管理學(xué)基礎(chǔ)知識

1、管理學(xué)知識第一章管理與管理學(xué)一、管理的含義（內(nèi)涵）管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)， 對組織資源和組織活動有意識、 有組 織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程。3.管理的目的在于有 效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。4.管理的對象是組織資源和組織 活動。二、管理的性質(zhì)管理作為一種特殊的實(shí)踐活動，具有其獨(dú)特的性質(zhì)。1 .管理的二重性管理的二重性理論認(rèn)為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的 自然屬性；另一方面，又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2. 管理的科學(xué)性管理的科學(xué)性是指管理作為一

2、個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī) 律，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。3. 管理的藝術(shù)性管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性。 它強(qiáng)調(diào)，管理活動除了要掌握一定的 理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責(zé)和權(quán)限。教材認(rèn)為，管理的職能應(yīng)包括下述幾個方 面：1. 計(jì)劃。計(jì)劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。2. 組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作。其主要內(nèi)容是：設(shè)置組織部門；確定各 部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。3. 領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)都 擔(dān)負(fù)著

3、領(lǐng)導(dǎo)職能。4. 控制?？刂频膶?shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動符合于計(jì)劃，計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。四、管理者的分類每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進(jìn)行分類。1. 按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等幾個方面，只是履行職能的重點(diǎn)和程度不同。另外，對于同 一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。2. 按管理者所處的活動領(lǐng)域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其 他部門管理者。五、管理者角色加拿大學(xué)者亨利明茨伯格通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種

4、 角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。請 參見下表：管理者角色分類角色主要管理活動人 際 關(guān) 系精神領(lǐng)袖接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動、宴請重要客戶領(lǐng)導(dǎo)者通過各種活動，培訓(xùn)和激勵員工組織聯(lián)絡(luò)者組織內(nèi)部之間、組織與外部之間的溝通與聯(lián)絡(luò)信 息信息監(jiān)聽者通過閱讀期刊和分析報(bào)告，獲取外部信息和內(nèi)部信息信息傳播者將獲取的信息傳遞給組織內(nèi)的其他成員，以影響他們的工 作態(tài)度和行為發(fā)言人把信息傳遞給外界決策企業(yè)家關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化，尋找機(jī)會參與決策方案的設(shè)計(jì) 與選擇干擾應(yīng)對者處理組織內(nèi)外的沖突或解決各種冋題資源分配者負(fù)責(zé)分配組織內(nèi)的各種資源，包括信息資源談判者與供應(yīng)商、

5、客戶等談判，調(diào)解員工間及下屬部門間的紛爭六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時(shí)，必須具備以下三類技能 1.技術(shù)技能，是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力。技術(shù)技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。2. 人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。 包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力， 激勵組織內(nèi)外工作人員的積極 性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。3 概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。 很強(qiáng)的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好

6、 的方案并付諸實(shí)施提供了便利。七、管理的組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。1. 宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因 素，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。2. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。 包 括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理1. 環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。一般來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復(fù)雜性越強(qiáng)。環(huán)境的變化

7、性，是指各種環(huán)境因素隨時(shí)間的推 移而變化和演進(jìn)的程度。依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、 復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境。2. 環(huán)境的管理 第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數(shù)目和相對強(qiáng)度。 第二步，對第一步列出的因素的變化進(jìn)行分析， 確定它們是為組織創(chuàng)造了機(jī) 遇還是帶來了威脅。第三步，擬定一個計(jì)劃， 說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機(jī)遇或者化解其 帶來的威脅，并確定為達(dá)到這個目的所需要使用的資源。第二章 管理理論的形成與發(fā)展 本章論述了管理理論的形成與發(fā)展過程。 自科學(xué)管理產(chǎn)生以后， 管理理論經(jīng)歷了 古典管理、行為科學(xué)和現(xiàn)代管理三個階段。

8、 20 世紀(jì) 80年代以來，又出現(xiàn)了許多 新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等。一、古典管理理論階段1. 科學(xué)管理理論 科學(xué)管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克 ?泰羅（科學(xué)管理理論之父）。他 的代表作有：計(jì)件工資制度、 科學(xué)管理原理等。泰羅主張用科學(xué)管理方 法代替經(jīng)驗(yàn)方法，形成了一套管理制度，促進(jìn)了當(dāng)時(shí)工廠管理的普遍改革。 指導(dǎo)思想：科學(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大的精神變革。 （1） 泰羅科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（ 2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段， 是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。主要內(nèi)容： 開發(fā)科學(xué)的作業(yè)方法； 科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人； 實(shí)行有差別的計(jì)

