論我國民營企業(yè)家族式管理的發(fā)展與對策

1、論我國民營企業(yè)家族式管理的發(fā)展與對策摘 要 改革開放以來，我國家族企業(yè)迅速發(fā)展起來并取得了舉世矚目的巨大成就，可以說，家族式管理模式在民營企業(yè)的成長和發(fā)展中做出了不可磨滅貢獻(xiàn)，是大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的必由之路，家族企業(yè)已快速成長為推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)增長和結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心力量之一。但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日益完善和全球化經(jīng)濟(jì)的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是企業(yè)管理問題，這一問題嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的家族式管理模式隨著我國經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，弊端也逐漸顯露出來，這將在一定程度上阻礙民營企業(yè)的健康發(fā)展。面對這種狀況，我們必須及時(shí)認(rèn)識(shí)反思家族式民營企業(yè)在管理上存在的弊端，研究制定

2、合理的解決建議，以促進(jìn)溫州民營企業(yè)又好又快的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)的騰飛做出更大的貢獻(xiàn)。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 家族式管理 管理弊端 解決建議目 錄 中文摘要i 引言1 1我國民營企業(yè)內(nèi)涵及作用1 1.1民營企業(yè)的內(nèi)涵3 1.2民營企業(yè)的作用5 2.民營企業(yè)的合理性5 2.1初期原始資本積累很快 6 2.2管理成本與監(jiān)督成本很低7 2.3家族式管理使企業(yè)決策快速高效7 2.4企業(yè)行為效率較高8 3家族式管理模式的成因與特點(diǎn)8 3.1家族式管理模式形成的原因8 3.2家族式管理模式的特點(diǎn)8 3.3在不公平及法治不健全的社會(huì)中承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對較低9 4.家族式管理模式存在的問題10 4. 1.家族企業(yè)管

3、理體制使得企業(yè)很難做強(qiáng)做大10 4.2.家族企業(yè)集權(quán)式管理模式阻礙企業(yè)發(fā)展10 4.3企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制 11 4.4企業(yè)文化缺失造成企業(yè)凝聚力不強(qiáng)11 4.5家庭矛盾滲入企業(yè)，考驗(yàn)企業(yè)生存12 4.6家族式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求 12 5民營企業(yè)管理存在問題的原因分析12 5.1.營企業(yè)發(fā)展的歷史背景的制約13 5.2.決策者不能主動(dòng)適應(yīng)市場變化的需要13 5.3家族式管理損傷了員工的積極性13 5.4對人才資源的認(rèn)識(shí)度不夠13 6.民營企業(yè)家族化管理的改進(jìn)與完善146.1.加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化146.2.加強(qiáng)民營企業(yè)人力管理 146.3完善人才機(jī)制，實(shí)現(xiàn)民

4、主化管理14 6.4.加強(qiáng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化 15 6.5.大力營造良好的外部環(huán)境 15 7.結(jié)論16 參考文獻(xiàn)17 引 言全球一體化的趨勢越演越烈，而我國民營企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。針對這種情況，一些我國優(yōu)秀的民營家族企業(yè)的沒落不由的引發(fā)了我對其原因的探討和思考。為什么我國民營家族企業(yè)的生命活力如此短暫？為什么我國民營家族企業(yè)在管理上有如此多的不足和缺乏？從美國現(xiàn)代企業(yè)管理之父錢德勒開始，全世界就開始普遍廣泛的注意到這個(gè)問題，并且出版了諸多期刊，文獻(xiàn)，書籍等。而我國的民營企業(yè)家族式管理有其特有的特色，只有結(jié)合本土特色和發(fā)展歷程，結(jié)合國外的經(jīng)驗(yàn)，才能更好的剖析我國企業(yè)管理的

5、弊端。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展大潮的來襲，民營企業(yè)如雨后春筍般快速發(fā)展，所以，研究改進(jìn)我國民營企業(yè)家族式管理方法迫在眉睫，這將關(guān)系到我國入世后民營企業(yè)未來的發(fā)展和生存。本文主要從家族式企業(yè)的優(yōu)勢、弊端等多個(gè)全新的角度來分析研究。從一個(gè)較為基本的角度闡述說明了我國目前民營家族企業(yè)所存在的問題及問題產(chǎn)生的原因，并且由此之上提出了改善的思路和方法，為我國未來民營企業(yè)之路的方向進(jìn)行了初步的分析和研究。1. 民營企業(yè)的內(nèi)涵和作用 1.1 民營企業(yè)的內(nèi)涵 從字面上來看，民營企業(yè)就是由民間經(jīng)營的企業(yè)，是一種以經(jīng)營方式來界定的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，即廣義的非國營經(jīng)濟(jì)。目前我們通常所說的民營經(jīng)濟(jì)，是指狹義的民營經(jīng)濟(jì)，即特指中國改革

