證券公司人力資源績(jī)效管理研究

1、證券公司人力資源績(jī)效管理研究摘要：伴隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)和資本市場(chǎng)的發(fā)展壯大，尤其是近年來(lái)，在國(guó)家政策的扶持下，國(guó)內(nèi)證券公司的實(shí)力已日漸增強(qiáng)。但是目前證券公司營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還比較單一，對(duì)于以交易通道服務(wù)為主的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)依賴還比較大，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)占了公司收入和利潤(rùn)的70%以上。如何全面推進(jìn)證券證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營(yíng)業(yè)部往財(cái)富管理方向發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)有力的支持。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；人力資源；證券類公司abstract: with the rapid growth and sustained development and growth of

2、 capital markets, especially in recent years, national policy support, the strength of domestic securities companies has been reinforced. but now stock companys business structure is still relatively simple, with respect to transaction-based brokerage service channel dependence is relatively large,

3、accounting for brokerage revenue and profits of the companys revenues and profits for more than 70%. for moving forward the securities brokerage business, securities companies change, need to actively explore the human resource management of securities companies, securities companies and the busines

4、s department for the wealth management direction to provide a firm support. keywords: performance management; human resources; securities companies目錄一、緒論41.1背景41.2績(jī)效考核的作用41.21績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)41.22 績(jī)效考核是職工崗位調(diào)配的依據(jù)41.23績(jī)效考核是確定職工薪酬的依據(jù)41.24績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段4二、證券類企業(yè)人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀2.1績(jī)效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念 2.11實(shí)習(xí)期間沒(méi)有平等待

5、遇2.12員工入職門檻設(shè)置過(guò)高，不符合人本管理的理念2.2考核體系不盡完善 2.21考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)52.22主體不明確。52.3證券公司在績(jī)效考核實(shí)際操作中存在的問(wèn)題 2.31績(jī)效考評(píng)僅是對(duì)人的考評(píng)52.32績(jī)效等同于財(cái)務(wù)指標(biāo)或工作任務(wù)62.33績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊62.34考評(píng)結(jié)果無(wú)反饋6三、績(jī)效考核的相關(guān)評(píng)價(jià)體系63.1哈里窗口63.2平衡計(jì)分卡法73.21平衡計(jì)分卡各個(gè)層面83.22應(yīng)用記分卡的好處8四、提高證券公司績(jī)效管理水平的建議84.1提升績(jī)效管理理念 4.2明確營(yíng)業(yè)部用人策略 4.3實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績(jī)效政策 4.4完善證券營(yíng)業(yè)部績(jī)效考核方法8五、結(jié)語(yǔ)9一、緒論1

6、.1背景隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨, 影響企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢(shì)已由金融資源轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆招轮R(shí)和具有創(chuàng)造性的人力資源, 作為人力資源管理核心的績(jī)效考評(píng)工作也越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視, 已成為整個(gè)現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ), 其結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益, 沒(méi)有公正、合理的績(jī)效考評(píng), 員工的激勵(lì)、薪酬、福利都將成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。隨著世界金融體系的一體化，中國(guó)證券公司也以很快的速度發(fā)展壯大，然而在人力資源績(jī)效管理中仍不能做到準(zhǔn)確、公平公正、與有效，導(dǎo)致不能充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。1.2績(jī)效考核的作用1.21績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)

7、通過(guò)對(duì)應(yīng)聘人員完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，企業(yè)可以大致掌握應(yīng)聘人員的智力、職業(yè)能力、工作經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力、事業(yè)心、心理素質(zhì)、意志力以及道德品質(zhì)等方面的因素，以便于企業(yè)甄選與錄用符合企業(yè)需要的人才。同時(shí)，企業(yè)還可通過(guò)績(jī)效考核分析已錄用人員的性格偏好、職業(yè)興趣和職業(yè)專長(zhǎng)等特征，推斷不同的受錄人員分別適合何種崗位，并將他們安排到適當(dāng)?shù)膷徫?，做到“知人善任”?.22 績(jī)效考核是職工崗位調(diào)配的依據(jù)對(duì)于企業(yè)的在職員工，管理者可以通過(guò)對(duì)員工在職期間的工作數(shù)量、質(zhì)量和為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，分析員工工作能力與崗位需求的差別。倘若員工的職業(yè)能力已超出目前所在崗位的需求，則可對(duì)其進(jìn)

