ERP導(dǎo)入方法與策略

1、ERP導(dǎo)入方法與策略（上）企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）開始於 1999 年，因?yàn)槠髽I(yè)為了解決 Y2K 問題，才大量被採用。近來，由於網(wǎng)際網(wǎng)路環(huán)境及技術(shù)的日漸成熟，ERP 的導(dǎo)入成為中、大型企業(yè)的企業(yè)骨幹，被視為成為和其他企業(yè)競爭的基路。 近年來，由於網(wǎng)際網(wǎng)路的盛行，造成全球市場競爭激烈，全球企業(yè)從早期以生產(chǎn)導(dǎo)向、行銷導(dǎo)向到最近以服務(wù)為導(dǎo)向、顧客關(guān)係管理， 無不絞盡腦汁希望利用資訊科技，提升生產(chǎn)效率、降低庫存、減低成本、增加顧客回應(yīng)能力、提升顧客滿意度等。企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）開始於 1999 年，因?yàn)槠髽I(yè)為了解決 Y2K 問題，才大量被採用。近來，由於網(wǎng)際網(wǎng)路環(huán)境及技術(shù)的日漸成熟，ERP 的導(dǎo)入成為

2、中、大型企業(yè)的企業(yè)骨幹，被視為成為和其他企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。但由於 ERP 的導(dǎo)入是全面性的整合（通常是財務(wù)、生產(chǎn)、庫存、行銷、人力資源管理、研發(fā)等），牽涉的層面很廣，包括系統(tǒng)作業(yè)流程和現(xiàn)行作業(yè)流程的配合、系統(tǒng)硬體的選擇、員工能力的提昇與心態(tài)調(diào)適、顧問的能力與經(jīng)驗(yàn)及專案的管控等等，本來導(dǎo)入的過程就有相當(dāng)?shù)难}雜性與困難性，再加上面臨時間競爭壓力，企業(yè)莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。每個企業(yè)導(dǎo)入 ERP 時，很可能因?yàn)槠髽I(yè)組織架構(gòu)、對變革的態(tài)度及生產(chǎn)特性的不同而做出不同的決策，每種策略有其機(jī)會點(diǎn)及威脅點(diǎn)的地方，通常 ERP 導(dǎo)入的策略約略可分為三種：逐步式（Step by Step） 逐步式的導(dǎo)入策略主要是針對一小部份

3、相關(guān)的模組先行導(dǎo)入，完成後，再導(dǎo)入另一小部份模組，這麼做的好處在於降低導(dǎo)入風(fēng)險，缺點(diǎn)在於整個專案完成會需要較長的時間，且暫時建立的系統(tǒng)介面將耗費(fèi)時間與成本，而這樣的介面對整個專案的最後品質(zhì)並不一定有幫助。在接受這樣的策略之前，必須建立整體企業(yè)流程概念，以免在導(dǎo)入後面的模組時產(chǎn)生困難。大躍進(jìn)式（Big-bang）大躍進(jìn)式的導(dǎo)入策略就是用全新的 ERP 系統(tǒng)取代現(xiàn)行使用的系統(tǒng)，對整個組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與適應(yīng)而言，這樣的方法最單純、也最適用，但整個測試階段需要特別加強(qiáng)，以檢視企業(yè)流程和新系統(tǒng)的吻合性。滾出式（Roll-out）滾出式的方法通常分成據(jù)點(diǎn)式的滾出和模組式的滾出兩種，據(jù)點(diǎn)式的滾出是指在一個據(jù)點(diǎn)

4、（可能是分公司或分廠等）建立導(dǎo)入模式，成功後，再依據(jù)這樣的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入另一個據(jù)點(diǎn)；而模組式的滾出則是先選擇模組在某些或全部的據(jù)點(diǎn)，完成後，再導(dǎo)入另外模組，滾出式策略在執(zhí)行時，可能採用逐步式的或大躍進(jìn)的方式進(jìn)行。（作者許秉瑜為現(xiàn)任中央大學(xué)ERP中心主任；丁冰和為現(xiàn)任中州技術(shù)學(xué)院講師）ERP 導(dǎo)入失敗的十大原因 有些公司導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之後，並未獲得預(yù)期的成果，或者沒有充分利用購入的系統(tǒng)或功能模組來運(yùn)作。因此常會有人提出這樣的問題：有那些 ERP 系統(tǒng)導(dǎo)入成功的案例？，會提出這樣的問題，表示企業(yè) ERP 導(dǎo)入的失敗案例仍然是存在和難以避免的！ 嚴(yán)格來說，所謂 ERP 導(dǎo)入失敗的定義很難有明確的規(guī)範(fàn)。

5、或許有人認(rèn)為完全無法上線使用才叫失敗，但也有人認(rèn)為比預(yù)期的效果存有巨大的差異，或者上線一年後高階主管和使用者的抱怨仍然不斷，也可歸類於不成功的導(dǎo)入。當(dāng)然要成功的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，一定要具備許多的條件。而失敗的因素可歸納成下列幾點(diǎn)： 一、選擇不適用的 ERP 系統(tǒng) 使用者在選擇 ERP 軟體系統(tǒng)之前，並沒有充分瞭解自己的需求，產(chǎn)業(yè)的特性，經(jīng)營管理的方式（如依計劃生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)或訂單裝配），以致於上線後發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)無法套用到實(shí)際的作業(yè)上，最後迫使企業(yè)削足適履，再搭配人工作業(yè)方式勉強(qiáng)使用，或者再花一大筆錢作客製程式修改。日子久了，系統(tǒng)可能就荒廢不用或因花費(fèi)過大而看不到投資效益。 二、企業(yè)願景規(guī)劃不當(dāng)，使原

6、來選擇的 ERP 系統(tǒng)不適用企業(yè)在建置 ERP前，必須與全體員工共同描繪出企業(yè)的未來的願景，引導(dǎo)企業(yè)資源投入的方向，如此才不會因?yàn)榫脂F(xiàn)於目前的企業(yè)規(guī)?；驑I(yè)務(wù)形態(tài)，而選擇一套不適用的 ERP 系統(tǒng)；或在建置時欠缺企業(yè)未來發(fā)展的考量，而建構(gòu)出一個格局太小的基礎(chǔ)，萬一在導(dǎo)入後不久企業(yè)規(guī)模或業(yè)務(wù)形態(tài)產(chǎn)生重大變化，就像打好一個五樓公寓的地基，突然決定要蓋十層的大樓般，剛花下大把銀子和精神建置完成的 ERP 系統(tǒng)，可能又要面臨更換的窘境（詳見-企業(yè)願景規(guī)劃策略一文）。三、輔導(dǎo)訓(xùn)練課程成效不彰由於系統(tǒng)的使用者和高階主管在購買 ERP 系統(tǒng)或?qū)肭?，並沒有接受充分的 ERP 教育訓(xùn)練，或顧問師的輔導(dǎo)能力不足，

7、結(jié)果當(dāng)然是瞎子摸象般難以一窺全貌，只知其然而不知其所以然，只瞭解局部的模組功能，而缺乏對整合系統(tǒng)的完整認(rèn)識。 四、使用者抗拒新的系統(tǒng) 人的本性容易因習(xí)慣而排斥新的事務(wù)。舊的系統(tǒng)行之有年已經(jīng)非常熟練，如資料欄位，報表格式都很清楚，一旦啟用新的 ERP 系統(tǒng)又要重新摸索學(xué)習(xí)，主觀上先認(rèn)定新系統(tǒng)沒有舊的好，心態(tài)上難免有所抗拒。 五、高階主管不支持，口惠而實(shí)不惠 除了高科技產(chǎn)業(yè)外，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高階主管可能連基本電腦知識都嫌不足，更何況是複雜龐大的 ERP 系統(tǒng)，姿態(tài)上又做不到“不恥下問”，也不是每天作業(yè)的操作者。因此認(rèn)為只要批準(zhǔn)購買 ERP 系統(tǒng)就是行動上的支持，最多口頭上再作宣示上的支持。事實(shí)上，

