IBM_有關(guān)集團管理改進的模式咨詢方案課件

1、 工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部 1. 該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 內(nèi)容： 該控股是由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多 行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式， 以資本效益最大化為主要目標，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能 力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜 合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。 金融產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行 股份、證 券、上市 公司、

2、擔(dān) 保、典當(dāng) 等金融行 業(yè)，作為 資本運營 平臺 五大戰(zhàn)略主業(yè)五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施 建設(shè)和房地建設(shè)和房地 產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建 設(shè)、房地產(chǎn) 筑城開發(fā)、 現(xiàn)代交通等 行業(yè) 公用事公用事 業(yè)和能源業(yè)和能源 供應(yīng)領(lǐng)域供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、 氣、熱等 專業(yè)公司 生物、生生物、生 態(tài)環(huán)保、醫(yī)態(tài)環(huán)保、醫(yī) 藥領(lǐng)域藥領(lǐng)域 包括制藥、 新能源、海 水淡化、污 水處理及再 生水利用、 垃圾發(fā)電、 醫(yī)院等 休閑、度假、休閑、度假、 娛樂會展、體娛樂會展、體 育、培訓(xùn)、咨育、培訓(xùn)、咨 詢產(chǎn)業(yè)詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公 園、足球體育、 會展、培訓(xùn)、 工業(yè)旅游等行 業(yè) 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達

3、到上述戰(zhàn)略目標，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn) 集團管理的挑戰(zhàn) 集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合 理劃分職責(zé)，有效管理且充分理劃分職責(zé)，有效管理且充分 發(fā)揮各板塊積極性？發(fā)揮各板塊積極性？ 考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各 板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有 機整體？機整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略， 尤其在資本效益最大化的目標尤其在資本效益最大化的目標 下？下？ 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行

4、 職責(zé) 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己 的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率 正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責(zé)劃分 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營 內(nèi)內(nèi) 容容 集團財務(wù)管 理模式 財務(wù)職能定位 是定位在集團的統(tǒng)一財 務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單 元各自為政 最佳實踐表明預(yù)算和業(yè) 績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有 效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實、 統(tǒng)一的會計語言，如何通 過規(guī)范報告體系和財務(wù)分 析提供決策支持 財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣 組織形式，履行哪些職 能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù) 職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運 行，統(tǒng)籌管理下如何實 現(xiàn)流動、安全、盈利、 時效這四

5、大關(guān)鍵點 如何保證整個集團在業(yè) 務(wù)和管理上規(guī)范運作， 規(guī)避風(fēng)險 確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵 在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn) 作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前 財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn)財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到 集團資產(chǎn)利用的績效，需要進

6、行系統(tǒng)地規(guī)范和改進集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進 投資是泰達控股的主要拓展 業(yè)務(wù)功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 的主要業(yè)務(wù)手段 資產(chǎn)管理是泰達控股的主要 運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 的主要業(yè)務(wù)手段 投資項目如何符合戰(zhàn)略需要， 達到資本運營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免 投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投 資效果 如何挖掘資產(chǎn)潛力進而盤活集 團資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性重要性挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結(jié)在如何建立一套有機的集團整體管理體系上， 即包括集團總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財務(wù)管理和投資管理體系 集團管理層面集團管理層面 集團業(yè)務(wù)層面集團業(yè)務(wù)層面 正確選定管理模

7、式，并進行 詳細的職責(zé)劃分,實現(xiàn)集團內(nèi) 的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展 以財務(wù)管理為核心，保證規(guī) 范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略 實現(xiàn) 完善投資決策和后評估體系, 確保發(fā)現(xiàn)機會,保證效果和后 續(xù)評估,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn) 綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團良好 的績效，并控制風(fēng)險和規(guī)范管理，需要在以下方面進行提升 投資和資產(chǎn)管投資和資產(chǎn)管 理流程優(yōu)化理流程優(yōu)化 財務(wù)管理體系財務(wù)管理體系 優(yōu)化和規(guī)范優(yōu)化和規(guī)范 集團管控模式集團管控模式 與職責(zé)劃分與職責(zé)劃分 明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實現(xiàn)集 中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 建立合理的財務(wù)管理體系，通過