9、件工 資制；將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開；實(shí)行職能工長制；在管理上實(shí)行例外原則。2. 一般管理理論 代表人物是法國的亨利 ?法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎(chǔ)上，充實(shí)和明確了管 理的概念。他認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營有六項(xiàng)不同的活動，管理只是其中的一項(xiàng)。 法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進(jìn)行了分 析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。 他非常重視管理原則的系統(tǒng)化， 探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則， 提煉 出十四項(xiàng)原則。 他的代表作是工業(yè)管理和一般管理，被譽(yù)為“經(jīng)營管理理論之父”。3. 行政組織理論 代表人物是德國社會學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克斯 ?韋伯。

10、他對管理理論的貢獻(xiàn)主要是 提出了理想的行政管理體系，代表作是社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論。由于韋伯 是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。二、行為科學(xué)理論階段1. 梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn) 喬治?梅奧是美國哈佛大學(xué)教授，他對古典管理理論做了重要的補(bǔ)充和發(fā)展。20 世紀(jì)二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作 條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。 由于這項(xiàng)研究是在西方電氣公司的 霍桑工廠進(jìn)行的，后人稱之為霍桑試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)分為四個階段：工廠照明試驗(yàn) - 繼電器裝配試驗(yàn) - 談話研究 - 觀察試 驗(yàn)。梅奧等人通過試驗(yàn)得出結(jié)論： 人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的

11、、 生理的因素的影 響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。2. 人際關(guān)系學(xué)說在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是：（ 1）職工是“社會人”。（ 2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高 生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（ 3）企業(yè)存在著“非正式組織”。人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)， 開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域， 糾正了古典管理理論忽視 人的因素的不足。同時(shí)，人際關(guān)系學(xué)說也為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3. 行為科學(xué)理論 對于行為科學(xué)的定義有廣義和狹義兩種理解。 廣義的行為科學(xué)是指包括類似運(yùn)用自然科學(xué)的實(shí)驗(yàn)和觀察方法， 研究在自然和社 會環(huán)境中人的行為的科學(xué)。 已經(jīng)公認(rèn)的行為科學(xué)的學(xué)科有

12、心理學(xué)、 社會學(xué)、 社會 人類學(xué)等。 狹義的行為科學(xué)是指有關(guān)對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學(xué)科。 進(jìn)入 20世紀(jì) 60年代，為了避免同廣義的行為科學(xué)相混淆， 出現(xiàn)了組織行為學(xué)這 一名稱，專指管理學(xué)中的行為科學(xué)。 目前組織行為學(xué)從它研究的對象和涉及的范 圍來看，可分成三個層次，即個體行為、團(tuán)體行為和組織行為。三、現(xiàn)代管理理論階段 第二次世界大戰(zhàn)以后， 科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展， 生產(chǎn)社會化程度日益提高， 管理思想 得到了豐富和發(fā)展， 出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說。 這些理論和學(xué)派， 在 歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系， 形成了盤根錯節(jié)、 爭相競榮的局面， 被稱為 “管理理論的叢林”。各學(xué)派

13、的主要內(nèi)容如下：1. 管理過程學(xué)派 管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是亨利 ?約法爾。該學(xué)派的主要特點(diǎn)是把管理學(xué)說與管理 人員的職能聯(lián)系起來。 他們認(rèn)為， 無論什么性質(zhì)的組織， 管理人員的職能是共同 的，即：計(jì)劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個完整的 管理過程； 管理職能具有普遍性， 即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能， 只是側(cè)重 點(diǎn)不同。2. 經(jīng)驗(yàn)學(xué)派 經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物是德魯克和戴爾。 該學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn) （即指案例） 來 研究管理學(xué)問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗(yàn)， 就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理， 以有助于學(xué)生或從事實(shí)際工作 的管理人員來學(xué)

14、習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。 不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派實(shí)質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識的一種方法， 稱為“案例教學(xué)”。3. 系統(tǒng)管理學(xué)派 系統(tǒng)管理學(xué)派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。 該學(xué)派認(rèn)為， 組織是一個 由相互聯(lián)系的若干要素組成、 為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技 術(shù)系統(tǒng)。它是由目標(biāo)和價(jià)值、 結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會心理、 管理等五個分系統(tǒng)組成的。 必須以整個組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點(diǎn)， 綜合運(yùn)用各個學(xué)派的知識， 研究一切 主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。4. 決策理論學(xué)派 決策理論學(xué)派的主要代表人物是赫伯特 ?西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管 理活動的全部過程都是決策的過程

