公平感案例2青田乳膠制品廠.doc

1、案例1 偉嚴為何要跳槽？偉嚴從大學(xué)時代起就是一個成績突出，有自信和抱負的學(xué)生，他的老師和同學(xué)都對他日后的發(fā)展做了充分的估計，十分看好。他的專業(yè)是工程設(shè)計，但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。剛開始，他對這崗位挺滿意,不僅工資高,而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售員發(fā)的是固定工資,而不采用傭金制。好強的他擔(dān)心自己沒有這方面的實際工作經(jīng)驗, 如果比不過別人, 拿的傭金少了該多丟臉呀。剛上崗位的頭兩年，偉嚴雖然工作兢兢業(yè)業(yè)，但工作成績只屬一般，可是隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些客戶們搞熟了，他的業(yè)務(wù)量終于漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務(wù)員中大概屬于中等了，至少在全公司幾

2、十名銷售員中不會是末尾。下一年,根據(jù)和同事們的接觸，他估計自己當屬業(yè)務(wù)員上等水平了。由于這公司的政策是不公布每人的銷售額,也不鼓勵互相比較, 所以偉嚴對自己的成績究竟如何沒有多大把握。不過，這幾年里，偉嚴日子過得很舒坦，同事們之間關(guān)系一團和氣，大家拿一樣的工資獎金，沒有激烈的競爭，幾個老員工還把自己的技術(shù)傳授給他。然而這種一團和氣的日子不多了，去年，公司實行改革，打破大鍋飯，改固定工資為傭金制，再也不能干多干少一個樣，還要實行末位淘汰制。公司制定的報酬制度使命偉嚴的抱負與好勝心被激發(fā)出來，而且此時他在技術(shù)業(yè)務(wù)方面也已經(jīng)老道成熟了，只要坐上了業(yè)務(wù)量的第一把交椅。就可以拿到最高的銷售獎金。從去年開

3、始, 偉嚴干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽?不過根據(jù)公司的業(yè)績公布,他發(fā)現(xiàn)沒有誰已接近完成自己的定額了。10月中旬時,公司劉經(jīng)理特地召他去匯報工作。聽完他做的匯報后,那經(jīng)理對他說咱公司要再有幾個像你一樣棒的銷售業(yè)務(wù)明星就好了。偉嚴只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占整頭么? 果然不久就風(fēng)傳他快要被提升為部門主管了。為此他一馬當先,比過去干得更好。他覺得不能辜負公司頭兒對自己的信任。不過近來他覺得自己心情不舒暢。一是部門經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作，過去他總是愉快的完成，可是現(xiàn)在銷售獎和

4、績效掛鉤，偉嚴覺的這些都成了負擔(dān)。最令他煩惱的是大家之間的關(guān)系開始變味了。從過去的親密無間，到現(xiàn)在的防范冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報信息，特別是有一個過去關(guān)系不錯的同事，對偉嚴更是虎視眈眈。沒個笑臉，后悔不該把銷售的高招和關(guān)系給他，現(xiàn)在倒成了競爭對手了，說早知今日，何必當初。 隨著銷售額的提高，偉嚴的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。不過公司人員流動也越來越大，除了被末位制淘汰下來的員工被辭掉以外，還有幾個業(yè)務(wù)高手也醞釀著要跳槽，部門里人際關(guān)系挺緊張。五天前，就在偉嚴要被提拔為部門主管時，他也離開了公司，因為另一家公司看中了他，許以更高的傭金把他給挖走了。問題：1、偉嚴為何要

5、跳槽？2、績效競爭和企業(yè)員工的滿意度之間的關(guān)系如何？3、你對偉嚴公司的績效管理和績效文化建設(shè)有何意見和建議？【案例分析】本案例可從麥克利蘭的成就需要理論的角度進行分析，同時也說明了組織中人際關(guān)系的重要性。相關(guān)知識點回顧：一、成就需要理論成就需要理論是麥克利蘭（d.c.mcclelland）于50年代提出的，他把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要，尤其是對成就需要進行了深入的探討。麥克利蘭將成就需要定義為根據(jù)適當?shù)臉藴首非笞吭?、爭取成功的一種內(nèi)驅(qū)力，成就需要強烈的人一般具有以下幾個特點：1、喜歡能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境，如果不時獨立地解決某一問題，他們就不會感到取得成就，如果

6、問題的解決靠的是偶然碰巧或外界的幫助，他們會感到不滿足。2、他們既敢于冒一定的風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，他們?yōu)樽约簶淞⒌哪繕思扔幸欢ǖ奶魬?zhàn)性（難度），但又不是高不可攀，目標太容易達到或太難達到都不能滿足他們的成就需要，只有冒險程度中等，成功與失敗機會各半的任務(wù)最能滿足其成就需要。3、他們強烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋，如果他們的工作得不到承認，他們就不知道自己的工作成績?nèi)绾?，更談不上滿足成就需要。相反，如果能經(jīng)常從上級那里得到嘉獎、提級、晉升或贊許時，他們就會感到一種成就感，或許他們也看重金錢，但不是追求金錢，而是因為從中可以衡量一個人的成就大小，也是對他工作認可的反饋。總之，麥克

