淺談中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策精選.

1、淺談中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策績效管理已是市場經(jīng)濟競爭業(yè)績導(dǎo)向下的必然要求。從20世紀(jì)90年代初期開始,隨著企業(yè)流程再造和全面質(zhì)量管理等活動的風(fēng)起云涌，績效評估的觀念和 制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，擴大為整體經(jīng)營成效的提 升,績效管理顯得越來越重要。績效，可以分成“績”和“效”分別理解。首先是“效”，它明確管理的重點方 向，即做正確的事；其次是“績”，它是管理的結(jié)果，即正確地做事1。從管理 學(xué)的角度看，績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越地完成所負(fù)責(zé)任，所表現(xiàn)出來的行為。管理學(xué)上的績效是組織期望的結(jié)果，是組織 為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它

2、包括個人績效和組織績效兩個 方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定 保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工 作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實 現(xiàn)了二、中國企業(yè)的現(xiàn)狀中國企業(yè)注重人際關(guān)系，注重員工對企業(yè)的歸宿感，強調(diào)員工的論資排輩，這 樣的文化背景底下，很難去貫徹韋爾奇的“活力曲線”理論。但從韋爾奇的角度 上來講他卻堅持認(rèn)為，“ 10%勺瑕疵員工可能會帶來公司的滅頂之災(zāi)，所以在企業(yè) 里不能允許這些糟糕的員工存在，你也不能因與這些表現(xiàn)不佳員工進(jìn)行斗爭而浪 費太多的時間。而面對正在講究和諧社會的中國

3、 ，很多中國機構(gòu)強調(diào)的是不讓一 個人掉隊。以此來樹立公司良好的企業(yè)形象。中國制造業(yè)在內(nèi)的很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，只是在需要的時候培養(yǎng)人才，導(dǎo)致內(nèi)部的 人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)的發(fā)展。韋爾奇認(rèn)為：“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得成功的時候，他們 的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上，而不是人身上，所以往往使得這些人才在取得一 定的成功時，便開始不思進(jìn)取享受成功的果實。這也是中國企業(yè)很難做大做強的 原因。并且中國的很多企業(yè)采取的都是家族式的運營模式， 公司人員很多都是某某領(lǐng)導(dǎo) 的親戚，使得很難良好的去對這些員工進(jìn)行調(diào)動和安排。 而且公司內(nèi)部的利益集 團往往也派系眾多。導(dǎo)致很多有效的管理的手段都很難得到實施1績效考核中存在的問題1、績

4、效考核過于頻繁管理人員本應(yīng)該關(guān)注績效考核，但是，實際情況往往是過猶不及。不少民營 企業(yè)管理人員希望每月都對員工的績效考核。 其實，無論是績效管理還是績效考 核都需要管理人員投入大量的時間和精力。隊員管理人員來說，時間是最寶貴、 最稀缺的管理資源，過于頻繁的考核弊大于利。在頻繁考核的情況下只能導(dǎo)致兩 種情況的發(fā)生：一是如果嚴(yán)格執(zhí)行，勢必加大成本；二是在管理資源如此稀缺的 情況下，過于頻繁的考核必定導(dǎo)致其流于形式， 走過場。其最好的結(jié)果是沒有帶 來任何正面的結(jié)果，其最壞的結(jié)果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從 事、員工認(rèn)為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。2、考核主體單一、考核方式僵化多數(shù)民

5、營企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，多是上級對下級進(jìn)行考核，有時雖然也吸收同 事、下級、被考核者本人和顧客等其他種類人員參與考核， 但由于懷疑其他考核 種類人員的可靠性，主要還是利用主要主管人員的考核結(jié)果。 這種考核結(jié)果的單 一性勢必造成考核信息來源的局限性， 考核結(jié)果往往是片面的。另外有部分民營 企業(yè)考核方式采用員工自評在先，直接主管人員考核在后，然后做出一個綜合的 評價作為考核結(jié)果。在這種僵化的考核方式下，不論是考核人還是被考核人都容 易對績效考核產(chǎn)生一種走過場的感覺，使績效考核流于形式。3、績效考核指標(biāo)不科學(xué)績效考核要借助于相應(yīng)的績效考核指標(biāo)來進(jìn)行， 這些績效指標(biāo)要全面，并構(gòu)成一 個系統(tǒng)，這樣才能多

