而， 從長遠看，公司作為一個整體是可不能成功的。由于缺乏內部的團結和合 作，公司整體的市場份額被逐步蠶食。你講： 事與愿違啊。人力資源部經(jīng)理張斌講： 你認為造成如此結局的緣故是什么呢？ 選擇：1、績效和鼓舞方式不當，造成內部的無序競爭，損害了職員，更損害了公司的利益。2、短期來看，用排序的方法能夠刺激一些職員的主動性。然而這種方法也會刺激人們主動或消極的干涉不人的工作。就像華龍公司那樣，完全不像 是間公司了。3、只獎勵排名第一的

24、職員，會讓全體職員關注于那個唯獨的目標，其他更重要的情況他就可不能再關懷了。4、要緊是主管沒有和諧好銷售人員的工作。也有公司采納獎勵最優(yōu)秀職員的鼓舞方法得到專門好成效的。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講： 嗯，是的，專門明顯，績效和鼓舞的方式存在咨 詢題。你認為應該如何改進呢？ 選擇：1 、改變只獎勵最好的銷售人員的形式，采取 底薪提成獎金 的薪酬結構，每個銷售人員都能夠得到鼓舞。2、將單一的考核緯度改為多緯度考核。幸免銷售人員僅僅將視線盯在銷售額上面。因此銷售額確信是考核銷售人員的要緊緯度。另外還要改變僅獎 勵第一名的方法，每個銷售人員都應該按照自己的勞動獲得鼓舞。你選擇了： 2人力資源部

25、經(jīng)理張斌講：嗯，我也認同你的看法。人力資源部經(jīng)理張斌講：能夠增加什么樣的措施來改變如此的局面呢？1 、通常我們是從德、能、勤、績四個方面考核一個職員，我們能夠從這四選擇：個方面設計考核指標。2、銷售人員的銷售指標通常是已銷售達成率、收款達成率、客戶交易率三項指標綜合評定的，我們能夠參考如此的指標評定績效。3、第一要制定懲處措施，抑制不擇手段的爭奪客戶。其次要加大對銷售過程的考核和監(jiān)督，設定有關的考核緯度。另外能夠考慮將個人績效與團隊 績效相結合的考評，個人的銷售額與小組或者公司的銷售額均與個人的獎 金掛鉤，抑制內部無序競爭。你選擇了： 3人力資源部經(jīng)理張斌講：嗯，你分析的有道理，我也比較贊同你

26、的觀點。人力資源部經(jīng)理張斌講：你看看這份績效考評表。系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份資料 你查看了職員績效考評表（一） 人力資源部經(jīng)理張斌講：如何樣，看完了嗎?選擇:1、等下，我再認真看看。2、嗯，看完了。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講：你覺得這份考評表有什么特點?選擇:1、設定了多個考核緯度，比剛剛討論的那家公司采取的績效評估方案更加全面。然而沒有針對崗位設計考核緯度，不同的崗位考核的緯度是不一樣 的。2、考核的指標專門模糊?！皣栏褡袷毓ぷ髦贫?，有效利用工作時刻”，評判的標準是什么呢？每個人心中的標準是不一樣的。主管打分看起來隨意 性比較大，會造成職員對績效考評結果的意見比較大。你選擇了： 2人力

27、資源部經(jīng)理張斌講：嗯，有些道理。我認為這份考評表，最大的咨詢 題是沒有設計考評的依據(jù)，考評者在實施的時候，隨意性太大。另外，確 實是針對性不強，不同職位需要考評的要點也是不一樣的。不能泛泛的設 定考核緯度。人力資源部經(jīng)理張斌講：那么，你再看看這份職員績效考評表。系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份資料 你查看了職員績效考評表（二） 人力資源部經(jīng)理張斌講：如何樣，看完了嗎?選擇:1、等下，我再認真看看。2、嗯，看完了。標是以行動為導向、目標是切實可行的同時明確、可衡量。另外目標要有你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講： 這份考評設定了考評的標準，你覺得考評標準設 計的如何樣？ 選擇：1、還不錯啊，有指標就好操作

