企業(yè)建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)

1、企業(yè)建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)企業(yè)建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)近年來，國內(nèi)外的管理書籍與企業(yè)管理熱點問題都在談?wù)搼?zhàn) 略、執(zhí)行與細(xì)節(jié)， 但是這些理論在企業(yè)實際運(yùn)行過程中沒有真正 從企業(yè)管理根本上解決問題。 究其原因， 的確有許多問題值得深 思與探討。 我們認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中， 其競爭的強(qiáng) 弱是決定企業(yè)能否持續(xù)成長的關(guān)鍵， 而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的 實現(xiàn)主要依靠是戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)作為保障體系。一、制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的前提 條件要想辦好一個企業(yè)， 并非輕而易舉的事情。 企業(yè)應(yīng)首先制訂長 遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃， 而確定一個遠(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)， 其目標(biāo)應(yīng)制定得科 學(xué)而又高明些， 這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會

2、有動力和壓力， 其潛 能才能得以充分地發(fā)揮。 當(dāng)然，目標(biāo)也不能定得太高而脫離實際， 否則，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有實現(xiàn)目標(biāo)的可能性， 就會事倍功半。 最好的辦法是能將總體目標(biāo)具體化。要全面系統(tǒng)地分析實現(xiàn)既定目標(biāo)的有利條件和不利因素， 或者 說，存在哪些方面的機(jī)會與威脅。然后，依據(jù)上面的分析，確定 實現(xiàn)既定目標(biāo)的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略步驟。 那些選擇起點高、 規(guī)模大、 投資多、周期較長的行業(yè)的商家，因為面臨的風(fēng)險也較大，掉頭 改行又不容易，所以，尤其要認(rèn)真做好企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作。 如何制定長期經(jīng)營計劃， 應(yīng)有以下幾個步驟：（ 1）確立經(jīng)營觀念， 設(shè)定公司目標(biāo)。 這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定

3、下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo) 各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。 （ 2）進(jìn)行預(yù)測。不管經(jīng)營 者的主觀意向如何， 公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍。 公司如果 忽略了對客觀環(huán)境的分析預(yù)測，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。 （3）構(gòu)想經(jīng)營計劃概要。經(jīng)營計劃是根據(jù)公司的“主觀意向” 和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。 為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)， 必須突 破客觀環(huán)境的限制。 為此，必須決定用何種手段和如何實現(xiàn)公司 目標(biāo)的計劃體系。 這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎(chǔ)上 的。（4）設(shè)立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技 術(shù)部門的產(chǎn)品研制計劃， 財務(wù)部門的資金計劃， 生產(chǎn)部門的盈

4、利 計劃等。（5）設(shè)立階段計劃。重要的一點是要認(rèn)識到：“計劃的 本質(zhì)在于選擇”。（6）編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計 劃即可交付具體實施。總之，制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng) 建立的前提條件。二、量化細(xì)分企業(yè)目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障 企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃， 企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向， 那么目 標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個體活動的最終目的。 目標(biāo)在企業(yè)中占 有舉足輕重的地位。 管理大師德魯克認(rèn)為： “并不是有了工作才 有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作?！彼云?業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)在某個領(lǐng)域沒有目 標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視， 該領(lǐng)域的企

5、業(yè)員工也會輕視自 己的工作。有管理人士認(rèn)為，企業(yè)能否通過目標(biāo)獲得競爭優(yōu)勢， 主要取決 于企業(yè)目標(biāo)陳述的貼切性和清晰性。他之所以強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的“貼切 性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標(biāo)是企業(yè) 整體的計劃確立后，將其分解細(xì)化，落實到全體員工中去，使全 體員工圍繞著這個目標(biāo)去工作。其二，目標(biāo)的實現(xiàn)不是喊出來的， 它還體現(xiàn)著企業(yè)對細(xì)節(jié)處理的能力。 也就是如何把整體的目標(biāo)細(xì) 化分解，變成各個公司的具體目標(biāo)，變成每個人的具體工作任務(wù)。 這就是實施目標(biāo)時細(xì)節(jié)管理的體現(xiàn)?，F(xiàn)實中，通過細(xì)分目標(biāo)提高工作效率的企業(yè)有很多。 青島海爾 集團(tuán)就是一個很好的例子。 海爾企業(yè)管理的精髓之一， 就是把任 何一個總