8、在導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)時，有許多公司的作業(yè)流程也許要改變，部門組織的權(quán)責(zé)也許要重新定義，這些都需要高階主管的親身參與。 六、企業(yè)指派的專案經(jīng)理人不適任大部份的企業(yè)主（特別是中小企業(yè)主）誤認(rèn)為導(dǎo)入 ERP 是資訊部門的職責(zé)，而指派 MIS 人員充當(dāng) ERP 導(dǎo)入的專案經(jīng)理人，在缺乏產(chǎn)業(yè)背景的歷練，又沒有獲得營運(yùn)和製造部門的充分支援下，很難製定出一套符合商業(yè)利益的專案計劃。七、基礎(chǔ)建置及日常輸入的資料不正確就像建構(gòu)一棟大樓般，基礎(chǔ)資料的建置決定了將來系統(tǒng)運(yùn)作順暢與成敗，其中又以成品和原物料的編碼影響最大，等上線後發(fā)現(xiàn)問題百出窒礙難行時，可能得浪費(fèi)幾個月的時間重新來過。其次，在上線後如果系統(tǒng)輸入資料不

9、正確，例如物料帳不準(zhǔn)，品號引用錯誤，用料表（BOM）錯讓，工程設(shè)計變更（ECN）沒有及時維護(hù)，訂單輸入數(shù)量單價錯誤等，都會造成電腦計算結(jié)果的錯誤，誠如一句資訊的名言：垃圾進(jìn)，垃圾出，使用者一旦對 ERP 系統(tǒng)輸出的資料缺乏信心，ERP系統(tǒng)的成效就大打折扣。 八、ERP 系統(tǒng)執(zhí)行的速度太慢 ERP 系統(tǒng)的速度過慢有很多原因，列舉五項(xiàng)如下：1.通訊頻寬過窄這是目前兩岸三地的系統(tǒng)最大的罩門，也是最難解決的大難題，因?yàn)楝F(xiàn)在普遍使用的 ADSL 專線，頻寬只有 512K，,如果不是走 N-TIER 架構(gòu)，系統(tǒng)的速度只能以“苦撐待變”來形容。所幸最近多家 ISP 推出 MPLS VPN 虛擬網(wǎng)路，如果大陸

10、工廠不是設(shè)有太過偏遠(yuǎn)的地區(qū)，這個問題可以有效改善。2.CLIENT / SERVER v.s. N-TIER這是 ERP 系統(tǒng)架構(gòu)的問題，如果不幸選到老掉牙、非 N-TIER 的系統(tǒng)，那才叫欲哭無淚。所幸現(xiàn)在的系統(tǒng)大都已經(jīng)採用 N-TIER，但使用者在評選時最好問個清楚。3.USER 使用者過多大企業(yè)可能有100 - 200 臺 PC，中小企業(yè)可能只有 10 - 20 臺 PC，所以不同的 User 環(huán)境就要有不同的網(wǎng)路配置和系統(tǒng)架構(gòu)，否則系統(tǒng)速度也不會牛步得讓人受不了。4.DATABASE 沒有建立索引檔雖然說過去 .DBF 需要建立索引檔，現(xiàn)代的關(guān)聯(lián)式資料庫如 ORACLE 應(yīng)當(dāng)會自動以最

11、佳化方式搜尋，但是電腦還是不敵人腦，建立正確的索引檔，能使系統(tǒng)過帳速度增加數(shù)十倍以上，反之就是報表速度牛步化的開始5.DATABASE 的 SQL 語法沒有 TUNING就算是煮菜也有分大師和二師，寫程式當(dāng)然也有老手和新手，老手下每一個 JOIN SQL 命令一定反覆 TUNING，深怕增加客戶一秒鐘等待時間，這是一種職業(yè)道德，很多系統(tǒng)會慢這也是一大原因。九、公司策略和作業(yè)流程不變 許多公司使用新的 ERP 系統(tǒng)，但仍沿用過去的策略和作業(yè)流程來管理，就像新瓶裝舊酒般，無法真正發(fā)揮企業(yè)資源的重新規(guī)劃和運(yùn)用。在導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之前宜對原有的流程再檢視評估，並予以簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，再以明確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書

12、（SOP）規(guī)劃每一個職務(wù)，如此才可能發(fā)揮新系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)。 十、缺乏定期的績效評估 導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之後，對於企業(yè)的營運(yùn)是否產(chǎn)生正面的效益，應(yīng)該經(jīng)常加以評估，例如成本結(jié)算時間是否縮短？存貨是否下降？準(zhǔn)時交貨率是否提高？生產(chǎn)排程的達(dá)成率是否提高。只有透過定期如每月的績效評估，才能對癥下葯適時改善。企業(yè)在導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)時，若能設(shè)法去除上述失敗的十大因素，成功的機(jī)率就會大幅的提昇！耐斯企業(yè)在很早便導(dǎo)入電腦化，但系統(tǒng)間一直無法作有效的整合。因此在民國八十.六年底與旗下關(guān)係企業(yè)-愛之味，開始進(jìn)行公司電腦化整合的規(guī)劃與評估。歷經(jīng)半年的評估，最後作了與華碩、鴻海及致福等國內(nèi)上櫃上市公司一致的選擇-以鼎新電

13、腦事業(yè)四群之TIPTOP產(chǎn)品做為電腦化的合作夥伴。並於八十七年1月開始導(dǎo)入，於同年9月份正式上線。在評估電腦整合廠商時，我們做了審慎的評估及衡量。耐斯企業(yè)及愛之味並非一開始便選擇鼎新，在評估中集團(tuán)高層較屬意另一家交情深厚的另一家軟體廠商。事實(shí)上，也已進(jìn)入簽約階段，但最後又大逆轉(zhuǎn)向選擇【鼎新電腦】為電腦化合作夥伴。是經(jīng)過許多的評量。李處長表示身為公司的資訊專業(yè)人員，便應(yīng)當(dāng)站在良心、專業(yè)的立場為公司選擇能達(dá)到公司電腦化整合目標(biāo)的正確合作夥伴，其原因如下：一. 自行開發(fā)或外包的抉擇耐斯認(rèn)為雖然自行開發(fā)較能將公司的Domain Knowledge融入電腦系統(tǒng),但 1.人力成本高2.完成時間無法事先掌控

14、,也較容易因人員異動致時程失控3.開發(fā)的系統(tǒng)僅侷限自己的經(jīng)驗(yàn)，未來成長空間較有限同時耐斯亦極想作企業(yè)再造工程，電腦公司畢竟輔導(dǎo)各種不同企業(yè)，可藉此提供一些標(biāo)準(zhǔn)流程及外界的管理經(jīng)驗(yàn)，只要能將產(chǎn)業(yè)的Domain Knowledge融入其中即可因此考慮向外尋求有經(jīng)驗(yàn)的電腦公司外包.。二. 個案設(shè)計或套裝軟體的選擇選擇套裝軟體是考量了四大因素1. 上線時間快速及容易掌控2. 電腦化成本估算容易編列3. 產(chǎn)品線及系統(tǒng)模組完整且可昇級空間大4. 提供優(yōu)良分工的顧問團(tuán)三、尋找國內(nèi)外適當(dāng)?shù)奶籽b軟體國外廠商的考慮因素必須考量到1. 整個軟體購置及導(dǎo)入費(fèi)用成本高2. 歐美國家企業(yè)的運(yùn)作流程、組織習(xí)慣、.甚至稅務(wù)方