15、， 管理是以決策為特征的； 決策是管理人員的 主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。5. 管理科學(xué)學(xué)派 管理科學(xué)學(xué)派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。 該學(xué)派主張運(yùn)用數(shù)學(xué)符號和公式進(jìn)行計(jì) 劃決策和解決管理中的問題， 求出最佳方案， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)； 經(jīng)營管理是管理科 學(xué)在管理中的運(yùn)用； 信息情報(bào)系統(tǒng)就是由計(jì)算機(jī)控制的向管理者提供信息情報(bào)的 系統(tǒng)。6. 權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論形成于 20世紀(jì) 70年代。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相 互作用和外界環(huán)境的影響， 組織的管理并沒有絕對正確的方法， 也不存在普遍適 用的理論， 任何理論和方法都不是絕對的有效， 也不是絕對的無效， 采用哪種理 論和方法，要

16、視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。四、管理理論新發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)6070年代以來，西方管理學(xué)界又出現(xiàn)了許多新的管理理論， 這些 理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。1. 企業(yè)文化 企業(yè)文化是指一定歷史條件下， 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企 業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。 它由三個不同的部分組成： 精神文化（這是企 業(yè)文化的核心層、是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀信仰及行為準(zhǔn)則， 如企業(yè)經(jīng)營理念等） 、 制度文化（這是企業(yè)文化的中間層，如企業(yè)規(guī)章制度等）和物質(zhì)文化（這是企業(yè) 文化的外圍層，如廠容廠貌廠旗廠標(biāo)等）。從20世紀(jì) 70年代末開始， 企業(yè)文化發(fā)源于美國、 首先實(shí)踐于日本、 后駿馬迅速

17、風(fēng)靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。企業(yè)文化 具有塑造企業(yè)形象、凝聚激勵和約束員工的功能作用。2. 學(xué)習(xí)型組織1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得 ?圣吉教授出版了他的享譽(yù)世界 之作：第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù) ，引起世界管理學(xué)界的轟動。 從此，建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變 心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。3. 企業(yè)再造企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡稱 BPR是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展 起來的管理新理論。企業(yè)流程

18、再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成 本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。企業(yè)再造的基本內(nèi)容是， 首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對象， 從 多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本 、速度、可靠性、準(zhǔn)確性，找 出其不合理因素； 然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu) 造，以達(dá)到業(yè)績上質(zhì)的飛躍和突破。第三章 計(jì)劃計(jì)劃職能是一項(xiàng)最基本的管理職能， 它在管理的各項(xiàng)職能中居于主導(dǎo)地位。 本章 主要論述了計(jì)劃工作的含義和類型、計(jì)劃工作的程序以及制定計(jì)劃的方法等。一、計(jì)劃工作的含義計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。 廣義的計(jì)劃工作， 是指包括制定計(jì)劃、 執(zhí)行

19、計(jì)劃和 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。 狹義的計(jì)劃工作， 主要是指制定計(jì) 劃。二、計(jì)劃工作的性質(zhì)1. 目的性。每一個計(jì)劃都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。2. 主導(dǎo)性。計(jì)劃工作處于其他管理職能的首位， 并且它貫穿于管理工作的全過程， 組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作都是圍繞著計(jì)劃工作展開的。3. 普遍性。計(jì)劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。 也就是說， 無論是高層還 是中層、基層管理人員，都需要做計(jì)劃工作。4. 效率性。制定計(jì)劃時(shí)，要以高效率為出發(fā)點(diǎn)， 即以較低的代價(jià)來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。5. 靈活性。計(jì)劃必須具有靈活性，也就是說，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時(shí)，有能力 改變原來確定的方向且不必花費(fèi)太大

20、的代價(jià)。6. 創(chuàng)造性。計(jì)劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、 新機(jī)會而 做出決策。三、計(jì)劃的類型 1根據(jù)計(jì)劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。 戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個組織，為整個組織設(shè)立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方 針、步驟、措施。作業(yè)計(jì)劃規(guī)定了實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的具體方法。2根據(jù)計(jì)劃所覆蓋的時(shí)間跨度不同，可以將其分為長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期 計(jì)劃。長期計(jì)劃通常是指戰(zhàn)略性計(jì)劃， 主要規(guī)定組織在較長時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及為 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施和步驟。 短期計(jì)劃通常是指一年以內(nèi)的計(jì)劃， 是根據(jù)中長 期計(jì)劃和當(dāng)前實(shí)際情況，對計(jì)劃年度的各項(xiàng)活動作出的具體安排。中期計(jì)劃介于長期計(jì)劃和短