8、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，報告體系，內(nèi)部審 計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領(lǐng)導(dǎo)下高效、 步調(diào)一致地前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應(yīng) 結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流 程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系 管理重點管理重點內(nèi)內(nèi) 容容 通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達到的目標 1 1 建立高效嚴密、分權(quán)合理的管控體系和 相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分 發(fā)揮集團各層面的積極性 完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低 投資運作風(fēng)險和成本，提高效率 2 2 3 3 愿景 具體目標 業(yè)務(wù)，財務(wù) 公司戰(zhàn)略 總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團管理模式

9、，組織， 崗位責(zé)任 業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財務(wù)，績效，人力資源 信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級 企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架 資料來源：IBM方法論 完善以財務(wù)管理為核心的管理流程和報 告體系，提高決策效率和準確率，并為 決策提供充足支持 內(nèi)容： 1. 該公司進行集團管理改進和IT規(guī)劃的必要性和目標 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 根據(jù)IBM的理解，一個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng) 一體。為達到以上目標，需要系統(tǒng)地對集團管理內(nèi)容進行考慮 組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運行的基礎(chǔ)組織是業(yè)

10、務(wù)和管理流程高效運行的基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)整合 驅(qū)動因素 戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起 指導(dǎo)作用指導(dǎo)作用 合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和 管理成功的重要手段管理成功的重要手段 信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手 段和保證段和保證 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略 明確后，管理改進主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上 信息系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)

11、構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理 財務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少 財務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費嚴重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失 管理體系優(yōu)化的作用舉例管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積 極性 通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方

12、式，使公司內(nèi)部方向一 致，成為有機的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平 對于集團公司而言，如果要順利實現(xiàn)集團發(fā)展目標，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管 理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效 IBM戰(zhàn)略管理模型認為只有通過對組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達到 戰(zhàn)略效果，實現(xiàn)績效改進 愿景目標 l組織存在意義 l長期目標 l年度目標 l產(chǎn)品/服務(wù)線 公司/運營戰(zhàn)略 l市場 l客戶 l競爭基礎(chǔ) l股東價值驅(qū)動 組織結(jié)構(gòu) l正式結(jié)構(gòu) l支持關(guān)系 l權(quán)限層級 l共同管理 l機制整合 領(lǐng)導(dǎo) l直接管理 與交

13、流 l組織動員 l標準設(shè)置 組織文化 l價值和信念 l氣氛/規(guī)范/ 標志/哲學(xué) l決策與行為 l地區(qū)文化 業(yè)務(wù)流程 l產(chǎn)品服務(wù)運 作 l支持/物流 l供應(yīng)鏈管理 l市場和客戶 管理 人員 l任務(wù)需求 l個人技能 l智慧融入戰(zhàn) 略制定 l工作團隊 l個人行為與 價值匹配 方向方向/鑒別要素鑒別要素 方向方向/鑒別要素鑒別要素 運行要素運行要素 運行要素運行要素 反 饋 外部環(huán)境 l顧客 l競爭對手 l供應(yīng)商 l科技 l行業(yè)結(jié)構(gòu) l金融市場 l勞工市場 l規(guī)則規(guī)定 l法律 l社團 l核心能力 l生產(chǎn)力 l工作氛圍 l員工激發(fā) l變革能力 l個人業(yè)績 l首次通過 質(zhì)量 l新產(chǎn)品/ 革新數(shù)目 l設(shè)計周

14、期 l流程轉(zhuǎn)變 時間 l成本 l其它 內(nèi) 部 業(yè)績要素業(yè)績要素 業(yè)績要素業(yè)績要素 技術(shù) l核心產(chǎn)品 l生產(chǎn) l研究開發(fā) l資源配置 l運作策略 l工作設(shè)計 l財務(wù)管理 l變革管理 l職員功能 l實踐管理 l溝通 l業(yè)績管理 l人力資源管理 l政策與流程 l知識整合分配 l流程轉(zhuǎn)變 l設(shè)施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系統(tǒng)戰(zhàn)略 l系統(tǒng)結(jié)構(gòu) l業(yè)務(wù)計劃 外 部 l贏利能力 l利用率 l資產(chǎn)回報 l經(jīng)濟附加值 l客戶滿意度 l市場份額 l銷售額 l重復(fù)購買者 l客戶投訴數(shù) l公司形象 l成本競爭地 位 l研究開發(fā)費 用 l勞工成本 l(其它) 愿景目標 l組織存在意義 l長期目標 l年度目標