15、面和本公司的企業(yè)運(yùn)作不盡相同，故國外軟體無法產(chǎn)生認(rèn)同感，將會產(chǎn)生大幅修改的現(xiàn)象。3. 早期集團(tuán)中其他公司也曾有導(dǎo)入國外套裝軟體的失敗經(jīng)驗(yàn)所以最後決議從本土廠商中尋找可配合的對象，條件必須是市場佔(zhàn)有率最高的質(zhì)優(yōu)廠商。如此才能隨著公司的成長而有昇級的空間，至少未來成為電腦孤兒機(jī)率比較小。四、鼎新電腦雀屏中選為什麼選擇TIPTOP：1.是真正完整PACKAGE成品,而非胚胎產(chǎn)品2.有系統(tǒng)的顧問輔導(dǎo)程序，按步就班的導(dǎo)入程序,令人放心 3.敢承諾ON SCHEDURE的上線時程，同樣的上線時程要求,另一家不敢承諾,但鼎新電腦胸有成竹的承諾。 4強(qiáng)而有力的顧問團(tuán)隊(duì)，其實(shí)納入評估的廠商每一家軟體公司都有很強(qiáng)

16、的高，但整體的顧問師團(tuán)隊(duì)與系統(tǒng)化的導(dǎo)入模式是選擇的關(guān)鍵。鼎新有輔導(dǎo)國內(nèi)頂尖企業(yè)的顧問團(tuán)隊(duì)，且對輔導(dǎo)顧問師素質(zhì)提出有力保證。耐斯導(dǎo)入TIPTOP系統(tǒng),果然ON SCHEDURE上線，李處長很謙虛地說-電腦化成功與否，很難單方認(rèn)定。畢竟那取決於高階主管的期望標(biāo)準(zhǔn)，因此不敢說電腦化成功了，但可以很自豪的說：耐斯的電腦化沒有失敗。歸納上線順利的原因有幾個關(guān)鍵因素:1. 建立使用套裝軟體的正確心態(tài)套裝軟體本身累積多家廠商的管理經(jīng)驗(yàn)，因此使用上儘量套用套裝軟體所賦予的作業(yè)流程。除非產(chǎn)業(yè)特性需求，否則以不修改程式為原則。因此在上線的時程掌控的相當(dāng)理想。2. 完善記錄程式修改規(guī)格套裝軟體微調(diào)部份，經(jīng)過有系統(tǒng)的

17、討論及規(guī)劃，修改過程保留完整的修改記錄。因此電腦化推動過程雖面臨人員異動的困擾，但也沒有產(chǎn)生斷層影響。3. 柔性的協(xié)商取代強(qiáng)勢的要求談到這點(diǎn)，李處長特別提到電腦中心的盧世子、莊淑女二位同仁柔性的導(dǎo)入方式與使用者共同作資料的收集、.建立及試作，站在協(xié)助使用者的立場而不以強(qiáng)勢要求配合電腦化的推動。因此，使用者多非常願意配合。4. 正確的電腦化觀念及上下一致導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的決心電腦化最終目的是要提供主管資訊協(xié)助作決策判斷。使單位主管深刻體認(rèn)此項(xiàng)認(rèn)知。由主管自上而下要求資訊的提供，促使使用單位更積極的投入與參與。5. 過濾使用者需求,而非全數(shù)照單全收李處長特別強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)的重要性。選用套裝軟體即是希望參考

18、它的功能，若一昧滿足使用者,作了非必需的修改，反而容易出更多錯誤，浪費(fèi)太多時間及成本，就失去選用套裝軟體的原意了。最後，李處長語重心長的提出-電腦化要成功，不單是電腦公司的責(zé)任，還需資訊部門同仁的努力，及高階主管的支持。耐斯目前已經(jīng)作到資料正確性提高、資訊整合與分享及系統(tǒng)功能的改善。.接下來則是要進(jìn)一步培養(yǎng)使用者養(yǎng)成利用資訊與分析資訊的習(xí)慣，從而擬定系統(tǒng)提昇方案。如此電腦化才稱得上成功。中型企業(yè)的企業(yè)資源規(guī)劃(erp) 中型企業(yè)一般定義為年度營業(yè)額在美金五千萬至十億美金規(guī)模的公司，而針對中型企業(yè)設(shè)計的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）市場從1997年起開始受到一線ERP製造商的注意。Baan、J.D.Ed

19、wards、Oracle、PeopleSoft以及SAP等多家ERP製造商在這個尚未開發(fā)的潛力市場看到ERP的大好機(jī)會。為了因應(yīng)這樣的情勢，他們發(fā)展出更容易使用的特殊系統(tǒng)解決方案，以期吸引這些中型企業(yè)的注意。由於中型企業(yè)通常預(yù)算方面較為吃緊，在人力等方面的資源也有限，主攻中型市場的系統(tǒng)程式一般都是提供一組快捷的解決方案，在特定平臺（Windows2000/NT以及AS/400都是相當(dāng)流行的選擇）上跑應(yīng)用功能，至於前端客製化（customization）、流程改造（re-engineering）則不是很少，就是根本沒有。這些程式通常包括了快速的執(zhí)行解決方案、企業(yè)模組、預(yù)先設(shè)定的系統(tǒng)以及有限的教育

20、訓(xùn)練、執(zhí)行工具以及專業(yè)服務(wù)。雖然這些程式有一定的僵固性，但他們也有其優(yōu)勢所在。中型企業(yè)若想要提高成功運(yùn)用ERP系統(tǒng)的機(jī)率，請留意以下幾點(diǎn)提醒：注意套裝、預(yù)先設(shè)定的系統(tǒng)。選擇那些能提供套裝軟體，並預(yù)先設(shè)定軟硬體的ERP製造商或者他們的經(jīng)銷商。所謂預(yù)先設(shè)定包括將所有的功能應(yīng)用程式、應(yīng)用端伺服器、資料庫以及工具都預(yù)先設(shè)定好，使這個ERP成為一套條理分明、經(jīng)測試完畢的套裝軟體。許多ERP業(yè)者和他們的經(jīng)銷商都提供不同套裝程度的程式。提倡簡單關(guān)係。透過由一或二個來源提供所有元件（包括硬體、軟體、應(yīng)用服務(wù)以及支援）來簡化與外界其它公司的關(guān)係，可以讓剛起步的ERP運(yùn)作成功，。處理一堆與技術(shù)業(yè)者以及顧問的關(guān)係可

21、能會是個負(fù)擔(dān)，花費(fèi)也太大了。避免大幅度修改應(yīng)用程式。就大部分的情況來講，要安裝、布署、維修並升級客製化ERP應(yīng)用程式是件更加耗時花錢的麻煩事。所以，中型市場的應(yīng)用程式通常只容許少許的前端客製化，甚至沒有。中型企業(yè)必須考慮一個能符合自身需求的ERP解決方案，並且在不需動用到龐大客製化工作的情況下，規(guī)劃出自己的內(nèi)部流程。所有的ERP應(yīng)用程式都需要某種程度的客製化，然而在安裝之後，一個簡化的執(zhí)行後-應(yīng)用軟體客製化也是必須的。發(fā)掘外包廠商的選擇。外包不只是指ERP系統(tǒng)的安裝、維修，也涵蓋將實(shí)際的商業(yè)流程，同時還是一個中型企業(yè)可以考慮的解決方案。舉例來說，多年來已經(jīng)有許多公司將薪資發(fā)放這個環(huán)節(jié)外包給專業(yè)

22、公司來做了?，F(xiàn)在許多ERP業(yè)者都已經(jīng)與各種功能領(lǐng)域的專業(yè)伙伴合作，提供了不同程度的外包資源。ERP製造商以及他們的專業(yè)伙伴都在盡力開發(fā)鎖定中型市場的ERP程式，讓中型企業(yè)顧客們能更容易地採納ERP套裝系統(tǒng)。雖然這些ERP解決方案有的外表看來相當(dāng)不錯，中型企業(yè)仍必須精確地衡量自己的公司能從這個ERP程式中得到了些什麼。有的公司可能覺得一線ERP製造商的中型市場ERP產(chǎn)品正合乎公司需求，也有公司會覺得這套解決方案太過僵化了。不管企業(yè)選擇了哪一條路，透過小心的計畫、評估需求並且仔細(xì)比較現(xiàn)有選擇總是能保護(hù)自己，減少損失。復(fù)盛公司高階主管體認(rèn)到導(dǎo)入ERP是公司的大事，不是因?yàn)橘M(fèi)用問題(事實(shí)上所費(fèi)不多)，