28、多了，能夠按照標準打分。2、指標設計差不多上是定性的，而非定量的。主觀的成分依舊專門重。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講： 嗯，我感受也是如此。人力資源部經(jīng)理張斌講： 通過前面兩張考評表，我們發(fā)覺了許多咨詢題。你認為我們應該如何設定考核緯度和考核的標準呢？ 選擇：1 、能夠針對目標進行考核，按照目標達成情形評定優(yōu)劣。目標是明確、能 夠衡量的。例如考核利潤，“獲得較高的利潤”如此的指標就毫無意義， 而“在本年末實現(xiàn)利潤 500 萬”就專門明確。2、通過工作的行為、結果等設計考核要素，結合對關鍵的事件的考評。如此平常的表現(xiàn)與關鍵的事件兼顧，更加全面和準確。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講： 通

29、常設計考核指標，應該參照 SMART 原則。目時刻限規(guī)定。你講： 那么是不是指標都能夠量化呢？ 人力資源部經(jīng)理張斌講： 那個咨詢題存在爭辯，就講銷售人員的績效考評 吧，看上去是最好量化的，銷售額、利潤率、回款率等差不多上絕對能夠 精確的，然而，我們如何區(qū)不不同銷售人員所在的地區(qū)差異？如何樣界定 團隊給予支持的差不？如何判定現(xiàn)有業(yè)績與以后業(yè)績的關系？看來精確的 背后隱匿著諸多模糊的因素。選擇：1、是啊，這是個專門頭痛的咨詢題，那么我們是不是能夠忽略這些因素，只關注能夠量化的部分指標？2、是不是能夠將地區(qū)差異、團隊支持的差異等等作為參數(shù)來設計銷售額、利潤率、回款率、進展客戶數(shù)目、估量來年的業(yè)績等等

30、量化指標呢？3、能夠考慮采納對比的方法來評判，沒有方法量化為數(shù)字，總還能夠定性對比的吧。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講： 這倒也是。你講： 實踐是檢驗真理的唯獨標準。人力資源部經(jīng)理張斌講： 也能夠這么做。例如像團隊精神，學習能力如此 的緯度。人力資源部經(jīng)理張斌講： 聊了這么多了，你來試試完成前面講的情況。你講：好吧，我來試試。系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份表格你編輯了行政事務專員職位的考評標準人力資源部經(jīng)理張斌講:填好了嗎?選擇:1、填寫好了。2、沒有填寫好。你選擇了： 1人力資源部經(jīng)理張斌講:好，那個先放一放。我們連續(xù)講績效考核的其他咨詢題。人力資源部經(jīng)理張斌講:通?？己说闹笜耸怯蓪ｉT多項組成的

31、。你認為每項考評指標的分值應該如何設定呢?選擇:1、每項的最大分值差不多上一樣的。我們需要全面的評判。2、按照重要程度設定分值，最重要的項目所占的分值比例也就比較大。通常關于工作結果的考核所占地比例應該是最大的。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講：嗯，如此設計比較合理。工作的內容也分輕重緩急，考核必須考慮這些因素。人力資源部經(jīng)理張斌講：那個地點有一份我們集團生產(chǎn)副總的月度考核表, 你拿去參考參考。系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份文檔 你查看了生產(chǎn)副總考評表 人力資源部經(jīng)理張斌講：如何樣，看完了嗎?選擇:1、等下，我再認真看看。2、嗯，看完了。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講：看完了有什么方法?選擇:1

32、、不同部門做出綜合的評判，有上級的評判，也有同級和下級的評判，專門全面。2、以生產(chǎn)副總的關鍵指標為核心設計考核緯度。兼顧了崗位技能，工作態(tài)度等等指標。3、關鍵的重要指標都采納了量化的考核方法。不可量化的指標，采取了多人評判的方法，相對比較客觀。你選擇了： 1 2 3人力資源部經(jīng)理張斌講： 你看得專門認真，不錯。人力資源部經(jīng)理張斌講： 我們在制定績效考評方案的過程中，有人認為公 司的所有崗位都應該采取統(tǒng)一的考評方案，你如何看？ 選擇：1、應該如此啊，方法統(tǒng)一才能顯得公平合理。2、不同的職位，考核的內容不一樣，方案也應該有所不同。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講： 是的，我也支持這種觀點。人力資