21、期計(jì)劃之間。 3根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計(jì)劃分為市場營銷計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃、生產(chǎn) 與運(yùn)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃等。4. 根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的不同， 可以將計(jì)劃分為專項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃兩種。 專項(xiàng)計(jì)劃是 指為完成某一特定任務(wù)而擬定的計(jì)劃。綜合計(jì)劃是指對組織活動所作的整體安 排。5根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標(biāo)、策略、政策、程 序、規(guī)劃、預(yù)算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。 目標(biāo)是組織在一定 時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。 策略是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、 手段 或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時(shí)， 用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針

22、的 明文規(guī)定。 程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指 為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、 策略、政策等而制定的綜合性計(jì)劃。 預(yù)算是用數(shù)字形式表示的 計(jì)劃，如成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、廣告預(yù)算等。四、計(jì)劃工作的程序（八步） 機(jī)會分析確定目標(biāo)明確計(jì)劃的前提條件提出可供選擇的各種方案 評價(jià)各種備選方案選擇方案計(jì)劃分解編制預(yù)算 第四章 目標(biāo)管理目標(biāo)是組織開展經(jīng)營活動的出發(fā)點(diǎn) , 是制訂計(jì)劃的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理是一個全面的 管理系統(tǒng)，就是圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理。一、目標(biāo)的含義 目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。 著名管理學(xué)家彼得 ?德魯克提出，組織目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧

23、客。 現(xiàn)代管理中，人們通常不僅把組織看成是單純的經(jīng)濟(jì)組織， 也將其看成社會組織 組織目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求組織的發(fā)展， 還要將社會責(zé)任、 尊重人等都作為其目 標(biāo)的組成部分。二、目標(biāo)的性質(zhì)1組織目標(biāo)具有多重性組織尋求生存和發(fā)展， 既要為資產(chǎn)所有者謀求利潤， 又要向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn) 品和服務(wù)，并對社會承擔(dān)一定的責(zé)任，單一指標(biāo)是無法勝任的，互相聯(lián)系、互相 支持的目標(biāo)群才能構(gòu)成組織的總目標(biāo)。在目標(biāo)類型方面，它分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。主要目標(biāo)由組織性質(zhì) 決定，它是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)；并行目標(biāo)可分為個人目標(biāo)、社會目標(biāo)，是為組織 的關(guān)系人服務(wù)的目標(biāo)；次要目標(biāo)是貢獻(xiàn)給組織本身的目標(biāo)。在目標(biāo)內(nèi)容方面，彼

24、得 ?德魯克認(rèn)為，有八個領(lǐng)域必須訂出績效和成果的目標(biāo)。 它們是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物資和財(cái)務(wù)資源、可盈利性、經(jīng)理人員的業(yè) 績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責(zé)任心。2目標(biāo)具有層次性 組織目標(biāo)要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動去實(shí)現(xiàn)。 因此，組織內(nèi)各部門應(yīng) 圍繞總目標(biāo)制定出本部門目標(biāo)，并作為子目標(biāo)支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 組織管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度， 組織目標(biāo)就成了一個有層次的 體系和網(wǎng)絡(luò)。這種層次性體現(xiàn)為組織目標(biāo)從綜合的組織總目標(biāo)到具體化為各管理 層的中層目標(biāo)，直至具體到特定的個人目標(biāo)。3目標(biāo)具有變動性 組織目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、 組織經(jīng)營思想、 自身優(yōu)勢的變化而變化

25、的。三、確定目標(biāo)的原則1現(xiàn)實(shí)性原則 目標(biāo)的確定要建立在對組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上， 并通過一定的程序 加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。2關(guān)鍵性原則作為社會經(jīng)濟(jì)組織， 要以合理的成本為社會提供商品和服務(wù)。 實(shí)現(xiàn)這一宗旨的組 織發(fā)展目標(biāo)很多， 組織必須保證其將有關(guān)大局的、 決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為組織 目標(biāo)的主體。3定量化原則 目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。4協(xié)調(diào)性原則各層次目標(biāo)之間， 同一層次目標(biāo)之間要協(xié)調(diào)， 保證分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)， 總體目標(biāo) 必然實(shí)現(xiàn)。5權(quán)變原則目標(biāo)并不是一成不變的， 應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正， 使其更好的實(shí) 現(xiàn)組織的宗旨。 比

26、較而言， 組織的長期目標(biāo)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性， 短期目標(biāo)要保 持一定的靈活性。四、目標(biāo)管理的含義與產(chǎn)生應(yīng)用 含義：目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。 它用系統(tǒng)的方法， 使許多關(guān)鍵管理活動 結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。 具體而言， 它是一種通過科學(xué)地 制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價(jià)來實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。 產(chǎn)生應(yīng)用： 20世紀(jì) 50 年代，美國管理學(xué)家德魯克在管理實(shí)踐一書首先提出 目標(biāo)管理思想，最早卻在日本的一家玻璃廠里得到應(yīng)用， 1965 年后才在美國迅 速普及，現(xiàn)在這種管理制度已在全世界廣泛流行。五、目標(biāo)管理的實(shí)施過程目標(biāo)管理的實(shí)施一般分為目標(biāo)建立、 目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、