23、而是因?yàn)樗枪倦A段性的大變革，多年才一次，因此必須趁機(jī)讓管理進(jìn)一步合理化。李董事長的指示只有一句話：新的ERP系統(tǒng)須能配合公司未來10年的發(fā)展在實(shí)事求是的企業(yè)文化薰陶下，復(fù)盛主管一般都相當(dāng)?shù)哪_踏實(shí)地，對於即將導(dǎo)入的ERP系統(tǒng)，在數(shù)次溝通之後，獲得以下共識：1.不要迷信ERP品牌，實(shí)質(zhì)內(nèi)容最重要，功能接近當(dāng)然選擇較便宜者。2.公司原作業(yè)流程必有可取之處，ERP系統(tǒng)必須可以修改及客製，而且要能繼續(xù)升級。3.ERP系統(tǒng)必有優(yōu)於公司原作業(yè)流程之處，要善加利用，以便藉導(dǎo)入ERP達(dá)到合理化的效果。不要無理要求修改ERP系統(tǒng)。4.不要勞師動眾，用最有效率的方法導(dǎo)入，不要因?yàn)閷?dǎo)入ERP而影響正常業(yè)務(wù)。5.上

24、線前須做好萬全準(zhǔn)備，寧可晚一點(diǎn)上線，也不要上線之後才出問題。6.ERP系統(tǒng)只是工具，只要選對功能完整的ERP系統(tǒng)，成功的關(guān)鍵不在系統(tǒng)如何而在使用者如何用它。這些共識影響到日後的導(dǎo)入活動。例如，在選擇ERP廠牌時，只關(guān)心實(shí)際功能而不以進(jìn)口或本土廠牌為考慮因素。由於多年來復(fù)盛均自行開發(fā)資訊系統(tǒng)，復(fù)盛並不認(rèn)為國內(nèi)的軟體水準(zhǔn)不如國外。再如，為了不影響員工日常作業(yè)，由資訊單位同仁扮演ERP系統(tǒng)公司和使用者間的橋樑，先由資訊單位與ERP公司作初步差異分析及修改再邀集使用者討論進(jìn)一步的差異。在ERP系統(tǒng)的修改方面，以程式數(shù)量的比例計算，約為10%。從簽約到上線，ERP的版本已升級了多次，許多功能(如XML)

25、在簽約時沒有，上線時卻有了。上線之後還是能繼續(xù)升級。又如，復(fù)盛的上線日期總共延了2次，主要的原因是希望有萬全的準(zhǔn)備，包括系統(tǒng)功能測試及使用者的教育訓(xùn)練都要相當(dāng)完整才願意上線。三、對ERP系統(tǒng)的要求由於董事長指示須配合公司未來10年的發(fā)展，復(fù)盛公司對ERP系統(tǒng)廠商提出需求如下：1.必須是開放系統(tǒng)平臺(Unix或NT)。2.必須具備關(guān)聯(lián)或資料庫及第四代語言。3.必須有用第四代語言及資料庫寫成的快速發(fā)展工具。4.必須有網(wǎng)路化(Web-enabled)的ERP系統(tǒng)。5.必須有網(wǎng)路化的群組軟體(groupware，如Notes)。6.群組軟體應(yīng)用系統(tǒng)和ERP須能整合、共存、互通。7.所有例行表單皆透過群

26、組軟體簽核並與ERP整合： ERP產(chǎn)生表單、群組軟體控管簽核、簽畢流回ERP。8.ERP須能以傳真、email、及XML的方式發(fā)出訂單給供應(yīng)商；須能接受客戶XML訂單並查詢訂單進(jìn)度。9.ERP、辦公室自動化(例如Office和Notes)、工廠自動化(例如AS/RS)必須整合。10.系統(tǒng)必須能接受各種型式的資料，如圖面、照片、傳真、聲音等。11.系統(tǒng)必須能整合不同的的語言、資料庫。12.系統(tǒng)必須能讓使用者根據(jù)個人需求建立個人化介面。 四、ERP系統(tǒng)的選擇根據(jù)上述需求，先後評估過的系統(tǒng)包括國外的O牌、Q牌、和G牌，以及國內(nèi)的T牌和L牌。經(jīng)系統(tǒng)架構(gòu)及功能評估比較後由國外的G和國內(nèi)的L脫穎而出。由於

27、兩系統(tǒng)功能差異不大而國外廠牌價格幾達(dá)9倍，故董事長裁決選擇L廠牌。五、ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入整個ERP的導(dǎo)入重點(diǎn)在教育訓(xùn)練，花最多時間的也是教育訓(xùn)練。復(fù)盛把整個導(dǎo)入過程分成數(shù)個教育訓(xùn)練階段。1.差異分析ERP公司(L公司)人員向復(fù)盛各單位主管、使用者代表、及資訊單位介紹ERP系統(tǒng)。這個階段只有少數(shù)關(guān)鍵人員參加，而且以重點(diǎn)介紹為主，並不談細(xì)節(jié)。在訓(xùn)練過程中，討論出ERP系統(tǒng)與現(xiàn)行作法的差異，決定必須修改的模組，並作出客戶需求確認(rèn)書。復(fù)盛公司和L公司達(dá)成一個共識：若功能相近則採用ERP作法，若ERP功能更佳，當(dāng)然也是採用ERP。除非因?yàn)樾袠I(yè)特性或公司特殊作業(yè)所需，盡量不要修改。在這個原則下，系統(tǒng)約修改了

28、約10%，且均依L公司所規(guī)定的方式(例如程式編碼)修改，這對未來系統(tǒng)的穩(wěn)定性及繼續(xù)升級有很大的幫助。2.系統(tǒng)修改針對此階段的結(jié)論，L公司對較重要的系統(tǒng)差異作了修改，這些修改大部分納入ERP套裝系統(tǒng)，以參數(shù)設(shè)定供使用者選擇。未納入套裝的新功能和復(fù)盛自行發(fā)展的功能則以外掛方式(因該ERP系統(tǒng)可設(shè)定個人化介面，故使用者不會看到用不到的原功能)。這個階段必須注意的是客製的系統(tǒng)絕不能影響標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，未來的新版標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)也絕不能影響客製系統(tǒng)或修改過的功能。3.建立測試及教育訓(xùn)練環(huán)境復(fù)盛公司撥出一間會議室，安裝一部主機(jī)及數(shù)部用戶端以模擬實(shí)際的使用環(huán)境。這些設(shè)備在未來正式上線時還是有用的。初期主要是資訊單位人員在

29、此測試ERP系統(tǒng)功能，正式展開教育訓(xùn)練後，現(xiàn)場使用者才多了起來。由於4位資訊人員對現(xiàn)場作業(yè)相當(dāng)了解，對差異分析及修改後的測試幫助很大。4.第一階段教育訓(xùn)練重點(diǎn)差異修改完成並經(jīng)資訊單位測試後，接著展開正式之教育訓(xùn)練，向所有使用者介紹系統(tǒng)架構(gòu)、作業(yè)流程、及操作介面。方式為授課及系統(tǒng)展示。在這個階段使用者又提了一些報表修改建議。5.第二階段教育訓(xùn)練所有系統(tǒng)修改完成之後，展開以實(shí)作為主的第二階段教育訓(xùn)練。為此，復(fù)盛公司擴(kuò)充訓(xùn)練教室的設(shè)備，並命名為遊戲室。架設(shè)網(wǎng)路，安裝修改後的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)錄實(shí)際的基本資料，讓使用以日常資料實(shí)際操作系統(tǒng)。這一階段的工作非常重要，唯有使用者徹底熟悉作業(yè)流程及系統(tǒng)操作，ERP的導(dǎo)