33、源部經(jīng)理張斌講： 就像剛才給你看生產(chǎn)副總的績效考核指標，要緊 采納的是關鍵績效指標?？己艘粋€辦事員，也搞一個關鍵績效指標，專門 困難。你講： 什么是關鍵績效指標？ 人力資源部經(jīng)理張斌講： 企業(yè)戰(zhàn)略目標通過層層分解最終落實到個體身上， 變成職員個人的工作目標。然后再通過細化，最終變成用于衡量職職員作 目標是否達成的關鍵績效指標。人力資源部經(jīng)理張斌講： 一樣而言，關鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組 織的戰(zhàn)略目標，它和企業(yè)或組織有著比較緊密地聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有 直截了當增值或以后進展?jié)摿τ蟹瞰I的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā) 人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。人力資源部經(jīng)理張斌講： 而關于事務性崗位，如

34、行政秘書、打字員、檔案 治理員、值班員等就不太適合用關鍵績效指標對該類人員進行考核。選擇：1 、考核上級安排的工作有沒有完成，完成的質量如何。按照完成的質量來 評定績效。能夠定量的就按照定量來考評，不行的話，就以定性的方式考 評。2 、能夠先明確崗位職責，然后按照職責確定標準，確定等級和相應的描述 標準。最后通過他人和自己對自己的工作結果或行為進行主觀的判定。你選擇了： 1人力資源部經(jīng)理張斌講： 關于事務性崗位能夠采納崗位績效標準指標。這 是一種基于非組織戰(zhàn)略目標，對一樣性、常規(guī)性崗位職責的履行情形進行考核而設定的指標體系。人力資源部經(jīng)理張斌講：指定如此的績效標準指標第一要明確崗位的職責，然后

35、按照職責確定標準，確定等級和相應的描述標準。人力資源部經(jīng)理張斌講：這些標準中，專門多是難以量化的，例如行政事務治理專員的績效標準就有這么一條“從上午 8 點到下午 7 點，隨時保持 環(huán)境的清潔”，如此的指標只能通過他人和自己對自己的工作結果或行為 進行主觀的判定。你講： 那么，前面給我看的生產(chǎn)副總的績效考評指標是不是兩種指標體系 的混合應用呢？人力資源部經(jīng)理張斌講： 是的。為了更全面、有效地考核職員的工作表現(xiàn)， 反映職員對組織的奉獻，在制定績效考核體系時，往往是將這兩種類型的 考核指標同時運用到該考核體系中。人力資源部經(jīng)理張斌講： 績效考核指標的建立，是要通過持續(xù)地實踐和調 整的。人力資源部經(jīng)

36、理張斌講： 今天談了許多，你還要多實踐實踐啊。你講： 因此，一定。窗體底端實驗體會：通過實驗，我了解到多種考評方案的優(yōu)缺點，了解針對不 同人群運用要有不同的考評方案。一樣而言，關鍵績效指標比較適用于與 企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標，它和企業(yè)或組織有著比較緊密地聯(lián)系，對企業(yè)或 組織具有直截了當增值或以后進展?jié)摿τ蟹瞰I的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng) 理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。實驗三：名稱：離職治理任務 實驗目的：正確的了解和把握離職治理的關鍵是使公司高層治理者能 夠對企業(yè)中高離職率的緣故做出準確的判定和界定，針對理智的緣故實現(xiàn) 集中治理，從而打到標本兼治。實驗過程與內容：06rlzy0121- 離職治