8、行升職。若員工的工作能力尚未達(dá)到崗位需求，則應(yīng)將員工降職或解雇。倘若員工的職業(yè)能力更適合另一職位的需求，則可對(duì)其進(jìn)行橫向調(diào)配，轉(zhuǎn)換不同的工作崗位。1.23績(jī)效考核是確定職工薪酬的依據(jù)績(jī)效考核作為提高企業(yè)管理的重要工具顯得越來(lái)越重要。它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)。績(jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整。根據(jù)馬克思主義的按勞分配原則，管理者應(yīng)對(duì)員工在職期間的工作數(shù)量、質(zhì)量和為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，通過(guò)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)確定薪酬收入。通過(guò)建立可量化工資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定薪酬，將企業(yè)利益和個(gè)人利益有效結(jié)合起來(lái)。員工為了獲得更高的工資而倍加努力的工作，使個(gè)人業(yè)績(jī)提高，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)隨之提高

9、差別化的工資待遇可使企業(yè)的薪酬資本流向業(yè)績(jī)高的員工手中，從而提高資本利用率和企業(yè)效益。1.24績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段企業(yè)通過(guò)設(shè)立“全勤獎(jiǎng)”、“晉級(jí)”、“計(jì)件工資”以及“帶薪休假”等激勵(lì)性措施，獎(jiǎng)勵(lì)在績(jī)效考核中業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，可以提高員工的工作積極性，自覺(jué)的完成企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。與“固定工資制”相比，以績(jī)效考核來(lái)確定員工工資抓住了員工比較的心理，員工為獲得比其他人更高的工資而倍加努力，自覺(jué)提高自身的業(yè)績(jī)水平，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也隨之提高。企業(yè)應(yīng)設(shè)立具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，從而調(diào)整自己的努力方向。1.25績(jī)效考核是職工培訓(xùn)的依據(jù) 對(duì)于在績(jī)效考核中大多數(shù)員工都存在的普遍薄弱之處，企業(yè)應(yīng)

10、聘請(qǐng)相關(guān)人員到企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)或?qū)T工分批送去進(jìn)修。在培訓(xùn)前，企業(yè)應(yīng)充分了解員工的理解能力和接受能力，對(duì)于理解能力和接受能力強(qiáng)的員工應(yīng)首先送去培訓(xùn)，提高企業(yè)的資金利用率。相對(duì)的，管理人員也可以通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效考核以判斷員工的學(xué)習(xí)成果。1.26績(jī)效考核有助于讓員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 通常企業(yè)都將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)作為員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，員工可以從企業(yè)對(duì)自己的績(jī)效考核中清晰地知道自己的哪些行為符合企業(yè)的要求，要繼續(xù)保持；哪些行為與企業(yè)的目標(biāo)相違背，應(yīng)摒棄。二、證券類企業(yè)人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀2.1績(jī)效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念 人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證

11、券類公司在對(duì)基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。2.11實(shí)習(xí)期間沒(méi)有平等待遇 大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實(shí)習(xí)期內(nèi)，未給實(shí)習(xí)員工以任何經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)助(含獎(jiǎng)金，交通補(bǔ)助、飯補(bǔ)等)，但對(duì)于任何一名實(shí)習(xí)員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對(duì)于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上尚未完全獨(dú)立，且社會(huì)關(guān)系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補(bǔ)助的情況下，很難全身心地投入到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)當(dāng)中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。2.12員工入職門檻設(shè)置過(guò)高，不符合人本管理的理念 許多證券公司要求員工在入職前必須開(kāi)發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個(gè)門檻設(shè)置對(duì)剛畢業(yè)的大學(xué)生

12、來(lái)說(shuō)很難跨越，無(wú)形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無(wú)法真正地融入到公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。2.2考核體系不盡完善2.21考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)當(dāng)前證券公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法：一是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗，過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來(lái)很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。2.22主體不明確。許多證券公司在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)聲勢(shì)浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評(píng)價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過(guò)這種方式來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)