15、 l產(chǎn)品/服務(wù)線 公司/運營戰(zhàn)略 l市場 l客戶 l競爭基礎(chǔ) l股東價值驅(qū)動 組織結(jié)構(gòu) l正式結(jié)構(gòu) l支持關(guān)系 l權(quán)限層級 l共同管理 l機制整合 組織結(jié)構(gòu) l正式結(jié)構(gòu) l支持關(guān)系 l權(quán)限層級 l共同管理 l機制整合 領(lǐng)導(dǎo) l直接管理 與交流 l組織動員 l標準設(shè)置 領(lǐng)導(dǎo) l直接管理 與交流 l組織動員 l標準設(shè)置 組織文化 l價值和信念 l氣氛/規(guī)范/ 標志/哲學(xué) l決策與行為 l地區(qū)文化 組織文化 l價值和信念 l氣氛/規(guī)范/ 標志/哲學(xué) l決策與行為 l地區(qū)文化 業(yè)務(wù)流程 l產(chǎn)品服務(wù)運 作 l支持/物流 l供應(yīng)鏈管理 l市場和客戶 管理 人員 l任務(wù)需求 l個人技能 l智慧融入戰(zhàn) 略制定

16、 l工作團隊 l個人行為與 價值匹配 人員 l任務(wù)需求 l個人技能 l智慧融入戰(zhàn) 略制定 l工作團隊 l個人行為與 價值匹配 方向方向/鑒別要素鑒別要素 方向方向/鑒別要素鑒別要素 運行要素運行要素 運行要素運行要素 反 饋 外部環(huán)境 l顧客 l競爭對手 l供應(yīng)商 l科技 l行業(yè)結(jié)構(gòu) l金融市場 l勞工市場 l規(guī)則規(guī)定 l法律 l社團 l核心能力 l生產(chǎn)力 l工作氛圍 l員工激發(fā) l變革能力 l個人業(yè)績 l首次通過 質(zhì)量 l新產(chǎn)品/ 革新數(shù)目 l設(shè)計周期 l流程轉(zhuǎn)變 時間 l成本 l其它 內(nèi) 部 業(yè)績要素業(yè)績要素 業(yè)績要素業(yè)績要素 技術(shù) l核心產(chǎn)品 l生產(chǎn) l研究開發(fā) 技術(shù) l核心產(chǎn)品 l生產(chǎn)

17、 l研究開發(fā) l資源配置 l運作策略 l工作設(shè)計 l財務(wù)管理 l變革管理 l職員功能 l實踐管理 l溝通 l業(yè)績管理 l人力資源管理 l政策與流程 l知識整合分配 l流程轉(zhuǎn)變 l設(shè)施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系統(tǒng)戰(zhàn)略 l系統(tǒng)結(jié)構(gòu) l業(yè)務(wù)計劃 l資源配置 l運作策略 l工作設(shè)計 l財務(wù)管理 l變革管理 l職員功能 l實踐管理 l溝通 l業(yè)績管理 l人力資源管理 l政策與流程 l知識整合分配 l流程轉(zhuǎn)變 l設(shè)施 l管理框架 管理流程 l信息管理 l系統(tǒng)戰(zhàn)略 l系統(tǒng)結(jié)構(gòu) l業(yè)務(wù)計劃 外 部 l贏利能力 l利用率 l資產(chǎn)回報 l經(jīng)濟附加值 l客戶滿意度 l市場份額 l銷售額 l重復(fù)購買者

18、l客戶投訴數(shù) l公司形象 l成本競爭地 位 l研究開發(fā)費 用 l勞工成本 l(其它) 具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進行，最終目的是提升 戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效 任務(wù)任務(wù)1 集團管控模式集團管控模式 和職責(zé)劃分和職責(zé)劃分 任務(wù)任務(wù)2 集團財務(wù)管理集團財務(wù)管理 和績效管理和績效管理 任務(wù)任務(wù)3 集團投資與資產(chǎn)集團投資與資產(chǎn) 管理管理 改進內(nèi)改進內(nèi) 容和任容和任 務(wù)務(wù) 目標及目標及 作用作用 根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點 ，確定集團管控模式 在管控模式下，明確集團 和各業(yè)務(wù)單元職能定位 明確集團與各業(yè)務(wù)單元之 間的權(quán)責(zé)劃分 明確集團管理整體思路， 界定總部與業(yè)務(wù)單元定位 和各