37、理任務的歷史記錄 你來到經(jīng)理辦公室人力資源部經(jīng)理張斌講：今天在網(wǎng)站查資料的時候，看到一份資料，40名 售后服務人員在領完工資后的同一天突然“蒸發(fā)”了。你講：??！什么地點發(fā)生這么嚴峻的情況啊?人力資源部經(jīng)理張斌講：你看看吧。系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份資料 你查看了四十名售后服務人員蒸發(fā)事件 人力資源部經(jīng)理張斌講：如何樣，看好了嗎?選擇:1、這么嚴峻啊。2、等下，我再看看。你選擇了： 1選擇:1、我看沐澤應第一重新調整售后服務部門的獎勵機制，盡快補充售后服務人員，不讓售后服務不到位而砸了企業(yè)的牌子。2、故障率下降了，售后服務部門的工作量變得不飽滿，獎金自然要下降。我看關鍵的咨詢題在于沒有即使調整售后服

38、務部門的人員配置，多勞多得 的獎勵機制并沒有錯。你選擇了： 2導致大批職員的離職。如此嚴峻的事件發(fā)生在任何公司，都會給公司帶來 嚴峻的沖擊。人力資源部經(jīng)理張斌講： “鐵打的營盤，流水的兵”，我們持續(xù)的招人， 同時又有專門多人離開我們的公司。今天我們就來講一講離職的咨詢題。選擇：1、有職員離開，就要聘請新的職員來補充，人不是那么快就能招來的，招來后還要培訓，對企業(yè)來講成本增加了；2、通常職員離職前工作三心二意，不僅自己的工作效率嚴峻下降，也會阻3、礙到其他人的工作效率； 骨干職員，專門是高層治理人員的離職可能會造成人心動蕩，工作主動 性也會下降；4、如果是裁員，會對現(xiàn)有職員的心理造成阻礙，公司可

39、能會顯現(xiàn)一段時刻的不穩(wěn)固；5 、以后有新的成員加入， 對企業(yè)來講未嘗不是一種契機， 改變了企業(yè)結構， 未必就可不能推動企業(yè)成長； 你選擇了： 1 2 3 4 5人力資源部經(jīng)理張斌講： 對，是如此的，離職造成的阻礙專門多，可能是 正面的，但大多是負面的，對企業(yè)專門不利的。人力資源部經(jīng)理張斌講： 對應不同性質的離職，必須區(qū)不對待，進而得到 合適的治理方法。人力資源部經(jīng)理張斌講： 通常離職的性質有雇員自愿離職和非自愿離職兩 種。這幾種情形里面，你明白哪些是非自愿的嗎？ 選擇：1、職員辭職； 2、辭退職員； 3、退休； 4 、集體性裁員； 你選擇了： 1 2 3 4人力資源部經(jīng)理張斌講： 辭退職員和集

40、體性裁員是屬于非自愿離職的。退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，因此也是自愿的。人力資源部經(jīng)理張斌講：那么我們需要真正關注的是哪類離職并需要我們1、離職率=期間內離職人數(shù) / （期初人數(shù)期末人數(shù)） /2 100%來加大治理呢？ 選擇：1、職員辭職。2、辭退職員。3、退休。4、集體性裁員。你選擇了： 1人力資源部經(jīng)理張斌講：對，企業(yè)需要真正關注的是對職員辭職的治理。是專門正常的人員解聘，但這名職員由于個人的不滿，臨走時不負責任的 在部門同事中散布了專門多關于公司如何如何不行的謠言，慢慢的部門其 他人員的情緒顯現(xiàn)了不行的波動，工作熱情明顯減弱。這可能致使整個部 門陷入了一種消極怠工的紛亂

41、狀態(tài)。人力資源部經(jīng)理張斌講： 如何才能做到防患于未然呢？ 選擇：1、倡導人性化的治理，關懷下屬，建立上下級信任的關系，營造和諧的工作環(huán)境；2、再給該下屬一次機會，給他一個月的考察時刻，不合格的話，確實是辭退他也是仁至義盡了；3、公布辭退，講明辭退的具體理由，那么其他職員就可不能枉自推測了；你選擇了： 1 2 3人力資源部經(jīng)理張斌講： 對，最忌諱的確實是主管對下屬的離職沒有任何 意見與動作，致使其他下屬不明事由，在私下里溝通和猜疑離職人員的離 職緣故，或者直截了當詢咨詢離職人員本人。人力資源部經(jīng)理張斌講： 人力資源治理里面，通常對離職的分析有兩個量 度工具。一個是期間離職人數(shù)，一個是離職率。人力