6、開放以后出現(xiàn)的種種民營經(jīng)濟(jì)的具體組織形式，包括私營經(jīng)濟(jì)、個(gè)體經(jīng)濟(jì)、集體合作經(jīng)濟(jì)、外資經(jīng)濟(jì)等，也就是說，國有國營經(jīng)濟(jì)之外的經(jīng)濟(jì)形態(tài)都屬于民營經(jīng)濟(jì)的范疇。由于外資經(jīng)濟(jì)的特殊性，本文所討論的民營經(jīng)濟(jì)不包括外資經(jīng)濟(jì)。1.2民營企業(yè)的重要作用 1.2.1.民營經(jīng)濟(jì)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的活力源泉。過去公有制一統(tǒng)天下，整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)是死板僵化的，毫無活力可言。與國企相比，民營經(jīng)濟(jì)不具備先天優(yōu)勢，必須自己找市場，為了滿足自己的胃口，民營經(jīng)濟(jì)必須具備自我約束能力、完全適應(yīng)市場的能力以及開拓市場的能力。民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來，所占市場份額逐漸增加，增強(qiáng)了市場的競爭，攪活一池春水。 1.2.2.民營經(jīng)濟(jì)是繁榮市場、增加供應(yīng)的生力

7、軍。自從民營經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)，市場情況才發(fā)生了變化。原來的情況是“有價(jià)無市”，商品供應(yīng)少，物資緊缺。后來由“賣方市場”轉(zhuǎn)化為“買方市場”，就是民營經(jīng)濟(jì)作用的結(jié)果。最早發(fā)展起來的民營經(jīng)濟(jì)都是一些生產(chǎn)日用消費(fèi)品的企業(yè)，吃、穿、用等商品的制造。現(xiàn)在市場情況大大好轉(zhuǎn)，大部分的消費(fèi)品都是由民營企業(yè)生產(chǎn)提供的。實(shí)踐表明，哪個(gè)地區(qū)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，哪個(gè)地區(qū)的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面條件都會(huì)隨之改善。 1.2.3.發(fā)展民營企業(yè)有助于深化國有企業(yè)、集體企業(yè)的改革。這個(gè)作用包含三層含意：一是民營企業(yè)發(fā)展，分擔(dān)了一部分國有企業(yè)、集體企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān)，使其有精力深化改革；二是民營企業(yè)的發(fā)展可以為國有企業(yè)、集體企

8、業(yè)的改革提供參照系；三是國有企業(yè)、集體企業(yè)改革可以采取兼并、購買、聯(lián)合等方式與民營經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，既發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)又解決國企困難。同時(shí)民營企業(yè)為國家稅收做出了重要貢獻(xiàn)。稅務(wù)總局公布，個(gè)體、私營經(jīng)濟(jì)所繳納的稅收額占工商稅收總額的8%，這是一個(gè)相當(dāng)大的數(shù)字。在地方稅收中，民營經(jīng)濟(jì)的作用更加重要，有的地方民營企業(yè)所繳納稅額甚至占到地方稅收總額的60%70%，為解決地方財(cái)政困難做出了很大貢獻(xiàn)。 2民營企業(yè)家族管理的合理性 2.1初期原始資本積累很快現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者首先選擇家族制并不是認(rèn)真地比較了各種不同的制度績效差異后的選擇結(jié)果，而是他們創(chuàng)業(yè)時(shí)不得不做出的制度選擇。美國小型企業(yè)管理署發(fā)起過一次調(diào)查，想了