7、利蘭認為，成就需要強烈的人往往具有高度的內(nèi)在工作激勵，事業(yè)心特別強，外在激勵對其作用相對較小，只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使他們發(fā)揮自己的能力，滿足他們的成就需要，他們就會感到莫大的幸福。二、人際關(guān)系的作用組織中的人際關(guān)系，對組織的工作績效和員工滿意度都有很大的影響。首先，良好的人際關(guān)系是群體凝聚力的基礎(chǔ)。一個部門或組織的人際關(guān)系協(xié)調(diào)融洽，必然使這個單位的凝聚力提高，從而增強群體士氣。反之，則削弱群體凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人際關(guān)系是保證員工身心健康的重要條件。第三，它還影響員工的自我發(fā)展。在本案例中，偉嚴是一個成就需要強烈的人，他在大學(xué)時代起就是一個成績突出，有自信和抱負的學(xué)生

8、，工作以后也是十分地要強，特別是當公司改固定工資為傭金制，實行末位淘汰制以后，偉嚴的抱負與好勝心被激發(fā)出來，他干得特別出色。然而，盡管他很努力，在工作上也取得了不小的成績，但他的成就需要始終并沒有得到滿足，因為其所在公司領(lǐng)導(dǎo)根本就沒有對他的工作績效進行過正式的、正面的反饋。由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作，這是偉嚴跳槽的一個很重要的原因。此外，由于人是社會化的動物，個體在自我發(fā)展過程中，既受外部自然環(huán)境的影響，又受人與人之間相互交往關(guān)系的影響。良好的人際關(guān)系常常會導(dǎo)致一種社會助長作用，鼓勵員工互幫互學(xué)，互相促進，增進員工

9、之間的行為模仿和相互競爭的動機，加速員工的自我發(fā)展和完善。然而，偉嚴所在公司的同事相互間防范冷淡，大家工作干的情況都保密，不互相通報信息，特別是有一個過去關(guān)系不錯的同事，對偉嚴更是虎視眈眈。在這種緊張的人際關(guān)系中，偉嚴是不可能發(fā)展空間的，這也是偉嚴不得不離開公司的另一個原因。其實，績效競爭和企業(yè)員工的滿意度之間的關(guān)系不應(yīng)該是對立的和矛盾的，如果將員工個體的目標和集體目標、組織目標有機地結(jié)合起來，那么很多的矛盾和沖突就可以避免。建議偉嚴所在公司建立科學(xué)、合理的績效管理制度，對員工的工作績效進行及時有效的反饋；同時，在績效文化中更多地提倡團隊業(yè)績，而不是僅僅以個體的業(yè)績作為評價成員的唯一指標，并且

10、使組織內(nèi)部的信息渠道暢通，做到溝通及時，就會改善組織中的人際關(guān)系，使員工之間出現(xiàn)更多的合作行為。 案例2 青田乳膠制品廠青田乳膠制品廠是明珠集團公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名，固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。該廠趁所在南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80年代初，亟力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思歸返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實力的技術(shù)隊伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達18人，其中高工4名。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定十分對口，有的專長是生膠汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。

11、不過四位高工這種聲勢，總令人肅然起敬，并被集團領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持勉勵放手大干。此前，該廠已從香港進口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病，不夠理想，加之或因競爭劇烈，或因需求季節(jié)性，或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象

12、。經(jīng)了解，英國一公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”。陳廠長請示公司，認為兵貴神速，應(yīng)當機立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的高價達成購買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達到設(shè)計水平，投入生產(chǎn)。不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貸款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運到，并派來兩名專家。陳廠長精心挑先了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡膠膠廠實踐中鍛煉過20余年

13、，機電都精，只是外語不行。廠方當年在把他全家從內(nèi)地調(diào)來時，頗費功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十分感激。陳廠長又點了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動，但英語好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)踏實，英語還可以，便接受了他的請求。調(diào)試組正式組成。然而調(diào)試工作一開始便不順利，許多重要部件遠低于設(shè)計性能，如烘干箱總不能穩(wěn)定達到工藝要求溫度，卷邊機合格率僅10%上下，洗模機干脆不能運作，等等，不勝枚舉，缺陷部位多達17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實物的首部機樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實踐中檢驗，便破綻百出。兩專家使出渾