6、角度、全方位的進(jìn)行績效考核。很多民營企業(yè)在構(gòu)建績效考 核指標(biāo)體系時，也都在追求績效考核指標(biāo)的全面和完善， 但是，所存在的問題是 有些績效考核指標(biāo)不明確，含義抽象模糊；績效考核指標(biāo)之間權(quán)重設(shè)定找不到合 適的方法，主要是憑經(jīng)驗和主觀意志來確定，所形成的績效考核指標(biāo)權(quán)重缺乏科 學(xué)的依據(jù)；在眾多的績效考核指標(biāo)中沒能確定出關(guān)鍵績效指標(biāo)，或關(guān)鍵績效指標(biāo)只是一些現(xiàn)成的指標(biāo)或生搬硬套，沒有確定出適合企業(yè)具體情況的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這樣勢必導(dǎo)致績效考核結(jié)果的不正確。4、績效考核者素質(zhì)偏低績效考核主要是考核者進(jìn)行，績效考核者的素質(zhì)直接影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。 從 目前民營企業(yè)的情況來看，這些作為考核者的民營企業(yè)的管理人

7、員， 多數(shù)沒有經(jīng) 過績效考核方面的專業(yè)培訓(xùn)，在績效考核過程中也難于獲得及時有效的指導(dǎo)， 在 績效考核工作方面的工作能力和水平有限，因此，在實際的績效考核實際中經(jīng)常會出現(xiàn)一些心理、行為方面的錯誤。2有效進(jìn)行效績考核的措施眾多企業(yè)的人力資源經(jīng)理對于績效考核是又愛又恨。明明知道它是一種有效的管 理途徑，但在設(shè)計和推進(jìn)中卻發(fā)生種種失誤， 甚而遭遇員工的抵制，老板也因此 責(zé)難。在績效考核中，應(yīng)如何確定其目標(biāo)和范圍？如何走出考核的常見誤區(qū)使之 更加行之有效？下面針對如何進(jìn)行有效的效績考核進(jìn)行探討。1、在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好

8、 的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造 成資源浪費或低效益回報。2、激勵和獎勵員工這是績效考核的主要目標(biāo)之一。當(dāng)資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智力是 不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎 勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進(jìn)者 向往和主動改善績效。3、給予員工有關(guān)工作情況的反饋我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。 員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進(jìn)之道。4、培訓(xùn) 和發(fā)展員工通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設(shè)計實施培訓(xùn)改善

9、計劃，幫 助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。3提高績效考核有效性的途徑1、明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類：（1）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2）作為 確定工資、獎勵的依據(jù)。（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。（4）作為調(diào)整人 事政策、激勵措施的依據(jù)。（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部 門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能 圍繞這個目的有條不紊的展開。2、明確績效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對企業(yè)的高、 中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點上 應(yīng)有所區(qū)分。比如對基層工作人員來

10、說，考核重點應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、 工作業(yè)績上；對高級管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時，考 核還應(yīng)實事求是、客觀公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。3、績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的， 考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實 際崗位而制定。4、完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一 個完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的 ；確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇 考核方法；選定考核時機或時間；組織考核；整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng) 用

11、與反饋。5、重視考核結(jié)果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作 狀態(tài),哪些做得還可以，哪些還需要改進(jìn)。另一方面，從員工這里可以了解對目前 的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核 方案做出修正。6加強績效考核與企業(yè)其他過程的聯(lián)系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃一致， 考核方法、考 核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中 去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系， 整個考核過程不可能獨立于 企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動，同時，考核作為企業(yè)管理的一個手段， 也不能獨立于 企業(yè)的運

12、營管理。三、績效管理需要營造以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化1、績效文化的“文化”障礙。受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團和氣”的中國企業(yè)，在推行“績效為先”的績效文化時就顯得非常艱難。1. 面子問題。為了照顧員工的面子問題，企業(yè)考核主體往往將員工的問題歸咎到 客觀原因上，因為這樣即使員工表現(xiàn)再不好也不會丟面子。 企業(yè)中崇尚“老好人” 文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，以免造成情感 上的主觀傷害。特別是對績效評估結(jié)果，也是相對更加隱蔽。2. “中庸”之道。很多企業(yè)管理者更愿意充當(dāng)“好好先生” ，在績效評估時更多 地采取折衷的處理方式，因而使得績效評估結(jié)果趨于平

13、均化，要在企業(yè)中把員工 分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中，規(guī)定績效考核結(jié)果等級分布 變?yōu)橐患埧瘴牡闹饕颉?. 為了打破這種文化差異，需要在以下幾個方面進(jìn)行改善：在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建“業(yè)績 文化”，打破以穩(wěn)定為導(dǎo)向的親情文化，拋開面子問題，敢于問責(zé)；營造有利于績效 管理的文化氛圍，樹立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理思想；樹立相應(yīng)的績效輔導(dǎo)與反饋方 面的模范人物，全方位宣傳相應(yīng)的典型事件，給予相應(yīng)的精神與物質(zhì)激勵。2、企業(yè)“以人為本”的真正含義是“以人的績效為本”。企業(yè)在建立以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化時，必須堅持“以人為本”，它真正含義 是：“以人的績效為本”。而現(xiàn)實是，員工的真實價值不能很好體現(xiàn)出