27、 目標(biāo)評定與考核四個 階段。1. 目標(biāo)建立。從內(nèi)容上看， 組織目標(biāo)應(yīng)該首先明確組織的使命和宗旨， 并結(jié)合組織內(nèi)外環(huán)境確 定一定期限內(nèi)的具體工作目標(biāo)。 現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法， 組織員工參 與組織目標(biāo)的建立。常見的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。2. 目標(biāo)分解，是把組織的總目標(biāo)分解成各部門的分目標(biāo)、 個人目標(biāo)，使組織內(nèi)所 有員工都樂于接受組織的目標(biāo)， 明確自己在完成這一目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 參與 制的目標(biāo)分解方法強(qiáng)調(diào)上級與下級商定目標(biāo)。3目標(biāo)控制 組織內(nèi)任何個人或部門的目標(biāo)完成出現(xiàn)問題，都將影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此， 管理者必須進(jìn)行目標(biāo)控制，隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問

28、題并協(xié)助解決。 必要時(shí)，也可以根據(jù)環(huán)境的變化對目標(biāo)進(jìn)行一定的修正。4. 目標(biāo)評定 目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此對部門、個人的目標(biāo)必須進(jìn)行自我評定、群眾評議、領(lǐng) 導(dǎo)評審。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足， 完善下一個目標(biāo)管理過程。六、目標(biāo)設(shè)立過程中注意事項(xiàng)1. 目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力， 保證經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。 目標(biāo)過 高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心； 目標(biāo)太低， 則失去了激發(fā)工作熱情的 意義。先進(jìn)性與可行性要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一， 在對職工的能力進(jìn)行充分認(rèn)定的基礎(chǔ)上確定 目標(biāo)的水平。2. 目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合， 盡可能量化組織目標(biāo)， 確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。3

29、. 目標(biāo)期限要適中。 在大多數(shù)情況下， 目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完 成期限相一致。 將長期目標(biāo)分解為一定的短期目標(biāo)有利于目標(biāo)的監(jiān)督考核， 也有 利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。4. 目標(biāo)數(shù)量要適中。 一般地，要把目標(biāo)限制在五個以內(nèi)。 目標(biāo)少而精有利于在行 動中保證重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。七、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)評價(jià)目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：1. 有效地提高管理效率。 目標(biāo)管理對目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)保證了組織的所有管理活動圍繞 著完成組織的經(jīng)營宗旨。 這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權(quán)責(zé)明 確，增加管理工作的規(guī)范性。 另一方面通過職工的廣泛參與， 保證了管理的科學(xué) 性與有效性。2. 有助于組織組織機(jī)構(gòu)的改革。 目標(biāo)

30、管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置是圍繞著所期望的目標(biāo)成果 建立的。 目標(biāo)的歸口管理要求組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)明確， 并根據(jù)責(zé)任劃定組織結(jié)構(gòu)。 目 標(biāo)管理的自我控制原則要求結(jié)構(gòu)的設(shè)定以分權(quán)為基礎(chǔ)。3. 有效地激勵職工完成組織目標(biāo)。 目標(biāo)設(shè)立期間職工的廣泛參與， 明確了職工在 集體中的地位與作用。 職工不只是聽從命令的被動的生產(chǎn)者， 而是有相當(dāng)自主權(quán)、 在一定范圍內(nèi)主要依靠自我控制進(jìn)行工作的、 勇于承擔(dān)責(zé)任的積極的生產(chǎn)者?！澳?力至上”的人事考核與評價(jià)體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價(jià)。4. 實(shí)行有效的監(jiān)督與控制， 減少無效勞動。 自我控制與上級控制相結(jié)合的目標(biāo)控 制體系，保證了在目標(biāo)執(zhí)行過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并矯正各種偏差，

31、 保證勞動的有效性。 目標(biāo)管理的局限性（缺點(diǎn)） ： 1目標(biāo)制定較為困難。目標(biāo)管理的有效實(shí)施要以目標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)定為前提。保持 目標(biāo)的科學(xué)性與嚴(yán)肅性要求經(jīng)理人員的內(nèi)在素質(zhì)較高。2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。目標(biāo)管理的思想基礎(chǔ)是職工具有 全局觀念，長遠(yuǎn)觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進(jìn)行教育。3目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。由于目標(biāo)設(shè)定中對不同部門的目標(biāo)完 成的難度很難做出精確判斷，在評價(jià)、考核、制定獎懲方案時(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù) 實(shí)際情況調(diào)節(jié)方案，或?yàn)榱嘶乇苊懿粚⒛繕?biāo)成果與獎懲相結(jié)合，等等。4組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。由于目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)是組 織可以形成自覺、自愿、