9、解新興企業(yè)是如何獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的。調(diào)查結(jié)果令人震驚：75%的新興企業(yè)通過“非正規(guī)投資途徑”來發(fā)現(xiàn)和獲得財(cái)務(wù)支持-“非正規(guī)投資途徑”是指由資金尋覓者和投資人所組成的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。而被調(diào)查的新興企業(yè)，基本上都是家族企業(yè)。這一調(diào)查結(jié)果表明美國的家族企業(yè)初始投資主要來源于以創(chuàng)業(yè)者為中心的，與創(chuàng)業(yè)者有特殊社會(huì)關(guān)系的群體。我國的情況亦大體相似。根據(jù)浙江省工商聯(lián)合會(huì)2002年對浙江120名非公有制代表人士的調(diào)查顯示，他們的創(chuàng)業(yè)資金來源主要是原來勞動(dòng)所得，綜合平均為31.02%，其次是銀行貸款，綜合平均為24.71%，第三是親朋好友借款，綜合平均為19.86%，即直接和間接來源于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)資金平均達(dá)到創(chuàng)業(yè)資本

10、金的50.88%。以上數(shù)據(jù)表明，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系及相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本金。家族利益的共同性和目標(biāo)的一致性會(huì)使全族人員在創(chuàng)業(yè)初期全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。2.2.管理成本與監(jiān)督成本很低 家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系使得他們對企業(yè)有很強(qiáng)的認(rèn)同感。家族利益的共同性和目標(biāo)的一致性會(huì)使全族人員在創(chuàng)業(yè)初期全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬地忘我工作，使得成本低廉。家族企業(yè)

11、出現(xiàn)比較多的情況一般是在市場經(jīng)濟(jì)初創(chuàng)時(shí)期，游戲規(guī)則不健全，法治秩序未確立，政府監(jiān)管不到位。并且企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)，相關(guān)控制制度不完備，市場風(fēng)險(xiǎn)還比較高。在這種情況下，如果要尋找可靠而又能干的非家族人員來參預(yù)管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦頭。于是找親屬來占據(jù)企業(yè)主要的管理崗位，是回避風(fēng)險(xiǎn)，降低成本的現(xiàn)實(shí)選擇。因?yàn)橛H屬之間長幼有序，有輩份等級，這樣就容易協(xié)調(diào)處事，即使有小的矛盾，也可以通過成本較低的手段來擺平。以便初創(chuàng)的企業(yè)去應(yīng)付瞬息萬變的市場，迅速打開創(chuàng)業(yè)局面，贏得市場份額，從而為企業(yè)的生存發(fā)展占據(jù)應(yīng)有的空間。家族成員在血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶，使得彼此間的信任及了解要遠(yuǎn)高于其他非

12、家族成員。他們之間所擔(dān)負(fù)的心理契約成本大大低于非家族成員，使得家族企業(yè)的監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。因?yàn)榧易迤髽I(yè)的財(cái)產(chǎn)，其所有者大多均屬同一家族，企業(yè)財(cái)產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)幾乎等同，千變?nèi)f化總的來說還是家族財(cái)產(chǎn)，不會(huì)流到別人手里。而對一個(gè)非家族的管理人員，情況則完全不同，他如果有心攫取企業(yè)財(cái)產(chǎn)，就等于家族財(cái)產(chǎn)被外人拿走。于是在一個(gè)非家族企業(yè)里，企業(yè)主不得不設(shè)計(jì)出一套足以讓所有者信任的監(jiān)督制度，建立起一套切實(shí)有效運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，而這必將加大企業(yè)運(yùn)行成本。2.3家族式管理使企業(yè)決策快速高效家族利益的一致性導(dǎo)致決策過程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業(yè)中，決策層大多來自同一家族，各成員對企業(yè)外部環(huán)境之

13、變化具有天然的、敏感的一致性。市場變化信息很快傳至每一個(gè)決策成員。為了家族利益，決策成員很快會(huì)聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認(rèn)同家族利益的前提下很快達(dá)成共識(shí)，使得決策效率大為提高。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長居多，創(chuàng)業(yè)者一般都是家長或前輩，企業(yè)重大決策由他們最后決定。這種家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可以使得企業(yè)決策速度最快。決策過程中消耗的時(shí)間、精力大大降低，同時(shí)也提高了決策產(chǎn)生效用的效率。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產(chǎn)的一種處置。這種具有實(shí)體權(quán)力性質(zhì)的物權(quán)處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。2.4企業(yè)行為效