42、資源部經(jīng)理張斌講： 你明白離職率是如何確定的嗎？ 選擇：2、離職率 =期間內離職人數(shù) / 預算職員數(shù) 100% 3、離職率 =期間內離職人數(shù) / 期初人數(shù) 100%你選擇了： 1人力資源部經(jīng)理張斌講： 離職率 =期間內離職人數(shù) / （期初人數(shù)期末人數(shù)）/2*100% 這種算法是最常用的。這種算法選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的 平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內人力資源治理所面對的平均 被治理人數(shù)，其離職率相應用來衡量期間內離職治理的成效。這種離職率 較為適用于人力保持穩(wěn)固或者穩(wěn)固增長的企業(yè)在中短期衡量離職率，例如 半年、季度、月。人力資源部經(jīng)理張斌講： 離職率 =期間內離職人數(shù) / 預算職員

43、數(shù) *100% 這 種算法選取了預算職員人數(shù)作為樣本，它要緊應用于對年度離職率的衡量。人力資源部經(jīng)理張斌講： 離職率 =期間內離職人數(shù) / 期初人數(shù) *100% 這種 算法選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。你講： 這么復雜。人力資源部經(jīng)理張斌講： 還有更復雜的呢，離職率通常不是單獨分析的， 還會跟職位、部門、年齡、年資等因素一起綜合分析。人力資源部經(jīng)理張斌講： 綜合分析確實是要找出離職率較高的那一部分人 群，針對這部分人分析離職的緣故，找出降低離職率的方法來。你講： 嗯。專門有道理。選擇：1、對現(xiàn)公司不是不中意，而是有不的 誘惑 ，如高工資、職務、工作環(huán)境、培訓機會等。

44、2、不情愿長久地呆在一個環(huán)境中，喜愛從新的環(huán)境中尋求新的感受。3、可能會為上級一句批判的話或同事的一點 冒犯 而負氣離開。4、以辭職來投石咨詢路，如果上級挽留，那么，就少不了安慰，會更加重視他。如果上級同意，則印證了自己的感受，上級確實對其本人專門不中 意，那么就沒必要抱有幻想了。5、迫于外力，沒有方法才辭職。如搬家、離辦公室過遠、長期加班、家人不滿等等。6、在工作不順利時，一種躲避的方法。你選擇了： 1 2 3 4 5 6人力資源部經(jīng)理張斌講： 專門第一種會占辭職中的大多數(shù)。人力資源部經(jīng)理張斌講： 那么我們要如何弄清本企業(yè)職員離職的真正緣故 呢？ 選擇：1、分析離職的是哪一種職員，以及他們離

45、職的緣故。2、公司與職員去留有關的政策，例如績效考評、薪酬制度等等。能夠在行業(yè)內進行調查比較，找出咨詢題。3、調查業(yè)界職員的平均離職情形，是公司自身的緣故，依舊行業(yè)造成的，例如 IT 行業(yè)普遍人員流淌率較高，對公司的 IT 部門確實是有阻礙的。4、與留在公司的職員溝通，了解他們待在公司的緣故，如此解決咨詢題才能有針對性。5、通過與離職的職員溝通，了解他們離職的緣故，這是最直截了當有效的手段。你選擇了： 1 2 3 4 5人力資源部經(jīng)理張斌講： 公司一樣需要收集的資料有四種：一是離職的是 哪一種職員，以及他們離職的緣故；二是公司與職員去留有關的政策；三 是業(yè)界職員的平均離職情形；四是留在公司的職