6、目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確地細(xì)化分解。 海爾細(xì)化分解組織目標(biāo)是按“集團(tuán)一一本部一一事業(yè)部一一各職能部門一一責(zé)任部門一一 個人”的方式層層展開的。 在細(xì)分的過程中，量化每個目標(biāo)管理 的細(xì)節(jié)，即目標(biāo)管理細(xì)節(jié)的量化。做好目標(biāo)細(xì)節(jié)的量化并不需要花太大的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)能不能去做。企業(yè)必須用心做事，加快培養(yǎng)細(xì)節(jié)的量化意識，不斷 創(chuàng)新目標(biāo)細(xì)節(jié)的量化制度。 這樣，才能使員工的積極性得到充分 發(fā)揮，使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到不斷的改進(jìn)。三、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的核心目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營管理上存 在的主要問題有： 缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預(yù)算， 依靠老板的 感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗

7、位責(zé)任與職能分工， 依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人； 缺乏對經(jīng)營過程的制度 化管理， 依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營； 缺乏一 套科學(xué)、 有效的績效考核方法， 依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠 制度和文化凝聚人。要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力， 使企業(yè)的運(yùn)營高效快捷， 對市場 的反應(yīng)靈敏， 企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng) 4r 管理模式。 4r 系統(tǒng)的具體構(gòu)成是： r1 ( ready-all ) 執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)； r2 (responsibility )執(zhí)行人的崗 位職責(zé)系統(tǒng)；r3 (review )執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和 r4 (result ) 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。 這

8、是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。 只 有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：1、執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng) 計劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃， 它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到 一個驅(qū)動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)， 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及業(yè)績的期望指標(biāo)， 并將指標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù) 層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃； 在年度計劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃； 以公司層 和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行， 業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、 銷售計劃與關(guān) 鍵成功措施兩個部分； 根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計劃與關(guān)鍵措施， 各業(yè)務(wù)層、 銷售點制定關(guān)鍵行動措施表、 進(jìn)度時間表及資源需求計劃， 將計

9、 劃具體落實到具體的行動上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算， 如經(jīng)營管理財務(wù)費(fèi)用、 利潤、資金需求預(yù)算、 經(jīng)營額收入預(yù)算等。2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng) 崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用 人”，如何做到這一點，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)系，具體的 步驟是： 根據(jù)預(yù)算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位； 設(shè)定關(guān)鍵崗位 工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個部門設(shè)多少職位，什么 職位，這些職位到底是干什么的； 根據(jù)崗位評估進(jìn)行崗位職責(zé)說 明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任 書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理

10、企業(yè)， 而要做到 這一點， 關(guān)鍵是要做到事前管理， 即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和 指導(dǎo)體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題， 找出原因改進(jìn)行動、 優(yōu)化管理。 具體的內(nèi)容和步驟是： 業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度 質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤 的內(nèi)容不僅包括財務(wù)類的目錄，同時也包括重要措施的完成情 況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問 題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)： “質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”， 更重要的是發(fā) 現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多

11、得，并提 拔明星員工， 淘汰不及格員工。 考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和 員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。 具體的步驟是： 在年初層層簽訂 責(zé)任制合同； 在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況， 決定每個員工的工資增 與減幅以及獎金； 按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素， 將所有員工納 入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實行 10%優(yōu)者重獎， 510%劣者尾數(shù)淘 汰（辭退）。4r 系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個 4r 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想， 圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目 標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運(yùn)行一圈， 保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動并推動業(yè)績的增長。 發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。四、建立強(qiáng)有力的查核體系是推進(jìn)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的銳利武

12、器 人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你 就檢查什么， 你不檢查就等于不重視。 檢查與考核是企業(yè)管理中 的一對孿生兄弟，只檢不考，檢查缺乏力度；只考不檢，考核便 失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的查核是推進(jìn)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的銳利武器。執(zhí)行系統(tǒng)的難點在于檢查， 因為它是一個動態(tài)的、 變量的工作。 彈性檢查與檢查中的彈性， 常常成為執(zhí)行中因細(xì)枝末節(jié)釀造企業(yè) 災(zāi)難的護(hù)身符。企業(yè)傳統(tǒng)的做法總是安排布置得多、 檢查落實得少； 突擊性檢 查得多、日常性檢查得少；口頭要求得多、實際落實得少；表面 嚴(yán)格的多、 具體過硬的少。 檢查的隨意性成為“表面文章”的典型代表。不檢查、不督促，就難以保證有效的執(zhí)行力加大