19、自的努力方向 分清總部與業(yè)務(wù)單元間的 責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動兩 個積極性 確定集團總部的核心能力 ，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支 持和平臺 確定集團財務(wù)管理模式和 職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理 、財務(wù)分析與報告、資金 管理、內(nèi)部控制體系和流 程 建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績 效考評體系 建立起集中、有效地財務(wù) 管理模式，在保證內(nèi)部控 制的同時，為集團決策和 業(yè)務(wù)運作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬 企業(yè)提高績效的主要手段 ，使集團成為一個統(tǒng)一、 有機而又靈活的整體 界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容 及模式 優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系 ，包括投資評價、投資過程管 理、投資后評估等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系

20、對整個投資的生命周期進行全 過程有效管理，提高投資的準 確率、效率，減少投資失?。?加強投資后評估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能 保證資產(chǎn)的安全與保值增值 任務(wù)1 集團管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團的管理模式的目標框 架，確保集團管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢 集團集團 財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 R&D 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運營 財務(wù)管理模式財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式操作管理模式 管理模式管理模式 功能和人員配置功能和人員配置 業(yè)務(wù)單元角色業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心經(jīng)

21、營單元 財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 集團營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) 財務(wù)預(yù)算和控制 集團戰(zhàn)略的實施和控制 子公司 / 分支機構(gòu)運作 的管理和控制 財務(wù)/資產(chǎn) 集團規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 下屬業(yè)務(wù)單元下屬業(yè)務(wù)單元 核核 心心 功功 能能 集團收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 目標目標 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺管理 各業(yè)務(wù)單元的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元 有不同的職能要求 不區(qū)分業(yè)務(wù)

22、領(lǐng)域的收益 最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 管理模式 財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)控股) 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股) 運營導(dǎo)向運營導(dǎo)向 (運營管理控股) 服 務(wù) 中中 央央 部部 門門 類型類型 目標目標 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效 果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù) 領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長 管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點經(jīng)營業(yè)務(wù)重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度 集團分權(quán)制度集團分權(quán)制度 集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團

23、領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財務(wù)控股財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股運營管理控股 控股形式控股形式 影響因素影響因素 純財務(wù)保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則 業(yè)務(wù)單元自行決定業(yè)務(wù)單元自行決定 報總部備案報總部備案報總部審批報總部審批總部制定與推行總部制定與推行 總部權(quán)限低高 業(yè)務(wù)單元負責(zé)在 預(yù)算框架范圍內(nèi) 制定相應(yīng)的工作 計劃，并自行分 解落實實施 業(yè)務(wù)單元負責(zé)相應(yīng) 業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算 的制定，并在年初/ 計劃制定完成后報 總部 總部在年初/計劃 提出時審批相應(yīng)的 計劃和預(yù)算 在計劃和預(yù)算內(nèi)， 業(yè)務(wù)單元自

24、行決定 日常的執(zhí)行工作 超出計劃和預(yù)算的 部分，需報總部審 批 業(yè)務(wù)單元負責(zé)在預(yù) 算框架范圍內(nèi)制定 相應(yīng)的工作計劃， 并自行分解落實實 施 同時對于相應(yīng)的計 劃、工作文件和結(jié) 果檔案，通知總部 相應(yīng)部門并在該部 門備案 總部負責(zé)相應(yīng)的政 策調(diào)研、制定、與 業(yè)務(wù)單元討論、報 批工作 總部以文件下發(fā)的 形式推行相應(yīng)的政 策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單 元負責(zé)執(zhí)行 總部對執(zhí)行情況進 行監(jiān)督 業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低 同時，集團總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職同時，集團總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職 責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo)責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo) 集團總部的定

25、位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否 有價值增值作用？ 企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團總部和各業(yè)務(wù) 單元的有效聯(lián)系？ 各分支機構(gòu)間 是否產(chǎn)生有效 協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？ 集團管理模式是 否清晰合理 任務(wù)任務(wù)2 集團財務(wù)管理和績效管理：在集團管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立集團財務(wù)管理和績效管理：在集團管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立 起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評估 兼并收購 計劃和預(yù)算 管理報告 金融管理 薪酬與激勵 溝通 管理和財務(wù)報告