30、入才能成功。遊戲室從2000年11月開始運(yùn)作，從這個時候起，使用者逐漸密集投入ERP導(dǎo)入工作。6.資料轉(zhuǎn)換資料轉(zhuǎn)換之前，復(fù)盛調(diào)班修息三天，由資訊單位及相關(guān)人員以L公司提供的轉(zhuǎn)換程式作實(shí)體資料轉(zhuǎn)換。變動性較小的歷史資料及基本資料自動轉(zhuǎn)換，但在轉(zhuǎn)換之前先整頓資料內(nèi)容，清除無用資料。變動性較大的在途作業(yè)資料，即未結(jié)案資料，則由使用者重新輸入。7.平行作業(yè)資料轉(zhuǎn)換後立即展開平行作業(yè)，從2月21日到3月9日，為時約二週。在此期間內(nèi)，所有資料均須輸入新舊系統(tǒng)，而且必須當(dāng)日輸入完畢。資訊人員下班後比較兩系統(tǒng)報表內(nèi)容，並找出差異原因。平行作業(yè)第一週，包括使用者、資訊單位、及ERP公司人員，個個人仰馬翻，抱怨連

31、連。許多從未發(fā)生過的資料錯誤、程式錯誤、人為操作錯誤紛紛冒出。而且因?yàn)橐呀?jīng)上線，全都必須立刻解決。所幸到了2月28日深夜，兩系統(tǒng)主要報表資料總算一致，所有人鬆了一口氣，終於可以回家睡個好覺了！8.正式上線2001年3月12日，舊系統(tǒng)撤離，新系統(tǒng)全面上線，包括配銷、製造、財務(wù)會計、人力資源管理、自動倉儲、客戶服務(wù)等系統(tǒng)全都正常運(yùn)作。包含北中南區(qū)營業(yè)單位、工廠、及總公司，共有163位使用者同時啟用新系統(tǒng)。六、後記導(dǎo)入ERP何須勞師動眾？只要有妥善的規(guī)劃，優(yōu)秀的專案管理，在不同的時期投入不同的人力。初期，除了少數(shù)專業(yè)人員外，導(dǎo)入ERP並沒有給公司同仁帶來太大的壓力，更沒有影響到日常業(yè)務(wù)。遊戲室開張後

32、，全體同仁才開始有較大的壓力；到了平行作業(yè)，壓力達(dá)到最高潮。整個導(dǎo)入過程中，最重要的是教育訓(xùn)練，使用者必須充分了解系統(tǒng)才行。ERP系統(tǒng)本身也很重要，功能要完整但又不能太複雜；須能針對使用者需求修改但又必須維持未來可以不斷跟著ERP套裝軟體升級。這次導(dǎo)入ERP雖然辛苦，但復(fù)盛和L公司在有限人力下終能克服各種困難。用人在精不在多，除了復(fù)盛和L公司堅強(qiáng)的資訊團(tuán)隊(duì)外，這次成功導(dǎo)入ERP的關(guān)鍵因素是使用者的豐富經(jīng)驗(yàn)。筆者最後要感謝復(fù)盛公司資訊課長吳信昌及專員易慧貞、林偉政、和葉連慶。沒有他們4位的努力與配合，這次的導(dǎo)入將無法如此順利。標(biāo)準(zhǔn)的ERP導(dǎo)入過程，是先由顧問公司進(jìn)行企業(yè)流程診斷，先改善企業(yè)的營運(yùn)

33、流程，才開始架構(gòu)最適合的ERP系統(tǒng)。由於前段的流程改善，是整個ERP成功與否的關(guān)鍵，因此，通常得選擇國際知名的專業(yè)顧問公司進(jìn)行；不過，每人每天2000至5000美元的顧問費(fèi)，即使軟、硬體再便宜，整個專案的總費(fèi)用仍高居不下。戴偉衡指出，一個ERP專案，硬體、軟體及顧問花費(fèi)的比例，約為1：3：5。但是，當(dāng)所有國際大廠都已完成e化，並透過網(wǎng)際網(wǎng)路做供應(yīng)鏈管理時，無論傳統(tǒng)或科技臺灣廠商，只要是以製造為主，就必須走入客戶的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，因此e化往往是必要的條件。根據(jù)國際貨幣基金（IMF）統(tǒng)計，美國在進(jìn)、銷、存貨等物流成本上，佔(zhàn)總生產(chǎn)成本的10，而臺灣為13、中國為26，其中，降低成本的關(guān)鍵，就在於資訊處

34、理能力所造成的生產(chǎn)效率不同。尤其當(dāng)所有生產(chǎn)都逐漸轉(zhuǎn)往中國，大家的勞工成本相同時，資訊處理能力直接影響競爭優(yōu)勢，不ERP是死，ERP則死得更快，甲骨文臺灣協(xié)銷部協(xié)理施淑琪說出中小企業(yè)面對ERP的兩難心態(tài)。然而，這樣的兩難，在近來經(jīng)濟(jì)部中小事業(yè)處推動的e化專案上，可以找到出路。由中小事業(yè)處主導(dǎo)，以ASP模式，將中小企業(yè)分為8大產(chǎn)業(yè)別，計畫用5年的時間，在每個產(chǎn)業(yè)的ASP平臺上，導(dǎo)入20家企業(yè)。以8個產(chǎn)業(yè)之一的金屬手工具為例，得標(biāo)廠商為甲骨文的協(xié)力廠商艾爾法科技，預(yù)計在年底前開始，以甲骨文的ERP系統(tǒng)導(dǎo)入第1家廠商集元機(jī)械，明年上半年正式上線。整個產(chǎn)業(yè)的ASP平臺，如同滿足各家廠商流程需求的最小公倍

35、數(shù)，艾爾法董事長桑梓強(qiáng)形容。在同一個產(chǎn)業(yè)中，各廠商的標(biāo)準(zhǔn)流程約有8成是相同的，這只需要在ASP平臺上建立一次即可，另外2成因廠商不同而產(chǎn)生的差異，則以量身訂做不同的模式解決。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入程序選定了ERP系統(tǒng)之後，接下來面臨ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的過程與步驟。如果該軟體資訊公司有提供有系統(tǒng)的ERP導(dǎo)入服務(wù)，當(dāng)然是最佳解決方案。無論是選擇資訊公司提供的導(dǎo)入服務(wù)或者自行規(guī)劃系統(tǒng)導(dǎo)入步驟，一般而言，ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入過程，可區(qū)分為底下幾個階段，專案計劃階段、教育訓(xùn)練階段、作業(yè)流程擬定階段、正式上線階段。再由這四個階段，細(xì)分為各個執(zhí)行步驟，請參考導(dǎo)入程序之建置附圖。了解導(dǎo)入程序後，再ERP導(dǎo)入的過程中，首先企業(yè)

36、內(nèi)部必須推選與組成出執(zhí)行導(dǎo)入該ERP系統(tǒng)的專案小組人員或?qū)０笀?zhí)行委員會。因?yàn)閷?dǎo)入一套ERP系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部是牽涉所有部門的運(yùn)作與協(xié)調(diào)，而非單單只是資訊單位的事情。故該專案推行小組的組成背景，必須具備對公司現(xiàn)有流程知之甚詳、對生產(chǎn)製造流程、銷售、財務(wù)專業(yè)能夠確實(shí)掌握、對應(yīng)用系統(tǒng)之運(yùn)作嫻熟、能靈活使用軟體工具及資料庫，以便隨時因應(yīng)使用者的需求作調(diào)整、對系統(tǒng)分析有經(jīng)驗(yàn)等。其中最重要的是對公司內(nèi)部現(xiàn)有流程必需非常了解。經(jīng)由賦予專案小組推行導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，負(fù)責(zé)電腦化推動期間督導(dǎo)電腦化專案之進(jìn)行、執(zhí)行各單位責(zé)任之作業(yè)，及工作成果，透過這樣專人專責(zé)的制度，可以讓企業(yè)提高電腦化上線品質(zhì)及工作效益、有效的分工以