32、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn) 自我管理， 體驗(yàn)工作成就感， 而且認(rèn)為工作中的成就感比金錢更重要。 實(shí)踐中并 不完全如此。第五章 戰(zhàn)略管理20 世紀(jì) 60年代，戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域。一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略是指組織為了實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展， 在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的 基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：1. 全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象， 確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)， 規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)，追求整體績效最大化。2. 長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來， 是為了謀求組織的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。3. 綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略

33、目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定， 是組織行動的綱領(lǐng)。4. 客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、 能力進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ) 上，通過一系列科學(xué)的決策而提出來的。5. 競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢， 贏得市場和顧客。6. 風(fēng)險(xiǎn)性。組織戰(zhàn)略著眼于未來， 但未來充滿不確定性， 必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有 一定的風(fēng)險(xiǎn)。二、戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和 組織。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是指組織在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。 目標(biāo)與目的。 目標(biāo)是指具體的中期和短期的可量化的目標(biāo)。 目的是指在相應(yīng)

34、期限 內(nèi)的定性期望。資源。包括有形資源和無形資源。 業(yè)務(wù)。指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 組織。它指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素， 共同形成組織的行政關(guān)系， 維持各 業(yè)務(wù)單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實(shí)施。三、戰(zhàn)略體系構(gòu)成 一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1. 公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要 解決兩方面的問題： 一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。 二是確定每一種業(yè)務(wù)在組織中的 地位。2. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略， 處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次， 它主要解決的問題是在選定的每 一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里如何參與市場競爭， 以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，

35、 因此也稱 為競爭戰(zhàn)略。3. 職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下， 針對企業(yè)各職能部門或?qū)?項(xiàng)工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略。四、戰(zhàn)略管理含義與內(nèi)部過程含義：戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理， 即為了實(shí)現(xiàn)組織的長期生存和發(fā)展， 在 對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上， 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的 有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制和評價(jià)的一個動態(tài)過 程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責(zé)。 內(nèi)容過程：共有六個階段，可分為戰(zhàn)略分析、 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施及控制這三個 方面的工作。五、總體戰(zhàn)略包括三大類型（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征

36、含義：指組織在戰(zhàn)略期內(nèi)期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn) 略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時(shí)，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。特征：1. 繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足原有顧客的需要。2. 保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地 位。3. 滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)及其他目 標(biāo)。4. 在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的含義、特征、主要形式含義：也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略， 是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上， 向更高目標(biāo)發(fā)展的總 體戰(zhàn)略。特征：一是擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，增強(qiáng)組織的競爭實(shí)力；

37、二是 不斷開發(fā)新產(chǎn)品、 新工藝的老產(chǎn)品的新用途， 不斷開拓新市場； 不僅是適應(yīng)外部 環(huán)境變化，而且試圖通過創(chuàng)新來引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造需求。三種形式： 1密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn) 品或服務(wù)的銷售額或市場占有率。2一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴(kuò)展組織經(jīng)營范圍 的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。 3多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)聯(lián)多元化， 也稱為同心多元化戰(zhàn)略， 是指進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的 經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。無關(guān)聯(lián)多元化， 也稱為復(fù)合多元化， 是指組織進(jìn)入

38、與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)、 技 術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。（三）收縮型戰(zhàn)略的含義、特征、基本形式含義：是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略。特征：不是尋求規(guī)模擴(kuò)張和經(jīng)營廣泛，而是通過收縮或 ，縮減經(jīng)營范圍和經(jīng)營 規(guī)模。主要有三種基本形式：1. 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略： 是指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資， 并把節(jié)約下來的資金投入 到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。2. 調(diào)整性戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略是指為扭轉(zhuǎn)不良的財(cái)務(wù)狀況， 使組織渡過危機(jī)而采取的 收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。3放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務(wù)部門，這個業(yè)務(wù)部門可能是一個子 公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源

39、，發(fā)展其 他業(yè)務(wù)，或進(jìn)入更有前途的經(jīng)營領(lǐng)域。六、競爭戰(zhàn)略的含義、類型 含義：競爭戰(zhàn)略就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略， 它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)， 組 織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn) 略：1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實(shí)施其戰(zhàn)略。2. 差異化戰(zhàn)略， 也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。 如果一個組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同， 它 實(shí)施的就是差異化戰(zhàn)略。3. 集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場上， 尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。第六章 決策一、決策的含義、作用 含義：指為了達(dá)到一定的目