46、員，他們待在公司的緣故。人力資源部經(jīng)理張斌講：有調查顯示，8 8%的公司依靠職員離職訪談,以了解職員離職的緣故。然而往往成效不佳，因為即使公司有誠心想要用 心了解，離職職員通常會幸免講出離職的真正緣故。人力資源部經(jīng)理張斌講： 了解了離職的緣故，我們能夠采取哪些措施來減 少人才的流失呢？ 選擇：1、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍，讓職員能夠有凝聚力。2、建立適合的競爭機制，提供培訓的機會，能夠給職員一個進展的空間和提升的平臺。3、企業(yè)領導的人格魅力和治理水平專門重要，專門大程度上阻礙著職員的工作主動性及團隊的穩(wěn)固性。4、調查一下同行業(yè)的薪酬水平，薪酬低了沒人來啊，另外獎懲要分明，對骨干職員和

47、重要崗位的職員要舍得花鈔票，一旦流失，對企業(yè)將會產(chǎn)生不 可估量的缺失。5 、強化對離職后職員治理， 他們是公司的又一種財寶， 是公司的潛在資源， 如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生專門大的作用。你選擇了： 1 2 3 4 5人力資源部經(jīng)理張斌講：嗯，你的方法專門好。人力資源部經(jīng)理張斌講：你覺得一個人如果打算離職，能從他的行為表現(xiàn)上發(fā)覺嗎？ 選擇：1、可能看不出來。2、應該能看得出來。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講：從哪些方面能夠看出來呢？選擇：1、該名職員一段時刻內不時接聽私人電話，談話內容通常是聽不清晰的，因為他可不想在新工作未定前就被炒魷魚。2、病假是最有可能的應聘借口，因為找工作經(jīng)常要去應

48、聘，因此下屬會常請假。3 、情緒的 180 度大轉變，情緒的轉變可能因為他正好心事重重。你選擇了： 1 2 3人力資源部經(jīng)理張斌講： 這些表現(xiàn)差不多上職員可能離職的信號。平常就 應該小心留意。人力資源部經(jīng)理張斌講： 作為一名主管，一定要透過觀看下屬平日的行動 有所察覺他是否要離職，千萬不能最后一個明白，那樣對挽留人才，和人 事工作差不多上不利的。你講： 哦。人力資源部經(jīng)理張斌講： 研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機會的條件 相差不多，一樣人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng) 歷改變。因此，公司想要留住職員，比其他公司想要挖走職員，有著更大 的優(yōu)勢。要充分利用如此的優(yōu)勢。人力資源部

49、經(jīng)理張斌講： 據(jù)統(tǒng)計資料表明，在三個時期是職員最容易離職 的。你明白是哪三個時期嗎？ 選擇：1、試用期間的新進人員，因不能適應企業(yè)文化的治理模式。2、在職一年，想尋求更大進展的。3、在職二年后，因感到升遷無望的。4、在職五年后，對工作產(chǎn)生厭倦感的。你選擇了： 1 2 3 4人力資源部經(jīng)理張斌講： 一樣是在試用期間、在職二年后、在職五年后的 時刻。人力資源部經(jīng)理張斌講： 新進職員在錄用前要通過面試，則離職時更應該 要安排離職面談，用人單位才能明白職員“進”、“出”企業(yè)之間的真正 擋路的絆腳“石頭”是那一類?？v使企業(yè)留人不成，以后也能夠幸免“重 蹈覆轍”，以減少“迎新送舊”的尷尬場面顯現(xiàn)的頻率。人

50、力資源部經(jīng)理張斌講： 當一個公司在快速進展的時期 ,離職率是不能高于 2% 的, 否則會阻礙公司的進展速度 ,因為離職率高也會帶來新職員的培訓咨詢題，以及新職員在工作業(yè)務不熟練方面的風險。人力資源部經(jīng)理張斌講： 剛才講了半天的如何降低離職率，但離職是不可 幸免的，如果一個職員遞來辭職報告，在做出去依舊留的決策時，你會考 慮哪些因素。選擇：1 、崗位工作價值；2、個人價值； 3、崗位的敏銳度； 4、個人的阻礙力； 5、該人的可替代性；你選擇了： 1 2 3 4 5人力資源部經(jīng)理張斌講： 不錯，這些差不多上我們要考慮的。人力資源部經(jīng)理張斌講：我那個地點有一份案例你看看。系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份案例