14、來，往往落 入“自然人”的范疇，逐步演變成員工付出勞動，企業(yè)就要付工資，并負(fù)責(zé)終生職 業(yè)。所以,企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，是把廣大的員工由“自然人”培育為一個個堅實的“職業(yè)人”，把自然人的“付出勞動”，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的“角色績效”。而進(jìn)行這種跨 越式的轉(zhuǎn)化，就必須建立以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的績效文化，使它成為指引企業(yè)前進(jìn) 的旗幟,幫助員工樹立一種正確的績效觀。1. 企業(yè)通過績效管理培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展、共同提升并取得成功的氛圍，主管人員也能通過員工的績效表現(xiàn)狀況來了解管理的效果，以及通過適時地改變管理風(fēng)格或適時地調(diào)整計劃，甚至進(jìn)一步通過溝通和建議的方 法幫助員工適應(yīng)與改進(jìn)?？冃Ч芾淼木柙谟?/p>

15、企業(yè)能夠生存和發(fā)展的前提下，員工也能在個人利益和職業(yè)生涯上得到滿足與發(fā)展，這正是績效文化所要倡導(dǎo)的精 華所在。2. 向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價值觀，營造優(yōu)良的績效管理 氛圍,實現(xiàn)“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認(rèn)，從而準(zhǔn)確地反映出組 織及個人的績效，以及對行為方向給予正確的引導(dǎo)，實現(xiàn)組織與個人的共同提升。3. 如何讓績效管理“文化”起來。以績效管理的文化法則，塑造具有本企業(yè)特色的績效文化?？冃Ч芾硇枰?企業(yè)文化來指導(dǎo)思想，否則就會迷失方向。優(yōu)秀的企業(yè)文化自然能保證績效管理 的順利開展，與之相反的企業(yè)文化則會造成巨大的障礙?？冃Ч芾碓趯嵤┑倪^程 中既要時刻受到企業(yè)固有

16、文化的影響，又在不斷地改變著企業(yè)原有文化，績效管 理從某種意義上說是一種企業(yè)文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追 求,并在活動中不斷塑造它。以文化理念為基礎(chǔ)，設(shè)置績效考核體系?？己酥笜?biāo)要 貫徹企業(yè)文化，并接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效文化及其實際情況，設(shè)計 基于企業(yè)愿景和使命的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出績效管理的文化特征。實現(xiàn)文化理念指 標(biāo)化,使得企業(yè)的考核指標(biāo)更加豐滿和生動，也更能為廣大員工所接納。塑造無縫 溝通的績效文化。企業(yè)需要一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，企業(yè)的每一級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的習(xí)慣。要建立績效文化，首先要把公司的戰(zhàn) 略和想法真正傳遞給每一位員工，讓全體員工

17、理解公司的目標(biāo)，績效考核整個過 程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、企業(yè)文化理念宣貫的過程。淺 顯認(rèn)為開展團隊學(xué)習(xí)和深度交流是塑造無縫溝通的績效文化的有效途徑。4、構(gòu)建企業(yè)人力資源績效考核體系績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導(dǎo)性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優(yōu)秀的員工可以得到更好的 薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降 級、轉(zhuǎn)崗或是辭退的處理方式?？冃Э己藢ζ髽I(yè)培訓(xùn)也有直接影響，因為績效考 核對全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升

18、。企業(yè)人力資源績效管理 體系的構(gòu)建應(yīng)注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是指設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸入端與輸出端 的關(guān)鍵參數(shù)信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于 經(jīng)營單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工。2平衡業(yè)績考核在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核思想的構(gòu)建基礎(chǔ)上對客戶指標(biāo)、 財務(wù)指標(biāo)和 內(nèi)部流程指標(biāo)進(jìn)行周期性的績效考核， 將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤， 充分 調(diào)動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確 的現(xiàn)代化的績效考核觀念，促進(jìn)管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導(dǎo)下屬 克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績得到有效提高，也促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。總結(jié)績效指標(biāo)的確定要具有科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理中 的一個重要問題，同時也是比較難解決的問題。員工的績效評價指標(biāo)中有一部分 應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管 理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的 因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的， 一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常 被稱為行為績效。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓(xùn)的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力， 同