40、標(biāo)， 采用一定的科學(xué)方法和手段， 從兩個以上的可行 方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題： 1決策要有明確的目標(biāo)。 2決策要有可供挑 選的可行方案。 3決策要作分析評價(jià)。 4決策具有科學(xué)性。 5決策要遵循滿 意原則。作用：管理學(xué)家西蒙曾說：管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策 是組織管理的核心，作用有三方面：一是決策正確與否決定著組織的前途命運(yùn)； 二是決策不僅是一個分析判斷過程， 也是一個集思廣益發(fā)動群眾的過程； 三是合 理的決策是提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。二、決策的類型1. 按照決策的重要程度，可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。2.按照決策的條

41、件不同，可以將其分為確定型決策、 風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。3. 按照決策的重復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。4. 按決策者的性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個人決策。三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點(diǎn)1. 決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大2. 決策時(shí)間要求越來越短3. 決策所包含的信息量越來越大4. 決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息， 通過對事物運(yùn)動規(guī)律的分析， 在把握 事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。 定性決策方法主要有德爾菲法、 頭腦 風(fēng)暴法等。1德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法， 一種改進(jìn)的專家意見法。 其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢 調(diào)查，

42、它包括兩個基本點(diǎn)， 即函詢和反饋。 這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專 家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。2頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、 暢談會法。 這種方法的基本思路是： 邀請有關(guān)專家 在敞開思路、 不受約束的氣氛下， 針對決策問題暢所欲言， 通過專家之間的信息 交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。 頭腦風(fēng)暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境， 誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和 連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。五、定量決策方法 定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型優(yōu)選決策方案的方法。 根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性 不同，一般分為確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策

43、方法和不確定型決策方法三類。1. 確定型決策方法這種決策方法的特點(diǎn)是， 只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件， 就可以得出特定的結(jié)果。 用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點(diǎn)法（見 P121 上的五個例題）。2. 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法又稱概率型、 統(tǒng)計(jì)型決策方法， 或稱隨機(jī)型決策方法。 解決這類 問題常用決策樹法（見 P123 上的一個例題）。3. 不確定型決策方法 這種方法是指決策人對未來事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對各種因素的分 析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。 這種決策方法 主要有保守法（小中取大法）、冒險(xiǎn)法（大中取大法）、后悔值法、折衷法等。第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

44、現(xiàn)代組織是一個有多種元素構(gòu)成的復(fù)合體， 如果沒有一套分工明確、 權(quán)責(zé)清晰的 組織結(jié)構(gòu)，組織的各種資源就得不到合理配置， 組織目標(biāo)就難以高效實(shí)現(xiàn)。 因此， 建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)就成為管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學(xué)中， 可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。 靜態(tài)方面， 指的是組 織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，指 的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。 正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素： 1組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報(bào)告關(guān)系； 2組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式； 3組織結(jié)構(gòu)包含了確

45、保跨部門溝通、協(xié)作的制度設(shè)計(jì)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義與原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指一個正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)， 設(shè)計(jì)或變革組 織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：1. 有效性原則。（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。 （2）力求以較少的 人員、較少的層次、較少的時(shí)間達(dá)到較好的管理效果。 （3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的工作 過程要有效率。2.分工與協(xié)作原則。分工與協(xié)作是相輔相成的， 只有分工沒有協(xié)作， 分工就失去 意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。3權(quán)責(zé)利對等原則。責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、 平衡的和統(tǒng)一的。 在委以責(zé)任的同時(shí)， 必須委以必需的權(quán)力，

46、還必須有利益來激 勵。有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)責(zé)不對等、不匹配等，都會使組織結(jié)構(gòu)不能有 效運(yùn)行，組織目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。4. 分級管理原則。 每個職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)， 每個人都知道他的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰， 下 級是誰。 正常情況下， 等級鏈上的下級只接受一個上級的命令； 每一個上級領(lǐng)導(dǎo) 不得越權(quán)指揮但可以越級檢查， 下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出 建議。5. 協(xié)調(diào)原則。一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。6. 彈性結(jié)構(gòu)原則。 具有彈性是指一個組織的部門機(jī)構(gòu)、 人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適 應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動。它要求部門機(jī)構(gòu)和職位都具有彈性。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素 在組織結(jié)構(gòu)

47、設(shè)計(jì)的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、 組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。1. 戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié) 構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。2. 環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的， 組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境 變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就 可以采用機(jī)械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中， 組織就需要設(shè)計(jì)有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)。3. 技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術(shù)不僅 影響組織活動的效果和效率， 而且影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。 通常，組織所采用的技