37、減少管理成本，及電腦化之制度及系統(tǒng)能快速及有效的上線。有了專案推行小組後，就必須將導(dǎo)入的程序步驟，擬定為導(dǎo)入之時程表，明定在各導(dǎo)入程序步驟之執(zhí)行日期與時間，如此，即可按時程表來一步一步執(zhí)行，並且隨時簡視導(dǎo)入時程之進(jìn)度。最後導(dǎo)入程序過程中，必須將所有會議記錄，與會議結(jié)果，製作成文件留存，例如新編製的編碼原則、標(biāo)準(zhǔn)工作流程作業(yè)書、ERP系統(tǒng)操作手冊等等。避免日後因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部人員之異動，導(dǎo)致企業(yè)無人可以繼續(xù)維護(hù)該ERP系統(tǒng)，確保ERP系統(tǒng)可以順利在企業(yè)內(nèi)部可以制度化的執(zhí)行與運(yùn)作。ERP系統(tǒng)導(dǎo)入之風(fēng)險管理企業(yè)會因?yàn)楸旧硇枨笈c考量，會選擇不同的ERP導(dǎo)入方式。而常見的ERP導(dǎo)入方式，有三種方式， 第一，

38、 全面性導(dǎo)入：企業(yè)因內(nèi)部整合之管理導(dǎo)向?yàn)樗伎汲霭l(fā)點(diǎn)，故其作法是將企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)完全淘汰，而直接改用整套 ERP系統(tǒng)來連接全部的事業(yè)部門或相關(guān)部門。藉由這樣大幅度的改變，調(diào)整組織的營運(yùn)方式與人員編制，同時達(dá)到企業(yè)流程再造的目標(biāo)。若企業(yè)事先沒有規(guī)劃好，其所承擔(dān)的失敗風(fēng)險也會很高，甚至帶給企業(yè)嚴(yán)重的危機(jī)，其背後面臨到的失敗成本是非常高的。 第二， 漸進(jìn)式導(dǎo)入：企業(yè)因事業(yè)單位多，以風(fēng)險導(dǎo)向?yàn)樗伎汲霭l(fā)點(diǎn)，依事業(yè)單位或部門循序?qū)?，一個成功再進(jìn)行下一個，可大幅降低失敗的風(fēng)險。同時，可累積導(dǎo)入時的經(jīng)驗(yàn)與資源，並節(jié)省一全面導(dǎo)入的龐大花費(fèi)。但是企業(yè)就必須付出等待所有事業(yè)單位都一一導(dǎo)入後，企業(yè)內(nèi)部才有一套完整ER

39、P系統(tǒng)的漫長時間成本。 第三， 快速導(dǎo)入：企業(yè)因某部分的管理運(yùn)作迫切要電腦化之需求導(dǎo)向?yàn)樗季S，採用部份功能模組，而不是整個系統(tǒng)。企業(yè)依據(jù)目前的需求做規(guī)劃，選擇導(dǎo)入財務(wù)、人事管理、物料管理、配銷系統(tǒng)等部份模組。等將來有需要時，再進(jìn)行其他功能模組的導(dǎo)入。如此可達(dá)到快速導(dǎo)入的需求，但是背後卻也帶來整體規(guī)劃的風(fēng)險成本，因?yàn)橐粋€模組一個模組的導(dǎo)入過程中，缺乏與其他部門作整體的協(xié)調(diào)，導(dǎo)入的眼光只侷限在單一模組，未來如果需要整合其他模組，就會面臨到重新規(guī)劃的風(fēng)險成本。 除了以上導(dǎo)入方式的風(fēng)險外，一套ERP系統(tǒng)建置成功與否，背後有幾個牽涉因素，例如缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理、專案前置準(zhǔn)備不充分，硬體規(guī)劃及ERP軟體

40、選擇錯誤、導(dǎo)入程序控制不嚴(yán)格，階段成果未達(dá)目標(biāo)設(shè)計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)、導(dǎo)入效果未做評估或評估不合理、系統(tǒng)安全設(shè)計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱懮、災(zāi)難防範(fàn)措施不當(dāng)或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。這些建置過程中，會產(chǎn)生的風(fēng)險因素，也是我們在執(zhí)行ERP導(dǎo)入過程與事後維護(hù)中，所必須思考與預(yù)防其發(fā)生，才可確保ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成功。 ERP系統(tǒng)成功要素一般企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)成功的原因，無非是選對系統(tǒng)、符合需求、全員參與、部門橫向整合等，將之具體整理出來的成功要素有以下幾點(diǎn)：(1)資源整合共享之全員共識(2)企業(yè)主之全力支持與參與(3)由上而下之整體策略規(guī)劃(4)由下而上之務(wù)實(shí)執(zhí)行步驟(5)以作業(yè)流程合理化

41、為導(dǎo)向(6)各層級階段性之教育訓(xùn)練(7)定期效益檢討與意見調(diào)查(8)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之適制規(guī)範(fàn)這些成功要素當(dāng)中，最重要的結(jié)論是成事在人。換句話說，高階主管的支持與參與，及專案推行小組的執(zhí)行與協(xié)調(diào)，視為ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成功與否的關(guān)鍵因素。也就是找對的人，做對的事是相當(dāng)關(guān)鍵與重要的。ERP系統(tǒng)成效評估企業(yè)在導(dǎo)入ERP規(guī)劃之前，常常會提出很多可達(dá)到的效益內(nèi)容，但是往往導(dǎo)入後，並沒有確實(shí)地落實(shí)效益評估，因而ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成效很難被具體呈現(xiàn)。專案評估是ERP導(dǎo)入過程的最後一個環(huán)節(jié)，直接反映了ERP導(dǎo)入成效，所以必須依據(jù)企業(yè)管理需求訂立水平以進(jìn)行綜合評價，明確地訂立清晰的實(shí)施目標(biāo)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的評價方法

42、，甚至結(jié)合企業(yè)內(nèi)部KPI製作與分析。例如降低庫存、提高資金利用率以控制經(jīng)營風(fēng)險、控制産品生産成本、縮短産品生産周期、提高庫存週轉(zhuǎn)率、簡化倉庫管理 、減少人力與聯(lián)絡(luò)時間與成本，降低人事成本、提高産品質(zhì)量 、減少財務(wù)壞帳與呆帳金額、及提高商譽(yù)等等具體而明確的可評量的基準(zhǔn)。建立一個不斷自我評價和不斷改善管理的機(jī)制，讓執(zhí)行ERP系統(tǒng)的過程中，可以不斷地改善企業(yè)營運(yùn)的弱點(diǎn)與提昇公司營運(yùn)的競爭力。結(jié)語經(jīng)由以上介紹，我們了解到當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營上欲增加附加價值，就必須將企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間的資訊作有效的應(yīng)用與分析，而這一切的決策資訊分析的自動化，必須建構(gòu)在企業(yè)資訊基礎(chǔ)-企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)ERP之上。有了資訊基礎(chǔ)建設(shè)ERP

43、之後，才有可能ERPII的各種範(fàn)疇的資訊系統(tǒng)，故經(jīng)由以上企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)ERP的介紹，讓各位掌握架置一套ERP系統(tǒng)所要考量的各種因素與建置方法，並且加以應(yīng)用，以期能架構(gòu)出一套配合企業(yè)營運(yùn)遠(yuǎn)景的ERP資訊系統(tǒng)。成功關(guān)鍵因素分析1.企業(yè)本身流程必須先求合理化ERP導(dǎo)入過程中時常有企業(yè)感覺軟體所提供的Business modle不符合現(xiàn)況、和企業(yè)流程差距過大等直覺觀感，進(jìn)而對系統(tǒng)產(chǎn)生抗拒的情況時而可見。但一般而言，企業(yè)流程以為經(jīng)過仔細(xì)客觀的分析，其實(shí)不然，反之有大部分因素乃因?yàn)槠髽I(yè)本身流程尚未標(biāo)準(zhǔn)化所導(dǎo)致，因?yàn)橛伸赌承┢髽I(yè)本身公司長久以來缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、合理化的流程、並且因人的習(xí)慣進(jìn)而發(fā)展出一套變通的流