26、必須顯示 價值和價值驅(qū)動因素 薪酬激勵政策根據(jù)對 價值的貢獻來設(shè)置 采用財務(wù)杠桿增加價值 計劃預(yù)算以價值、從價值 驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標、和 驅(qū)動價值的行為為中心 以價值衡量指標 選擇投資項目 價值同樣是并購 的核心測算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、 產(chǎn)品和市場都有 價值高低的選擇， 這就是策略 經(jīng)營人和投資 人溝通和尋求 一致的基礎(chǔ) 實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體 系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標 一整套的、集成一整套的、集成 的管理體系的管理體系 衡量衡量(Measureme

27、nt) 價值管理：資金流、風(fēng)價值管理：資金流、風(fēng) 險、持續(xù)性發(fā)展險、持續(xù)性發(fā)展 激勵激勵 (Motivation) 目標目標 (Mindset) 管理體系管理體系 (Management Sys) 所有員工的 目標同一 以回報衡量 為決策依據(jù) 管理人決策與 投資者利益達 成一致 價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接）正確的、為所有員工接 受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標（受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標（2）集成的公司管理體系（）集成的公司管理體系（3）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被

28、 重點評價和衡量的指標（重點評價和衡量的指標（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)，我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)， 核心是財務(wù)和績效管理核心是財務(wù)和績效管理 集團公司總部集團公司總部 資金管理：資金管理： 制定規(guī)章制度， 監(jiān)控整個公司 的資金開戶、 劃撥等運作 預(yù)算控制：預(yù)算控制： 對整個公司的 采購、經(jīng)營、 費用、項目等 重要業(yè)務(wù)活動 進行預(yù)算控制 財務(wù)（績效）財務(wù)（績效） 分析分析 ： 提供全面、準 確的經(jīng)營活動 的財務(wù)、績效 分析，提供決

29、 策依據(jù) 子公司子公司2 子公司。子公司。 子公司子公司n 子公司。子公司。子公司子公司1 在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以 最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù) 倉庫 財務(wù)與 管理報 告 合并后 的專業(yè) 報告 合并后 的報告 分公司 分專業(yè) 報告 整 合 的 計 劃 與 業(yè) 績 管 理 整 合 的 計 劃 與 業(yè) 績 管 理 投 資 項 目 審 批 與 監(jiān) 控 項 目 建 設(shè) 過 程 監(jiān) 控 分公司/業(yè)務(wù)單元 本部報 告 行動計劃 財務(wù)計劃 業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投

30、融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 戰(zhàn)略方案 行動計劃 財務(wù)計劃 投融資計劃 財務(wù)預(yù)算 滾動預(yù)測 結(jié)算與調(diào) 度中心 資金 集中 管理 資金 集中 管理 資金 集中 管理 內(nèi) 部 審 計 IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財 務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息) 四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證 資本支出預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 銷售收入預(yù)算 損益表負債表 預(yù)算 采購成本預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費用預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 目標分解

31、編制預(yù)算 業(yè)務(wù)計劃 銷售計劃 IT計劃 基建投資計 劃 人力資源計 劃 經(jīng)營目標 市場份 額投資回 報資本支 出 物流服 務(wù)能力 人力資 源 物流和采購 計劃 技改計劃 籌資計劃 信息支 持 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)模擬 行業(yè) 市場 對手 戰(zhàn)略目標 制定 外部環(huán)境假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司整體 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略 財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要 手段，是集團成為有機整體的重要保證措施手段，是集團成為有機整體的重要保證措施 在集團性企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管

32、理的有效在集團性企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效 手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策的重要信息依據(jù)手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策的重要信息依據(jù) 定義報 告與分 析需求 指派報 告與分 析職責(zé) 建立報 告輸出 和分析 模型/功 能 與管理 流程集成 實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動因素 ，選擇報告和分析領(lǐng) 域，以及評估指標 對報告和分析領(lǐng)域指 派負責(zé)角色包括分 析角色和分析結(jié)果的 分發(fā)和評估角色 建立可以提供分析 結(jié)果的管理報告、 分析模型和功能 實施可以提供分析結(jié) 果的管理報告、分析 模型和功能的分析系 統(tǒng) 保證管理流程的一致 、配合、和完整 結(jié)果結(jié)果 越來越多的企業(yè)集