14、率較高現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)家族企業(yè)的所有者和經(jīng)營者事實(shí)上是合二為一的。這一特殊性使得企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的形式往往表現(xiàn)為董事長兼總經(jīng)理，即決策層與執(zhí)行層實(shí)際上是重疊在一起的，而不是兩套獨(dú)立的機(jī)構(gòu)。這就使決策層與執(zhí)行層之間的信息傳遞過程不存在，并且無論是在決策層還是在執(zhí)行層這個(gè)單一層面上，企業(yè)的各種信息傳遞都較為通暢。這是因?yàn)槭聦?shí)上的信息傳遞是在執(zhí)行層這一個(gè)層面上進(jìn)行的。家族成員之間特有的信息傳遞程序會(huì)使各種信息匯聚至以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策層的速度大為加快。而家族企業(yè)特有的二合一模式又必然導(dǎo)致決策被執(zhí)行的速度快、效率高。因?yàn)閳?zhí)行者往往就是決策者，其不斷知道決策之結(jié)果，而且還知道為什么要如此決策。故其執(zhí)行必然是

15、堅(jiān)決的、徹底的，從而使企業(yè)行為效率大為提高，使初創(chuàng)的企業(yè)能抓住機(jī)遇，拓展市場，快速攫取第一桶金。3家族式管理模式的成因與特點(diǎn) 3.1家族式管理模式形成的原因 民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，不僅僅資本有限，而且技術(shù)、管理、信息等資源也極度匱乏，在這種情況下，家族內(nèi)部資源正好可彌補(bǔ)這一不足。家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)需要的低成本組織資源；家族成員更容易建立共同利益和目標(biāo)，更易進(jìn)行合作；家族式管理更能保證家長在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；與其他企業(yè)相比，家族式管理的企業(yè)凝聚力更強(qiáng)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期發(fā)生財(cái)務(wù)困難可能性很大，這時(shí)只有企業(yè)家親屬有可能在不發(fā)工資的情況下堅(jiān)持義務(wù)工作。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，家族式管理在創(chuàng)業(yè)階段的優(yōu)勢在于

16、企業(yè)內(nèi)部資源成本的最小化，尤其在于企業(yè)內(nèi)部資源之間整合成本最小化。3.2家族式管理模式的特點(diǎn)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)，雖然有的民營企業(yè)采用了公司式的治理結(jié)構(gòu)，但從其內(nèi)部運(yùn)營過程來看，仍沒有擺脫家族式管理。這些企業(yè)具有以下幾個(gè)特征： 1民營企業(yè)的股權(quán)大多絕對集中于家族，企業(yè)資產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)之間沒有嚴(yán)格的界限，企業(yè)的利潤或虧損完全由家族成員按非市場原則共同負(fù)擔(dān)，“企業(yè)即家，家即企業(yè)”的特征非常明顯。 2大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)家族兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者雙重身份，即：董事長兼總經(jīng)理，并且企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員所控制。 3民營企業(yè)的典型組織架構(gòu)是以企業(yè)創(chuàng)始人為

17、集權(quán)核心的一種環(huán)狀“差序”結(jié)構(gòu)，即“家長”做為企業(yè)的精神領(lǐng)袖居于所有管理層級的中心，圍繞這一權(quán)力核心生成一個(gè)緊密管理層，然后再以這個(gè)管理層為核心聯(lián)結(jié)一個(gè)更大范圍的親友圈。 4許多民營企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)化職能的運(yùn)作很大程度上依靠家族成員之間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機(jī)制來自我執(zhí)行和實(shí)施，“人治”色彩濃厚。最后，為了維系整個(gè)企業(yè)對家長權(quán)威的向心力和對家族價(jià)值的認(rèn)同度，“家長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往是“個(gè)人能力”、“血緣親疏”和“企業(yè)忠誠度”三個(gè)方面綜合考評的結(jié)果，而“家長”本人做為同樣要受“家法”約束的家族一員往往只具有在家族內(nèi)部培養(yǎng)選擇繼承人的權(quán)力和意愿，“家長”身份及其

18、權(quán)威大多情況下是“世襲”的。 3.3在不公平及法治不健全的社會(huì)中承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對較低爭的社會(huì)是法治的社會(huì)，法治的社會(huì)是優(yōu)勝劣汰。但法治社會(huì)不是一日而就的，而是社會(huì)發(fā)展至高度文明階段的必然結(jié)果。在市場經(jīng)濟(jì)初期，家族企業(yè)大量出現(xiàn)時(shí)，其所處的社會(huì)環(huán)境卻往往是各種法規(guī)尚不健全，政府監(jiān)管手段尚不到位。特別是在人治社會(huì)，公平競爭必將大打折扣。鉆政策空子，規(guī)避對其不利的、尚不完備的法律法規(guī)，腐蝕監(jiān)管人員以及各種投機(jī)活動(dòng)都將在企業(yè)中存在。這為家族企業(yè)得以生存和發(fā)展提供了先天性條件。我國溫州私營經(jīng)濟(jì)在改革開放初期的蓬勃發(fā)展，以違法違規(guī)為代價(jià)完成原始資本積累，在很大程度上證明了這一點(diǎn)。因?yàn)榧易宄蓡T之間天然的