44、程，且視之為合理的，在導(dǎo)入的過程中，未能徹底要求企業(yè)本身調(diào)整舊有的思維與方式，便要求軟體廠商更改程式以配合原有流程，因此反而造成整合不易與流程不順暢的情形。2.參考套裝軟體的標(biāo)準(zhǔn)流程，藉由報表、單據(jù)的修正達(dá)到輸出的結(jié)果雖然ERP軟體已是大部分產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)累積下的產(chǎn)物，大大小小的細(xì)節(jié)與流程，皆已站在管理的前提下為企業(yè)作了考量、設(shè)計，另外也提供報表、單據(jù)輸出的範(fàn)本，但因?yàn)樘籽b軟體並非是量身訂做，因此少部分難免未能完全符合公司的需求。簡要說明如下：一般不能符合企業(yè)使用的部份可區(qū)分為輸入和輸出兩個部份。輸出指的是單據(jù)和報表，若是在輸出的部份要增加幾支報表或修改各式單據(jù)的格式就能夠符合企業(yè)的需求。這個部份較

45、為單純也簡單，若軟體本身有提供類似報表產(chǎn)生器（Report Generator）的程式，一般的使用者也能夠輕易的自行修改調(diào)整表單、或自行設(shè)計出符合企業(yè)本身的管理報表。但若是要修改輸入的部份或系統(tǒng)流程，這個部份就相當(dāng)複雜，亦不建議進(jìn)行；因?yàn)橐薷牡牟糠菘赡軤可娴较到y(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)、各模組之間的整合。避免大量修改的原因如下：因?yàn)橄到y(tǒng)之間相互關(guān)聯(lián)性很高，修改某一部份可能會影響到其他部份，因此解決了一個問題可能導(dǎo)致其他的問題產(chǎn)生。如修改太多而破壞了原先系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，將會使日後的維護(hù)難以進(jìn)行，若原先修改的技術(shù)資料未妥善保管，將不會有人知道目前系統(tǒng)結(jié)構(gòu)情形。通常套裝軟體每隔一段時間會有新版本的推出，但已經(jīng)另外修

46、改的就無法跟著軟體公司更新，增加維護(hù)上的困難度。若修改的流程僅考慮現(xiàn)行流程的方便而修改，在日後組織變動時，反而造成管理流程上的漏洞，各部門兼銜接不上的情況也會發(fā)生。3.軟體系統(tǒng)顧問的專業(yè)輔導(dǎo)輔導(dǎo)上線的過程中，系統(tǒng)顧問的角色相當(dāng)重要，如何分析、導(dǎo)正企業(yè)現(xiàn)有流程、並將系統(tǒng)流程結(jié)合，初期規(guī)劃基礎(chǔ)建設(shè)往往影響日後系統(tǒng)使用的順暢，同時專案進(jìn)度的掌控、對於客戶問題是否能即時回應(yīng)，更是專業(yè)顧問的基本態(tài)度。4.企業(yè)主須具備導(dǎo)入決心與正確心態(tài)很多高階主管普遍存著一種心態(tài)，認(rèn)為只要買了功能完備的電腦系統(tǒng)，電腦化便垂手可得。事實(shí)上電腦化的過程並非僅是資訊系統(tǒng)的植入，藉由ERP的導(dǎo)入亦只能協(xié)助簡化資訊流的作業(yè)，其它有

47、關(guān)實(shí)際作業(yè)的配合、導(dǎo)入規(guī)劃過程的討論、基礎(chǔ)建設(shè)的資料完整性、正確度則需靠整個企業(yè)共同來推動執(zhí)行，以及主管的強(qiáng)勢要求來達(dá)成，其中牽涉到相當(dāng)多的流程和權(quán)責(zé)的問題，並不是一朝一夕之間就能夠達(dá)成的，更重要的是要能改正存在於公司本身一些錯誤的做法與習(xí)慣，企業(yè)主本身也應(yīng)該宣示電腦化的決心，上行下效才會成功。5.企業(yè)須指派中、高階主管擔(dān)任專案召集人且全程參與許多企業(yè)電腦化的過程當(dāng)中並未指派專員全程參與，或者指派的人員不是位階太低就是不完全明瞭企業(yè)運(yùn)作的流程。在整個ERP導(dǎo)入的過程中，有許多屬於政策上的設(shè)定、影響範(fàn)圍的評估、權(quán)責(zé)的指派、跨部門的協(xié)調(diào)等等，都需要通盤的考量，因此需要具有執(zhí)行力、跨部門的角色來擔(dān)任

48、召集人。企業(yè)本身應(yīng)指派內(nèi)部導(dǎo)入召及人將資訊系統(tǒng)全盤了解並將各項(xiàng)作業(yè)試行、連貫。否則再強(qiáng)大的軟體系統(tǒng)使用起來也是不甚滿意，更無法將各部門作業(yè)整合起來。6.單位部門主管擔(dān)任部門進(jìn)度的負(fù)責(zé)人許多中、高階部門主管的心態(tài)上，普遍認(rèn)為本身並非實(shí)際操作的end-user，因此對於ERP導(dǎo)入的教育訓(xùn)練都只是指派基層人員參加，並未參與教育訓(xùn)練過程，其實(shí)這是相當(dāng)錯誤的想法，尤其在基礎(chǔ)建設(shè)的規(guī)劃上，更要由部門主管親自參與，而非只是系統(tǒng)操作者，因?yàn)槭聦?shí)上，許多參數(shù)的設(shè)定牽涉到了公司政策的管制、作業(yè)流程的改變、權(quán)限的控管並非是一般操作者所能決定的，因此部門主管的參加、並擔(dān)負(fù)起部門進(jìn)度的責(zé)任人員，亦是導(dǎo)入過程能否順暢進(jìn)行

49、的重要因素。7.高層管理者對新系統(tǒng)的支持態(tài)度在專案的管理進(jìn)行過程中，有時會牽涉到公司內(nèi)部作業(yè)流程的再造、責(zé)任重新分派、或是員工對本位主義的對新觀念產(chǎn)生排斥的心理，高層人員必須讓員工明白現(xiàn)在公司所面臨的問題，以及新系統(tǒng)能帶來的好處，全力支持系統(tǒng)導(dǎo)入，這樣才能激發(fā)員工實(shí)行新系統(tǒng)的動機(jī)。8.專案召集人的強(qiáng)勢要求執(zhí)行很多企業(yè)對電腦化掉以輕心，把一切準(zhǔn)備、跟催工作都交給軟體公司的輔導(dǎo)人員。事實(shí)上軟體公司的角色只是提供電腦化的顧問諮詢，實(shí)際工作的執(zhí)行與推動如基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)備、責(zé)任分派、作業(yè)程序的規(guī)劃、各項(xiàng)控制的報表和單據(jù)等等，都必需由實(shí)際的使用者來制定才能顯出效果，而並非倚賴軟體顧問人員。原因是導(dǎo)入過程中時

50、常面對公司本身企業(yè)文化的問題，造成跨部門的協(xié)調(diào)困難、進(jìn)度跟催不易，此時專案推動的力量必須由企業(yè)本身的專案召集人發(fā)起、強(qiáng)勢要求、主動協(xié)助排除困難、以及專案進(jìn)度定期向最高領(lǐng)導(dǎo)人報告，才能在執(zhí)行上產(chǎn)生力量，進(jìn)度跟催產(chǎn)生效果、促使專案順利進(jìn)行。9.資料和流程的合理性建構(gòu)須全盤考量期初的資料訂立（如料號、BOM）和工作流程的規(guī)劃其正確性和合理性將會影響將來系統(tǒng)的運(yùn)作。所以需有一套品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以作考核之用，藉以調(diào)整所有的資料使其達(dá)到最佳化和合理化。10.電腦中心的角色需要調(diào)整電腦中心在過去主要是以系統(tǒng)設(shè)計為主，在現(xiàn)今應(yīng)走向整合輔導(dǎo)的角色。因?yàn)殡娔X中心與一般使用者比較起來，對電腦系統(tǒng)的觀念和流程較為熟悉，可以走