33、團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制， 并提高集團整體的資金使用效率并提高集團整體的資金使用效率 資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算 中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強化，增加了盈利和流動中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強化，增加了盈利和流動 的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行

34、和財務(wù)公司的管理模式。內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的管理模式。 管理模式 管理 效益 第一階段第二階段 資金監(jiān)控資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性安全性 時效性時效性 流動性流動性 盈利性盈利性 三性均衡三性均衡 國際調(diào)控國際調(diào)控 風(fēng)險管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國調(diào)撥 銀行先進技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心 以效益為前提以效益為前提 以效率為導(dǎo)向以效率為導(dǎo)向 以管理為重點以管理為重點 內(nèi)部銀行/財務(wù)

35、公司 同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險評風(fēng)險評 估體系估體系 示示 例例 風(fēng)風(fēng) 險險 評評 估估 系系 統(tǒng)統(tǒng) 財務(wù) 記錄 內(nèi)控 環(huán)境 報告本身 風(fēng)險 管理層本 身風(fēng)險 企業(yè)本身 風(fēng)險 行業(yè)本身 風(fēng)險 以往審計 記錄 被審對象的：市場占 有率、市場穩(wěn)定需求 、品牌知名度、商業(yè) 模型，等 被審對象的：經(jīng) 濟周期敏感性、 生命周期、成本 結(jié)構(gòu)、盈利水平 、上下游特性、 法律法規(guī)正負面 影響，等 被審對象的：審計范 圍和權(quán)限、以往調(diào)整 和整改建議、會計政 策是否變化、可持續(xù) 經(jīng)營、違法訴訟情況 ，等 是否出現(xiàn)過虛假財務(wù)報告

36、 、可能造成虛假報告的動 機、財務(wù)估計可靠性、會 計政策合理性，等 被審對象的：管理監(jiān)察水平 、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗技 能、誠實度和道德原則，等 審計計劃審計計劃審計實施和后續(xù)審計審計實施和后續(xù)審計 審計需求審計需求年度計劃年度計劃批準計劃批準計劃 行動 計劃 業(yè)務(wù) 部門 需求 二級 審計 計劃 審計 計劃 要素 季度計劃季度計劃實施審計實施審計處理決定處理決定 處理決定處理決定后續(xù)后續(xù) 執(zhí)行 報告 監(jiān)控 網(wǎng)絡(luò) 專項審 計授權(quán) 實施 審計 專項審專項審 計需求計需求 詳細審計計 劃 常規(guī)審 計授權(quán) 審計 報告 調(diào)整后的財務(wù)和績 效考核數(shù)據(jù) 人事考核人事考核 業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析 與評價與評價 戰(zhàn)略

37、與業(yè)務(wù)計 劃 重大事項處理 議案 年度流程 季度流程 回饋與修正 示示 例例 以及運行良好的內(nèi)部審計流程以及運行良好的內(nèi)部審計流程 集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面 是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標體系是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標體系 以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施 二者統(tǒng)一 目標計劃 測試與分析 在正確的水平上 * * 價值驅(qū)動因素 財務(wù)指標財務(wù)指標

38、 財務(wù)職能定位與財財務(wù)職能定位與財 務(wù)組織框架設(shè)計務(wù)組織框架設(shè)計 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、 預(yù)算管理體系設(shè)計預(yù)算管理體系設(shè)計 資金管理體系設(shè)計資金管理體系設(shè)計 績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計 根據(jù)集團業(yè)務(wù)特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計劃和預(yù)測的方法 定義財務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級財務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計 設(shè)計集團各層級的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理、 報告與分析的完整的流程和方法 集團公司及其下屬公司、股份公司財務(wù)績 效評價指標 理順公司總部和下屬公司之間在各財 務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級公司之間的財務(wù)管理 邊界以及同