14、身解數(shù)，也一愁莫展。眼看四個月限期將至，英方老板帶上另一專家親來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英老板聲稱不堪負擔(dān)，只有“暫時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭，英方提出再補交10萬美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再據(jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強行撤離。廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢原調(diào)試組組長黃工意見時，他表示自己搞太無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請求派他去英國打官司，保證勝訴。陳廠長認為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費用高昂，拖延時日，難以承受，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧?！秉S

15、工卻以身體、精力不濟推辭?？墒墙ぶ鲃诱垜?zhàn)，他說：“跟鬼佬們干了幾個月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個軍令狀！”陳廠長問他要誰配合搭檔，并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又靈活?！标悘S長點頭了。連續(xù)一個半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進展顯著，許多難點都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到60%，雖然距能實現(xiàn)盈利運行的80%成品率標準還有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。班子決定，給攻關(guān)組姜、

16、汪兩人各發(fā)800元獎金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵。陳廠長承認這獎金是顯得少了點，但再多發(fā)又怕別人不服氣。果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有啥了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他倆會干得好！”“不是并沒有達到要求嗎？干啥還給獎？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人上頭告了狀。陳廠長遇姜工和小汪，想安慰幾句。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個鬼佬，也不愿看見這么貴的機器閑著?？筛鐑簜兛喔闪艘粓觯€得受這么多氣。不是不能再改進，可如今誰還愿再干。”小汪沒多話，只說了聲：“真沒意思，還不如調(diào)走好?！?思考題：1、本

17、案例涉及到激勵中的哪些問題？2、如果你是陳廠長，你會怎樣做？【案例分析】本案例主要涉及到激勵理論當中的公平理論。首先讓我們來回顧一下公平理論的有關(guān)內(nèi)容：公平理論最初是由美國心理學(xué)家亞當斯提出來的。它是研究人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論。亞當斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面： 公平是激勵的動力。公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。 這種理論的心理學(xué)依據(jù)，就是人的知覺對于人的動機的影響關(guān)系很大。他們指出，一個人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比

18、大致相當時，就會心理平靜，認為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低于別人時產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。 公平理論的模式（即方程式）: qp/ip=qo/io 式中，qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。ip代表一個人對他所做投入的感覺。qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。 不公平的心理行為。當人們感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導(dǎo)致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個體為了消除不安

19、，一般會出現(xiàn)以下一些行為措施：通過自我解釋達到自我安慰，逐個上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對比對象，以獲得主觀的公平；采取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發(fā)泄怨氣，制造矛盾；暫時忍耐或逃避。 公平與否的判定受個人的知識、修養(yǎng)的影響，即使外界氛圍也是要通過個人的世界觀和價值觀的改變才能夠起作用。根據(jù)公平理論，公平與公平感是兩類不同內(nèi)涵的概念。其中公平（或不公平）屬于一種客觀現(xiàn)象，可以運用許多公認的準則、法規(guī)來進行嚴格的判斷；而公平感（或不公平感）屬于一種主觀現(xiàn)象，是人們通過自身與他人、或現(xiàn)狀與歷史的“收支比率”對照，產(chǎn)生的公平知覺和相關(guān)的情感體驗。從本案例來看，作為陳廠長應(yīng)該冷靜地看

20、待部分員工的牢騷和不滿，分清員工的不公平感到底是主觀不公平感還是客觀不公平感。所謂主觀不公平感是指由于個人的判斷產(chǎn)生的不公平感，也就是說，事情是公平合理的，個人卻認為它們不合理。產(chǎn)生主觀不公平感的原因可能是員工自身素質(zhì)不高所致，往往過高估計自己的成績與貢獻，低估他人的成績與貢獻，也有可能是員工的知覺誤差而產(chǎn)生錯誤判斷，選擇了不適當?shù)膮⒄障禂?shù)或不適當?shù)谋容^內(nèi)容等；所謂客觀不公平感是指由于客觀不公平的現(xiàn)象而引起的不公平感，例如勞動定額不合理、工種任務(wù)不均勻、承包基數(shù)不科學(xué)或領(lǐng)作風(fēng)不正等都可以引起客觀不公平感。而本案例中，一些員工的不滿完全是主觀不公平感引起的，這些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根據(jù)的，嚴重地挫傷作出了貢獻的員工的積極性，對于這樣的員工決不能縱容?；谝陨系挠^點，陳廠長應(yīng)該一方面對作出貢獻的員工要進行積極的肯定，加強和完善基礎(chǔ)工作，使績效考核評估有理有據(jù)、科學(xué)和有說服力，另一方面，對有不滿情緒的員工要加強必要的思想教育，引導(dǎo)他們進行全面客觀的比較，正確看待他人，正確對待自己，創(chuàng)造一個公平、民主的組織氣氛，使員工始終保持高漲的工作熱情。（參考資料：郭卜樂 今日心理 ；孫彤，組織行為學(xué)，高等教育出版社）案例3 揭