48、術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。4. 規(guī)模。組織的規(guī)模不同， 與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。 一般來 說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專 業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、 組織分權(quán)程度越高、 高層領(lǐng)導(dǎo)的比例越小、 專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、 書面溝通的文件越多。 當(dāng)然， 規(guī)模不是決定組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的唯一因素， 它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。四、直線職能制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“ U-型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)” 、

49、“單元結(jié)構(gòu)”。特點(diǎn): 以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理， 并作為該級行政主管的參謀， 實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。 這 種結(jié)構(gòu)下， 下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理， 又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和 監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。這是一種按管理職能劃分部門，并 由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)， 又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì) 密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。缺陷：（1）它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的 自主權(quán)。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)

50、和矛盾。 （3）這種 組織結(jié)構(gòu)建立在高度的 “職權(quán)分裂” 基礎(chǔ)上， 各職能部門與直線部門之間如果目 標(biāo)不統(tǒng)一， 則容易產(chǎn)生矛盾。 特別是對于需要多部門合作的事項(xiàng)， 往往難以確定 責(zé)任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。 適用范圍：適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較 普遍采用。五、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié) 構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。特征：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個組織按地 區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部。 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購

51、，一直到產(chǎn)品銷售， 均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)， 實(shí)行單獨(dú)核算、 獨(dú)立經(jīng)營， 公司總部只保留人事決 策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題； （2）事業(yè)部 制實(shí)行自主經(jīng)營、 獨(dú)立核算， 更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性， 更利于組織專業(yè)化生 產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作； （3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā) 展；（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)； （5）事業(yè)部經(jīng)理要從事 業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。缺點(diǎn)：（ 1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)； （2）事業(yè)部實(shí)行

52、獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作； （ 3）由于科研 資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織，當(dāng) 總部的無形資產(chǎn)有巨大吸引力、 管理能力很強(qiáng)， 同時(shí)分公司又有獨(dú)立的市場和獨(dú) 立的利益時(shí)適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍 含義：矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品 （項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來 組成一個矩陣， 員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系， 又參加項(xiàng)目小組 的工作。特點(diǎn)：矩陣制組織的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。 這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的

53、，人員卻是變動的。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合， 有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的 需要；（ 2）針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提 高項(xiàng)目完成的質(zhì)量， 提高勞動生產(chǎn)率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信 息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會，提高專業(yè)管理水平。缺點(diǎn)：（ 1）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工 面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感；（2）由于項(xiàng)目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位， 因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念， 對工作有一定影響；（3）員工需要有良好的人際關(guān)系技 能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練； （4）耗費(fèi)時(shí)間

54、，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。 適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)； （2） 當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時(shí)，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。七、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍 含義：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段， 建立與發(fā)展起來的一種新型的 組織結(jié)構(gòu)。 該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的銷售公司， 他們的工作是直接 監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動， 并協(xié)調(diào)同其他制造、 分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他 重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。 特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一個精干的中心機(jī)構(gòu)， 以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)， 依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)

55、務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）降低管理成本，提高管理效率； （2）實(shí)現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售 環(huán)節(jié)的整合；（3）簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了充分授權(quán)式的管理。 缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持 適用范圍：采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(dāng)大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速 反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。第八章 人員配備一、人員配備的含義、影響因素 含義：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求， 對所需各類人員進(jìn)行恰 當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實(shí)組織中的各個職位，保 證組織活動正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。人員配備的影

56、響因素：一方面，從組織需要的角度考察，組織需要這樣的人：有 知識和有能力的人； 對組織有較高忠誠度的人； 另外， 還要為組織的發(fā)展和可能 的人員流動儲備后備力量。 另一方面從組織成員需要的角度去考察， 應(yīng)注意： 每 一個人需要什么樣的工作； 保證給每一位員工找到一個適合的崗位； 還要關(guān)注每 個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。二、人員配備的原則1. 因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。2. 量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來安排工作。3. 人事動態(tài)平衡的原則。 人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整， 盡量使所有人的能 力都與其工作相匹配。4. 程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)

57、和程序。三、確定管理人員需量的影響因素1組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。 2管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。 3組織發(fā)展的需要。考慮預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。四、管理人員的選聘來源 管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。1. 內(nèi)部提升內(nèi)部提升， 是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后， 被委以需要承擔(dān) 更大責(zé)任的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)： 有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性； 有利于吸 引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近 親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。2. 外部招聘外部招聘， 是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序， 從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺 職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢” ，沒有“歷史包袱”，如果他確實(shí) 具有較強(qiáng)的工作能力， 便可迅速地打開局面； 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間 的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在： 外聘人員很難迅速打開局面； 組織對應(yīng)聘者的情況 不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。五、管理人員