19、血緣和親緣導(dǎo)致其相互之間信賴程度較高。家族利益之一致性又導(dǎo)致家族成員在維護(hù)企業(yè)利益行動(dòng)上的一致性。為了共同的家族利益，家族成員一般情況下不會(huì)將企業(yè)在經(jīng)營過程中的不法行為公之于眾，更不大可能向政府相關(guān)部門或司法機(jī)關(guān)主動(dòng)坦承企業(yè)過錯(cuò)而自愿承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，從而喪失既得利益，斷絕與其曾朝夕相處的家（族）人之間的親情。因?yàn)閺哪撤N程度上來說，這樣做是不符合人性的特點(diǎn)的，進(jìn)而更不必?fù)?dān)心“堡壘最容易從內(nèi)部攻破”?？梢赃@樣認(rèn)為：在法治不健全和以人治為主的社會(huì)環(huán)境中，家族企業(yè)具有承擔(dān)違法責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對較低的天然優(yōu)勢。4.家族式管理模式存在的問題隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織結(jié)構(gòu)，家族式管

20、理的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。 4. 1.家族企業(yè)管理體制使得企業(yè)很難做強(qiáng)做大 家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行具有矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)之上，其組織行為不是依據(jù)市場規(guī)則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不全部是利益關(guān)系，而在很大程度上取決于成員之間的情感和信任關(guān)系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，就容易形成家族業(yè)主實(shí)際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企業(yè)管理方式是制約家族企業(yè)做大做強(qiáng)的瓶頸。傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實(shí)用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，家長制管理模式越來越暴

21、露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機(jī)制，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)。因?yàn)閭€(gè)人的智慧和能力是有限的。獨(dú)斷的個(gè)人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實(shí)施，對企業(yè)的成長顯然是不利的，弄不好會(huì)使企業(yè)垮掉。二是家族企業(yè)的管理模式是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)這一基礎(chǔ)之上的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動(dòng)力將會(huì)衰竭。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)活動(dòng)量的不斷增長，市場份額的快速擴(kuò)張，是企業(yè)壯大的必由之路。如果這時(shí)僅憑積累和家族資金，將很難滿足企業(yè)的需求，從而制約其規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。4.2.家族企業(yè)集權(quán)式管理模式阻礙企業(yè)發(fā)展4.2.1集權(quán)式管理

22、的弊端嚴(yán)重。家族企業(yè)中的家長式管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法完成企業(yè)的經(jīng)營管理。高度集中的決策機(jī)制在企業(yè)規(guī)模越來越大、個(gè)人綜合素質(zhì)不全面時(shí)，由于企業(yè)的股權(quán)過于集中在一個(gè)家族甚至一個(gè)家長手里，缺乏集體的決策機(jī)制，特別是缺乏約束經(jīng)驗(yàn)者行為的有效監(jiān)督，決策失敗的可能性增大，企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。在決定企業(yè)是否需要進(jìn)行現(xiàn)代化改造之時(shí)，“家長”一人說了算，如果其思想保守，沒有意識(shí)到現(xiàn)代化改造的重要意義，則企業(yè)現(xiàn)代化必然受阻。4.2.2絕對控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮。家族成員在企業(yè)股份中占主體地位，核心管理層基本上來自同一家族，這是家族企業(yè)最直接的外部特征。但家族企

23、業(yè)不可能所有員工都來自同一家族。事實(shí)上，絕大多數(shù)家族企業(yè)的一線員工還是來自于家族之外，而直接創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的正是一線員工。但在家族企業(yè)的同一工作層面上，來自于家族的員工往往有一種優(yōu)越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業(yè)的貢獻(xiàn)不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識(shí)和信任。而這種賞識(shí)和信任來自企業(yè)的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導(dǎo)致外來員工心理平衡失調(diào)，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個(gè)人潛能。現(xiàn)實(shí)中，來自于家族之外的員工在家族企業(yè)中憑工作實(shí)效是很難進(jìn)入企業(yè)核心層的，即使偶然有進(jìn)入的，也往往要付出比家族成員要大得多的代價(jià)。對家族企業(yè)的這種共識(shí)，必然使外來員工進(jìn)