51、向最終的使用者，擔(dān)任教育訓(xùn)練和協(xié)調(diào)溝通的角色。若電腦中心的人員還是在電腦機(jī)房中與世隔絕，上線支援的能力減低，輔導(dǎo)時間也就拖的久。三、結(jié)論：綜合以上的各項(xiàng)因素，企業(yè)在電腦化的過程當(dāng)中不可避免的都會遇到許多的困難，但如企業(yè)願意付出心力以正確的方向來導(dǎo)入系統(tǒng)，配合系統(tǒng)廠商的輔導(dǎo)規(guī)劃及進(jìn)度，電腦化的上線成功並沒有這麼難。專案之目標(biāo)-厚植競爭力之利器 達(dá)成跨國資訊系統(tǒng)整合目標(biāo) 改造/重整作業(yè)流程，提昇體質(zhì) 配合公司長程目標(biāo)，奠定全球運(yùn)籌管理之要素預(yù)期完成ERP專案後之效益 導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)成本，縮短結(jié)帳時間(目標(biāo)5日結(jié)帳) 重新編碼BOM，製訂資料管理規(guī)則 簡化管理作業(yè)流程庫存準(zhǔn)確性提高98% MRP的執(zhí)行程度

52、落實(shí)階段任務(wù)之規(guī)劃與執(zhí)行從決定ERP導(dǎo)入之路開始，所有配合動作就如火如荼地展開，從各個部門與各個功能代表組成24名種子團(tuán)隊(duì)成員，開始為期6個月之各項(xiàng)課程訓(xùn)練，但其導(dǎo)入過程中如何與日常工作搭配，不影響公司營運(yùn)之成績，往往考驗(yàn)其經(jīng)營者之智慧，在佈達(dá)會議中謝彩雲(yún)總經(jīng)理很明白的告訴其種子人員: 放棄個人之思念，追求團(tuán)隊(duì)之勝利，這是工作中最美好之情境，從此導(dǎo)入?程中，種子人員一天12小時工作時間與放棄休假日，也可以說能如期上線之重要因素之一。除此之外，教育訓(xùn)練為雷虎在公司從事經(jīng)營活動中，非常重視之一項(xiàng)活動，同時此次ERP導(dǎo)入之訓(xùn)練中，謝彩雲(yún)更強(qiáng)調(diào)要求種子人員，除了系統(tǒng)之功能與操作面要熟悉外，更要能瞭解公

53、司之各項(xiàng)流程作業(yè)，因?yàn)樗J(rèn)為，單靠軟體公司或顧問不能完全掌握公司運(yùn)作的狀況與需求，唯有自己才能瞭解需要是什麼，這是往往許多廠商買了軟體之後，認(rèn)為所有的問題就由顧問與軟體廠商解決，如此能量無法銜接，往往系統(tǒng)上線之後問題不斷發(fā)生，所以承接系統(tǒng)之維護(hù)亦在評估中就需要納入考量之範(fàn)圍內(nèi)。雷虎科技ERP系統(tǒng)建置時間表耗時階段別與主要活動參與者1.5個月各模組之功能教育訓(xùn)練種子人員2個月需求分析與確認(rèn)種子人一個月裁修訓(xùn)練資訊人員一個月資料準(zhǔn)備與轉(zhuǎn)檔資訊人員與種子人員一個月使用者教育訓(xùn)練使用系統(tǒng)之人員準(zhǔn)時上線借力使力，成功上線經(jīng)過半年之努力，雷虎科技ERP 系統(tǒng)於10/1日準(zhǔn)時上線，對於整個導(dǎo)入之過程所面臨的

54、種種挑戰(zhàn)，實(shí)在感謝惠普科技所有顧問群提供之導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)，但雷虎也秉持著套裝軟體原始設(shè)計之理念，不擅加修改其架構(gòu)，只增加管理性之報表，也許這也是能準(zhǔn)時上線之重要因素，因?yàn)闊o不確定之狀況發(fā)生，這也給目前正考慮導(dǎo)入系統(tǒng)之廠商最好之經(jīng)驗(yàn)分享。將專案分為下列數(shù)個哩程（milestone）： 專案組織的設(shè)置。 ERP軟體教育訓(xùn)練。 運(yùn)用Xupper等工具，進(jìn)行企業(yè)流程改造以及差異分析（Gap analysis）。 運(yùn)用Xupper等工具，進(jìn)行新系統(tǒng)作業(yè)的模擬試行（pilot run）。 確立新的企業(yè)模式（TBM，Target Business Model）。 運(yùn)用Xupper等工具，進(jìn)行差異部份的客製計劃。

55、新舊系統(tǒng)的資料轉(zhuǎn)換。 新系統(tǒng)開帳，（平行）上線。圖三：CASE工具利用哩程一，設(shè)置專案組織第一個哩程，專案的組織設(shè)置，由企業(yè)重要經(jīng)營管理者，組成決策委員會，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及決策專案進(jìn)行所遭遇到問題點(diǎn)及障礙。再則選擇適當(dāng)?shù)膶０附?jīng)理（PM），並獲得公司的充份授權(quán)，統(tǒng)籌管理整個 ERP 導(dǎo)入專案，以及顧問與公司部門之間的互動關(guān)係。然後企業(yè)設(shè)定各部門的主要使用者 （Key user），作為 ERP 種子部隊(duì)，此類人員應(yīng)充份瞭解或可掌握整個部門的作業(yè)流程、問題點(diǎn)，以及未來需求，且必須全程參與專案。另外可依成本考量公司是否要特別僱用ERP行家進(jìn)入IT部門或總經(jīng)理室，或?yàn)閷０竿馄割檰?，此?ERP 行家可區(qū)分為導(dǎo)

56、入之 ERP 使用者或顧問，以及其他 ERP 使用者或顧問，各有不同的人事成本，對 ERP 導(dǎo)入專案各有不同程度的幫助。進(jìn)而專案經(jīng)理必須關(guān)切顧問公司所成立的專案顧問小組，認(rèn)識其專案成員與專案經(jīng)理，並可要求顧問公司提供顧問簡歷或面談顧問小組，經(jīng)由公司內(nèi)部之專案決策委員認(rèn)可顧問資歷，以確保專案品質(zhì)及成效可維持在一定水準(zhǔn)之上，進(jìn)而減低專案風(fēng)險。所以，第一個哩程的產(chǎn)出物，即為企業(yè)與顧問公司雙方完整的專案組織與計劃。日後即由雙方專案經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)事宜的聯(lián)繫。同時，可選擇運(yùn)用的CASE工具（輔助工具如肯美資訊的實(shí)際型開發(fā)工具Xupper)，以加深企業(yè)ERP 種子部隊(duì)對 ERP 的認(rèn)識與瞭解，而不必過度依賴顧問，並進(jìn)而節(jié)省顧問費(fèi)用。圖四：ERP專案組織圖哩程二，教育訓(xùn)練第二個哩程是教育訓(xùn)練的進(jìn)行階段。首先是人員的安排，部門的種子 （Key man）除了參加部門本身作業(yè)範(fàn)圍的課程，作業(yè)有關(guān)的部門相關(guān)課程也應(yīng)參與，如此透徹地瞭解整套 ERP 軟體的運(yùn)作模式後，在規(guī)範(fàn)或修正企業(yè)未來作業(yè)模式時，才能確切地掌握 ERP 的精神，減少不必要的客製，也同時避免造成日後的困擾；而相關(guān)部門課程的參與，在 ERP上線之初，由於能掌握資料來龍去脈，即可事半功偣地解決各部門來往的問題資料。而在將 ERP 軟體的標(biāo)準(zhǔn)流程完整地於Xupper 等工具呈現(xiàn)時，也就等於將複雜的 ERP 軟體透明化，簡單化了（見