13、核查力度， 實際上就是推進(jìn)了執(zhí)行力， 提高企業(yè)和員工的執(zhí)行力，一個重大措施就是：考核監(jiān)控與獎懲機(jī)制。任何事情，沒有了監(jiān)控與考核，都會不了了之，這是人類的惰性使然，因為懶惰是人的天性。 但是事業(yè)和企業(yè)要發(fā)展成功，就必須克服惰性，其中非常重要的一個方法就是加強(qiáng)監(jiān)控與考核，并且運(yùn)用好獎懲機(jī)制進(jìn)行導(dǎo)向嚴(yán)格的工作考核檢查制度與獎優(yōu)懲劣相結(jié)合，能充分調(diào)動員工的工作熱情。 通用電氣公司對每個員工的考核是經(jīng)常性、 制度性 的。每年初， 公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制訂目標(biāo)工作計 劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度。 這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并 與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每 3 個月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由

14、經(jīng)理寫出評語， 提出下一步工作改進(jìn)要求。 到年底作總結(jié)考核， 先由本人填寫總 結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，擬 出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)， 交主管經(jīng)理評審。 主管經(jīng)理根據(jù)職員 表現(xiàn)情況確定其等級， 并寫出評價報告， 對評為杰出的人物還要 附上其貢獻(xiàn)和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向； 對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。 員工的評價報告 要經(jīng)本人復(fù)閱鑒字， 然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。 中層以上報告和使 用建議要由上一級人事部門經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理批準(zhǔn)。 通用電氣 公司每年修訂前一次的考核標(biāo)準(zhǔn)， 使之逐步完善合理。 通用電氣公司的經(jīng)理們從長期的實踐中， 深深地懂得

15、了加大核查力， 實際 上就是推進(jìn)了執(zhí)行力，這種核查制度是企業(yè)成功的最有效的保 證。檢查評審不僅用于企業(yè)管理， 而且適用于一切需要管理的團(tuán) 體、機(jī)構(gòu)，是保持機(jī)構(gòu)效率和提高執(zhí)行力的重要措施。在企業(yè)管 理中，上級對下級要進(jìn)行定期和不定期的查核，這種查核不應(yīng)該是走馬觀花、搞形式主義，而是要實實在在地解決問題。但在管 理實踐中，有些管理者只注重布置工作，不重視監(jiān)督檢查，有的 雖然也有檢查考核，但往往流于形式，這樣根本不能保證決策的 貫徹執(zhí)行。監(jiān)督和檢查，是一個企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的最關(guān) 鍵的一環(huán)。從某種意義上說，加大查核力，實際上就是推進(jìn)了執(zhí) 行力。五、選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫皇墙?zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)

16、有效發(fā)揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執(zhí)行力 與戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的重要途徑之一。企業(yè)的人才有時就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業(yè)的需要。讓合 適的人做合適的事，才能突出有效執(zhí)行的能力， 否則就很難達(dá)到 目的。我們知道，執(zhí)行力是有界限的，某人在某方面表現(xiàn)很好并 不表明他也勝任另一工作。 比如：一個工程師在開發(fā)新產(chǎn)品上卓 有成就，但他并不適合當(dāng)一名推銷員。反之，一名成功的推銷員 在產(chǎn)品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發(fā)新產(chǎn)品卻一竅不 通。同樣道理，正如我們不能依靠排球運(yùn)動員去操辦一場超級排球大賽； 不能讓醫(yī)學(xué)家去當(dāng)藥品銷售商一樣。 我們不能因某人在 某個行業(yè)的名氣、 地位就認(rèn)為他能做好另一專業(yè)的工作。 這個道 理對任何行業(yè)錄用人才都是適用的。所以，企業(yè)在選聘人才時， 應(yīng)考慮其執(zhí)行力是否與職位的要求相匹配。 只有選擇適合職位要 求的人才才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。管理者用人不是抓住一個是一 個，關(guān)鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。 否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。杰克韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的