39、級公司財務(wù)與其它職能 的管理邊界 建立完整的價值管理和預(yù)算管理的流程， 引入先進的管理方法和內(nèi)容 建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括 資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和 資金預(yù)測與管理方法 確定關(guān)鍵的財務(wù)績效指標來支持預(yù) 算管理和業(yè)績管理 財務(wù)分析和報告體財務(wù)分析和報告體 系設(shè)計系設(shè)計 分析財務(wù)分析和報告的需求，設(shè)計財務(wù)報 告分析的維度和流程 明確集團財務(wù)分析和報告的需求，并 通過流程和維度設(shè)計進行支持 內(nèi)部審計體系設(shè)計內(nèi)部審計體系設(shè)計 規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計 的組織、職責(zé)和程序 定義內(nèi)部審計的目標、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序 財務(wù)管理在各層面的工作目標和成果總結(jié)財務(wù)

40、管理在各層面的工作目標和成果總結(jié) 任務(wù)任務(wù)3 3 集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管 理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系 投資實施投資準備 投資機會 概念準備投資決策 分析方法 戰(zhàn)略目標 制定 全行投資 戰(zhàn)略 投資決策 信息收集 投資效益 政治法律 宏觀經(jīng)濟 社會文化 物質(zhì)地理 基礎(chǔ)設(shè)施 國際關(guān)系 市場細分 適合度模型 組織實力 回歸分析 價值分析 敏感性分析 業(yè)務(wù)單元 項目計劃 技術(shù)實現(xiàn) 風(fēng)險分析 財務(wù)測算 可行性分析項目立項 項目預(yù)算 時間表 資源管理 關(guān)鍵成功 因素 項目開發(fā) 項目管理 項目效益 評價 項

41、目管理 評價 績效評價 項目體系 回顧 投資評價 投資運行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設(shè) 全方位的項目監(jiān)控 作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直 接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進 在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務(wù)和非在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務(wù)和非 財務(wù)的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終財務(wù)的平

42、衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終 的投資選擇的決策。的投資選擇的決策。 投資項目1 投資項目 2 . 投資項目 N 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 N 1 2 3 4 5 “N” 優(yōu)先度 高 中低 評分 95 88 76 72 45 22 構(gòu)建分析模型構(gòu)建分析模型投資組合判斷投資組合判斷 確定優(yōu)先度確定優(yōu)先度投資意向投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個階段，包括戰(zhàn)略層如何 建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標體系，風(fēng)險評價體系，如何 分配指標比重等。 決策優(yōu)化得出的結(jié) 論只是為決策者提 供支持性的信息。 單獨投資意向的評 價一般通過可行

43、性 分析完成。 組合決策 比分牌 指標體系 投 資 組 合 . . . 投資意向 N 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上 述目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素述目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會投資預(yù)算委員會 投資管理部投資管理部 總經(jīng)理總經(jīng)理 投資管理部投資管理部 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 資金計劃經(jīng)理資金計劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員核算員 業(yè)務(wù)計業(yè)務(wù)計 劃層劃層 復(fù)核員復(fù)核員 業(yè)務(wù)運業(yè)務(wù)運 作層作層 資金配資金配 合層合層 會計核會計核 算層算層 股份公司投資預(yù)算委員會，對董事會負責(zé)，負責(zé)監(jiān)督、核實公司重大投資決策

44、，對所 有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項 目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達 綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結(jié)果和相應(yīng)行動對策。 董事會董事會 股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項目方案；負責(zé)公司總部 對外股權(quán)投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù) 的項目管理工作；負責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項目的管理制度并負責(zé)組織實施。 股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對公司總部對外股權(quán)投資項目 的日常管理工作。 股份公司財務(wù)部決策支持分部，負責(zé)在項目

45、投資的立項、可行性調(diào)研以及評審等 階段進行經(jīng)濟可行性復(fù)核，提供決策支持信息。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，負責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司 及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。 股份公司財務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度 劃撥。 股份公司財務(wù)部會計核算分部，負責(zé)項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理。 股份公司財務(wù)部會計核算分部，負責(zé)對項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理進 行復(fù)核。 投資與項目支持投資與項目支持 經(jīng)理經(jīng)理 股東大會股東大會 財務(wù)決策財務(wù)決策 支持層支持層 股份公司股東大會。負責(zé)最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對 公司的經(jīng)營方針和投資計劃擁有最高決策權(quán)。 示示 例例 綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論）綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論） 集團總體管控模式集團總體管控模式 設(shè)計符合集團整體戰(zhàn)略設(shè)計符合集團整體