24、取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會(huì)很大。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的付出與回報(bào)的不平衡是每一個(gè)人走向消極的最好的、符合人性的理由.4.3企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制 企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。4.4企業(yè)文化缺失造成企業(yè)凝聚力不強(qiáng)由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，大多文化素質(zhì)較低，很多都是農(nóng)民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)模糊膚淺。經(jīng)歷了成功創(chuàng)業(yè)

25、的“家長們”往往也是大權(quán)獨(dú)攬，因?yàn)椤凹议L們”在昔日的創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)形成了難以撼動(dòng)的權(quán)威，而且成功的經(jīng)歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽(yù)聲中，企業(yè)主們在經(jīng)營管理中必然會(huì)表現(xiàn)出很強(qiáng)的家長作風(fēng)和個(gè)人主義色彩，實(shí)行的是老板長期自發(fā)形成的價(jià)值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)；多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣性、情緣性的特征，企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強(qiáng)有力的文化支撐。4.5家庭矛盾滲入企業(yè)，考驗(yàn)企業(yè)生存 企業(yè)在日常經(jīng)營活動(dòng)中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題，這些問題的出現(xiàn)便需要企業(yè)管理人員依照企業(yè)特定的管理規(guī)范和程序去加以解決，在解決的過程中必然會(huì)出現(xiàn)一些矛盾。這本是企業(yè)一般經(jīng)營管理活動(dòng)中十分正常的現(xiàn)象

26、。但在家族企業(yè)中，問題卻往往不是那么“正常”。因?yàn)樵诩易迤髽I(yè)中，家庭和家族矛盾往往因企業(yè)高層管理人員由家族成員把守而自然而然地滲入企業(yè)之中，使家庭矛盾演變?yōu)槠髽I(yè)中矛盾并相互糾纏在一起。在這種情況下，解決矛盾有時(shí)就顯得極為復(fù)雜。當(dāng)矛盾的解決必然以付出極大的情感為代價(jià)時(shí)，企業(yè)就面臨解體的可能。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)的核心層出現(xiàn)裂痕，企業(yè)的走向便無從確定。裂痕由于矛盾的糾纏會(huì)逐漸擴(kuò)大，這時(shí)企業(yè)的效率也會(huì)越來越低。而在競爭的環(huán)境中，這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越來越差，如此則又會(huì)促使裂痕進(jìn)一步擴(kuò)大。當(dāng)裂痕擴(kuò)至足以使企業(yè)核心層相互分離時(shí)，企業(yè)的解體也就水到渠成了。4.6家族式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求

27、由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)。有些民營企業(yè)家盡管口頭上說要尊重知識(shí)，尊重人才，實(shí)際上從靈魂深處卻更加相信經(jīng)驗(yàn)，對知識(shí)和人才缺少強(qiáng)烈的需求。他們認(rèn)為企業(yè)是自己獨(dú)自打下的天下，企業(yè)的發(fā)展、壯大是憑著自己和家族單方面的努力，而不是管理人員、技術(shù)人員和員工共同奮斗的結(jié)果，這必然影響民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 5. 民營企業(yè)管理存在問題的原因分析5.1.營企業(yè)發(fā)展的歷史背景的制約在觀念上保留了以前封建時(shí)期統(tǒng)治者的思想，認(rèn)為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進(jìn)來。所

28、以，重要位置上就都是所謂的“自己人”占據(jù)著，形成 了家族管理企業(yè)。其次市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境尚未成熟，家族化管理對企業(yè)起了很大的作用。許多民營的老板外于領(lǐng)袖的地位和特有的人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實(shí)績所形成的。因此他們傳統(tǒng)理念、作風(fēng)、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等深深地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，使企業(yè)具有很強(qiáng)凝聚力。5.2.決策者不能主動(dòng)適應(yīng)市場變化的需要溫州民企的初期發(fā)展，主要靠手工或簡單機(jī)械操作，客觀上對企業(yè)主要決策者的文化素質(zhì)要求不高，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業(yè)務(wù)素質(zhì)。如果企業(yè)主要決策者不主動(dòng)適應(yīng)市場變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現(xiàn)失誤