51、你查看了核心高管突然辭職事件 人力資源部經(jīng)理張斌講：你有什么方法?選擇:1、高層的治理平常應該專門慎重小心，而且要做好接班人打算。2、我覺得這么大一個公司可不能因為少一個人而不能運作，不必過分緊張了。3、企業(yè)是不是太缺乏一種風險治理和危機治理機制了。4、在一個企業(yè)中的人力資源總監(jiān)應該對企業(yè)中的每一人的動向都應該專門清晰的，專門是公司的高管層。但該案例的人力資源總監(jiān)卻一咨詢三不知, 是該企業(yè)用人的一個失誤。你選擇了： 4人力資源部經(jīng)理張斌講：你覺得那個CEO要如何處理，才好呢。你講：那個 人力資源部經(jīng)理張斌講：給你看看那個案例的分析吧。系統(tǒng)提示：經(jīng)理給你一份案例分析 你查看了核心高管突然辭職事件

52、的分析人力資源部經(jīng)理張斌講： 離職中常發(fā)生有關違約金的糾紛。前不久我們公 司就發(fā)生了如此一件情況，情況的通過是如此的。人力資源部經(jīng)理張斌講： 面對魯某的此種態(tài)度，你認為公司該如何辦？ 選擇：1、看起來也沒什么方法，總不能真要他的命吧。2、到法院去告他，用法律的手段來愛護公司的權益。不能白白花那么多鈔票培養(yǎng)。3、找微電子廠的老總談，關于這種沒有信用的人，對方也要權衡權衡。4 、在行業(yè)內把他的名聲搞臭，讓他難以找到工作。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講： 按照違反勞動法有關勞動合同規(guī)定的賠償 方法以及關于試用期內解除勞動合同處理依據(jù)咨詢題的復函的規(guī)定， 魯某必須按照約定賠償培訓費用。公司能夠向法

53、院起訴，要求魯某賠償。如拒不賠償，法院可強制執(zhí)行。另外法院能夠向微電子廠發(fā)出協(xié)助執(zhí)行通 知書，要求廠方按月扣除魯某的部分工資來支付公司的培訓費，直到魯某 完成支付 6.3 萬元培訓費的義務為止。人力資源部經(jīng)理張斌講： 還有，我們的一個分公司的三名經(jīng)理，跳槽后成 立一家公司，并利用在我們公司任職時獲得的客戶資料，連續(xù)與我們做相 同的業(yè)務。你認為我們應該如何辦？ 選擇：1、可能我們也沒什么方法，他們都差不多離職了，什么緣故不能用差不多把握的資料進行個人進展呢。2、我覺得這是公司在治理中的失誤造成的，如果在離職的時候就和這三名經(jīng)理談清晰，這種情形是能夠幸免的。3、客戶資源是我們的商業(yè)隱秘，這三個人太

54、沒有道德了，再講了，這不是不正當競爭嗎。你選擇了： 2人力資源部經(jīng)理張斌講： 你認為我們采取什么樣的措施才能防止離職人員 帶走客戶或者其他重要資源呢？ 選擇：1、對客戶資源最有效的治理是形成文檔治理，記錄在案，有據(jù)可查。2、雙方簽訂協(xié)議，尋求法律愛護是最安全可行的。3、重要的資料都應該老總自己把握，如此是最安全的。4、從“攻心”入手，關懷職員，讓他們誠心誠心的在公司里工作，這些事就可不能發(fā)生。信任、重視、重用職員。你選擇了： 4人力資源部經(jīng)理張斌講： 嗯，不錯，是個方法，我們應該從自己的治理上 著手。人力資源部經(jīng)理張斌講： 前不久，我的一位朋友遇到如此一件情況。他們 公司急需要翻譯人才，正好有一個人到他們公司應聘，那個人姓王，他稱 自己原是翻譯社高級翻譯，熟知英、法兩門外語。因此就跟那個人簽訂了勞動合同。然而王某在實際工作中經(jīng)常