13、績(jī)，將將使績(jī)效考核的結(jié)果更切合實(shí)際和更為公正。2.3證券公司在績(jī)效考核實(shí)際操作中存在的問(wèn)題2.31績(jī)效考評(píng)僅是對(duì)人的考評(píng)大多證券公司在搞考評(píng)的時(shí)候, 經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣一種評(píng)價(jià), 如某人表現(xiàn)工作認(rèn)真、學(xué)習(xí)努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實(shí)際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源績(jī)效考評(píng)則是對(duì)人與事的考評(píng), 即對(duì)員工及其工作狀況和工作結(jié)果指人在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考評(píng)。而無(wú)論員工知識(shí)多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒(méi)有績(jī)效, 對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)未作出貢獻(xiàn)則是沒(méi)有說(shuō)服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益, 產(chǎn)生更多的利潤(rùn)。2.32績(jī)效等同于財(cái)務(wù)指標(biāo)

14、或工作任務(wù)一些證券公司認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核, 卻又產(chǎn)生了另外一個(gè)誤解, 就是把績(jī)效等同于業(yè)績(jī), 把績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核或?qū)σ欢üぷ魅蝿?wù)的完成程度。這就錯(cuò)了。對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)包括很多內(nèi)容, 至少要有來(lái)自客戶的指標(biāo)、來(lái)自管理方面的指標(biāo)、來(lái)自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。只有這樣, 才能比較全面、正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。2.33績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊很多證券公司的管理者抱怨說(shuō)對(duì)考核大家不太重視, 績(jī)效考評(píng)只是走過(guò)場(chǎng)。其原因就在于沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來(lái), 并且作為最重要的依據(jù)。時(shí)間長(zhǎng)了, 人對(duì)考核就會(huì)有一種懈怠。而現(xiàn)代人力資源管理的績(jī)效考評(píng)結(jié)

15、果運(yùn)用包括三方面一個(gè)是針對(duì)員工開(kāi)發(fā)和培訓(xùn), 另一個(gè)針對(duì)報(bào)酬, 第三個(gè)則針對(duì)人事變動(dòng)中的選撥。2.34考評(píng)結(jié)果無(wú)反饋考評(píng)結(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種一種是考評(píng)者主觀上和客觀上不愿將考評(píng)結(jié)果及其對(duì)考評(píng)結(jié)果的解釋反饋給被考評(píng)者,使得考評(píng)行為成為一種暗箱操作, 被考評(píng)者無(wú)從知道考評(píng)者對(duì)自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考評(píng)者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿, 在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度, 也有可能是績(jī)效考評(píng)結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依據(jù), 僅憑考評(píng)者的個(gè)人意志得出結(jié)論。三、績(jī)效考核的相關(guān)評(píng)價(jià)體系3.1哈里窗口心理學(xué)家哈里發(fā)現(xiàn)每一個(gè)人的存在與被感知, 并不可能是完全統(tǒng)一

16、的, 這之間有相當(dāng)?shù)牟顒e, 以x軸和y軸組成四扇窗口, 橫向軸表示自知和自不知, 縱向軸表示他知和他不知, 見(jiàn)下圖：a.白塊 他知自知（公開(kāi)區(qū)）c.灰塊 他知自不知（自盲區(qū)）b.灰塊 他不知自知（隱私區(qū)）d.黑塊 他不知 自不知（皆盲區(qū)） 從以上圖表分析中可以看出：人的交流的重要性, 多與他人坦城交流, 使他人了解你, 使a向b擴(kuò)展, 即x軸下移, 縮小隱私區(qū)和皆盲區(qū)。征詢意見(jiàn)的重要性, 多征求他人意見(jiàn), a向c擴(kuò)展, 即y軸右移, 縮小自盲區(qū)和皆盲區(qū)。實(shí)踐與反饋的重要性, 多實(shí)踐, 通過(guò)反饋, 縮小皆盲區(qū)。從上述四扇窗口的變化來(lái)看, 其存在是永恒的, 變化的差異反映其區(qū)域面積的大小, 從中可