29、，或者被社會(huì)淘汰。據(jù)有關(guān)資料顯示：中國民營企業(yè)目前的平均壽命只有4.5年。這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。民營企業(yè)的家族式管理，使民營企業(yè)中大多數(shù)人是業(yè)主的家族或其他合資者的家族，企業(yè)里的各種章程對一般職工是可行的，但對于他們來說只不過是些一紙空文，根本不起什么約束作用。他們在企業(yè)中漠視制度，我行我素，甚至胡作非為，而業(yè)主則礙于各種關(guān)系，不能依法辦事，公事公辦，以至影響業(yè)主的決策的貫徹和執(zhí)行。5.3家族式管理損傷了員工的積極性俗話說：國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)也要管理制度。在民營企業(yè)中，本來管理制度不夠完善，而對違規(guī)事件的處理又是“人治”化成分居多

30、，經(jīng)營管理上經(jīng)常遇到管理人員鼻祖很高相互之間不服氣，加上管理層次及職權(quán)分配不明晰，誰也管不了誰的局面。從面導(dǎo)致人員管理上的混亂等現(xiàn)象。員式的主體意識(shí)差。民企的家族式管理，業(yè)主的家長作風(fēng)，任人為親的用人機(jī)制嚴(yán)重?fù)p傷了員工的積極性。合理化建議、技術(shù)創(chuàng)新、以廠為家的主要翁意識(shí)模糊了，自覺參與、大膽創(chuàng)新的積極性削弱了，員工的聰明才智得不到充分發(fā)揮，團(tuán)結(jié)協(xié)作精神難以體現(xiàn)。5.4對人才資源的認(rèn)識(shí)度不夠很多溫州民營企業(yè)老板簡單地把員工當(dāng)作是實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)目標(biāo)和賺錢工具罷了，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人才資源方面

31、來，由于人員的不斷變動(dòng)，企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空。沒有一套企業(yè)的薪酬、績效、激勵(lì)、考核機(jī)制。6.民營企業(yè)家族化管理的改進(jìn)與完善家族制管理模式對于創(chuàng)業(yè)而言是有利模式，但不利于發(fā)展。家族企業(yè)要做大做強(qiáng)，就必須要深刻認(rèn)識(shí)到家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機(jī)遇意識(shí)，開放觀念去認(rèn)識(shí)創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為，克服家族情結(jié)的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進(jìn)行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的企業(yè)制度。因?yàn)榧易迤髽I(yè)發(fā)展到

32、一定規(guī)模，進(jìn)入到一定的生命周期時(shí)，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)、盈余分配權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會(huì)化、管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。6.1.加快產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的范圍時(shí)，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會(huì)顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面：主觀上，家族業(yè)主會(huì)感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低?？陀^上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題。就要積極穩(wěn)妥地開

33、放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會(huì)資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因?yàn)橹挥卸嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：企業(yè)要做大做強(qiáng)，應(yīng)該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。6.2.加強(qiáng)民營企業(yè)人力管理 展望未來，民營經(jīng)濟(jì)必將得到進(jìn)一步的發(fā)展，民營企業(yè)人才的需求也必將越來越大。為減少對民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應(yīng)建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略。首先是要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破私有觀念。其次是要以企業(yè)文化來培養(yǎng)人才，重新樹立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，提高私營企業(yè)主的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，提高其人格

34、魅力，以吸引有才華的人才與其一道工作。第三是要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。另外還要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進(jìn)行全面調(diào)查，并建立緊缺急需人才信息庫。 6.3完善人才機(jī)制，實(shí)現(xiàn)民主化管理人才是企業(yè)發(fā)展的基石，任何企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展都離不開適合企業(yè)的經(jīng)營管理人才，在企業(yè)發(fā)展到一定程度之后對人才的需求尤為重要。企業(yè)主既要有超越創(chuàng)新的精神又要有求才若渴的博大胸懷和知人善用的駕馭能力，只有這樣才能合理選用人才。要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的發(fā)展需要，有計(jì)劃地安排管理人員參加各類學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以減少企業(yè)人才的知識(shí)斷層，保證人才隊(duì)伍后繼有人