17、以看到績(jī)效考核的重要性?？?jī)效考核的目的就是要增加公開(kāi)區(qū)a的面積。因?yàn)橛凶悦^(qū)c的存在, 所以需要征求他人意見(jiàn), 要“ 民主評(píng)議” , 認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)點(diǎn)與不足, “ 人貴有自知之明” 。因?yàn)橛须[私區(qū)b的存在, 所以德能勤績(jī)中的“ 德”是比較難考核的, 這比認(rèn)識(shí)物質(zhì)對(duì)象要難得多,需要在考核中多與他人溝通、交流, 讓他人了解自己,所以需要“ 述職” 。因?yàn)橛薪悦^(qū)d的存在, 所以每個(gè)人都有潛力可挖, 不要以為今天做得最好了?！?摩西老母現(xiàn)象”啟示人們, 要勇于探索, 發(fā)現(xiàn)自己, 重新認(rèn)識(shí)自己, 開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能。因?yàn)橛袃蓚€(gè)灰塊的存在, 所以一個(gè)人認(rèn)識(shí)自己, 與他人認(rèn)識(shí)自己是永遠(yuǎn)不可能一致的, 這種矛盾恒久

18、存在。績(jī)效考核所考的是a加c，即他知部分。因而我們要善于利用這個(gè)窗口理論，知道績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)圍繞他知部分展開(kāi)。這是證券公司在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)當(dāng)注意的。3.2平衡計(jì)分卡法 投資回報(bào)率、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、銷售利潤(rùn)率 財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 客戶滿意度、客戶數(shù)量 安全事故率市場(chǎng)占有率 產(chǎn)品合格率、周轉(zhuǎn)率待添加的隱藏文字內(nèi)容3內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)愿景與戰(zhàn)略 員工滿意度、學(xué)習(xí)投入、部門協(xié)作滿意度3.21平衡計(jì)分卡各個(gè)層面 財(cái)務(wù)層面 作為市場(chǎng)主體，企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)各方面的改善只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)該最終歸于財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。常見(jiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)率

19、、資產(chǎn)利用率?？蛻魧用?這一層面是解決“客戶如何看我們？”的問(wèn)題。企業(yè)為了獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就必須創(chuàng)造出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?？蛻羲P(guān)心的四類事情包括：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該明確這些方面所應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)。常見(jiàn)的客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退化率、合同取消數(shù)等。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)層面 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)層面的設(shè)定目標(biāo)是解決組織擅長(zhǎng)什么的問(wèn)題。以客戶為基礎(chǔ)的指標(biāo)十分重要，但是優(yōu)異的顧客績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的流程、決策和行為。管理者需要關(guān)注這些使公司能滿足顧客需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。內(nèi)部過(guò)程方面的指標(biāo)應(yīng)該來(lái)自對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，如新產(chǎn)品開(kāi)

20、發(fā)期、合格品率。出勤率等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 該層是解決組織能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資的重要性，注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過(guò)員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)加以彌補(bǔ)。3.22應(yīng)用記分卡的好處建立平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系是一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解的過(guò)程，在層層分解的過(guò)程中，抓住關(guān)鍵的平衡計(jì)分卡指標(biāo)往往是非常重要的。哪些指標(biāo)是關(guān)鍵的，往往需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)單元的類型、企業(yè)內(nèi)部文化等因素進(jìn)行選取，并且在推行之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須做好與下屬業(yè)務(wù)單元的全面溝通，方能達(dá)到預(yù)期效果。以上的哈里窗口

21、和平衡計(jì)分卡適用于證券公司的績(jī)效管理與考核。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度審查證券公司，就這四方面內(nèi)容量化指標(biāo)和建立目標(biāo)，指引企業(yè)全體部門、員工共同朝證券公司創(chuàng)造價(jià)值的理念方向努力。四、提高證券公司績(jī)效管理水平的建議4.1提升績(jī)效管理理念 高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理來(lái)提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績(jī)效管理順利實(shí)施，必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營(yíng)造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。4.2明確營(yíng)業(yè)部用人策略

22、國(guó)信證券的“雛鷹計(jì)劃”，為營(yíng)業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略？那就是要找符合未來(lái)需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才！也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝！在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營(yíng)業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實(shí)踐，例如興業(yè)證券從2003年開(kāi)始的金牛計(jì)劃，為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時(shí)，還需要營(yíng)業(yè)部根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過(guò)有效招聘，招到所需要的人才。4.3實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績(jī)效政策 為了保持營(yíng)業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力水平，要考慮在進(jìn)一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營(yíng)業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問(wèn)的固定薪資水平。同時(shí)，考慮目前傭金率下滑和營(yíng)業(yè)部投資顧問(wèn)提成比例采取逐年低減的方式，擬根