35、。同時(shí)，要實(shí)施長遠(yuǎn)的人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略，這是保證家族化經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要舉措。逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。要引進(jìn)競爭機(jī)制，大膽聘用能人，把實(shí)行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標(biāo)準(zhǔn)，用全新的理念認(rèn)識(shí)和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵(lì)人才，是打破家族式管理的重要標(biāo)志。從而極大地調(diào)動(dòng)人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。6.4.加強(qiáng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化 家族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)

36、法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，建立現(xiàn)代規(guī)范化的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)壯大的過程也是社會(huì)資本不斷融入的過程，在這一過程中，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須從合二為一轉(zhuǎn)向相互分離。這樣，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)就顯得十分重要。各機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)行中各自獨(dú)立又相互監(jiān)督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運(yùn)行，以期達(dá)到最佳的效果，這便家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的目標(biāo)。即建立員工、股東、債權(quán)人共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過有效拆解經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一，科學(xué)劃分董事會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé)，確立制約監(jiān)督機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)治理機(jī)制的創(chuàng)新和治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。6.5.大力營造良好的外部環(huán)境

37、 在社會(huì)主義初級階段，個(gè)體、私營經(jīng)濟(jì)在中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要。我們要以九屆全國人大二次會(huì)議通過的憲法修正案為依據(jù)，加強(qiáng)對個(gè)體、私營經(jīng)濟(jì)的正面宣傳，放心、放手并積極鼓勵(lì)和扶持個(gè)體、私營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。對他們要從政治上關(guān)心、思想上引導(dǎo)、政策上扶持；對有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家要及時(shí)給予表彰，以擴(kuò)大社會(huì)影響。要積極轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，加強(qiáng)效能建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范政府行為，建立高效、廉潔的行政體系，為民營企業(yè)提供方便、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。同時(shí)，要以“誠信為本”，重建嚴(yán)明的社會(huì)誠信體系。對人才要誠懇相待、信守承諾；要“用人不疑、疑人不用”，在企業(yè)內(nèi)部營造誠實(shí)守信的人文環(huán)境營企業(yè)的管理發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)論家族企業(yè)是民營經(jīng)濟(jì)

38、的主要表現(xiàn)形式，是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。由于歷史原因，以及區(qū)域文化影響，家族企業(yè)注重血緣和親緣的聯(lián)系，雖然在一定時(shí)段里有自身的優(yōu)勢，但隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷完善，其存在的弊端不斷地顯露出來，特別是制度和管理方面，與國外優(yōu)秀家族企業(yè)相比，我國的家族企業(yè)在制度建設(shè)等方面還有一段距離。新世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)，競爭在為斷加劇，家族企業(yè)只有在立足于我國國情的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整戰(zhàn)略模式，汲取國外先進(jìn)的管理理念，才能更好地持續(xù)發(fā)展，做家族企業(yè)的引領(lǐng)者。 參考文獻(xiàn)： 1 費(fèi)孝通，鄉(xiāng)土中國，上海，上海人民出版社，2006 引用 217-219頁止2楊國樞，中國人的心理，南京，江蘇教育出版社，2006 引用 54頁

39、止3.盧福財(cái)，21世紀(jì)民營企業(yè)發(fā)展方略，北京，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003 引用 119頁-160頁止4鄧波，民營經(jīng)濟(jì)前沿問題的研究，北京，時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2003 引用 33頁止5 盛珂，打造新型家族企業(yè)，北京，中國致公出版社，2002 引用 27-79頁止6 德魯克，大變革時(shí)代的管理，上海，上海譯文出版社，1995 引用 216-279頁止 “從加到乘”評析靜安區(qū)教育學(xué)院特級教師 曹培英萬航渡路小學(xué)副校長 張敏萬航渡路小學(xué) 羅杰張：“從加到乘”這節(jié)課，羅杰老師上得比較輕松，感覺效果蠻好的。我們發(fā)現(xiàn)羅老師的教學(xué)設(shè)計(jì)很有特色，把教材用活了。你能不能介紹一下，這節(jié)課的教學(xué)設(shè)計(jì)思路和教學(xué)活動(dòng)安排的意圖

40、。羅：“從加到乘”是數(shù)學(xué)新教材第三冊第二單元中“乘法的引入”的第二課時(shí)。這節(jié)課的主要教學(xué)目標(biāo)是在上節(jié)課初步接觸了幾個(gè)幾，會(huì)寫連加算式的基礎(chǔ)上，讓學(xué)生懂得同數(shù)連加用乘法簡便，會(huì)把同數(shù)連加的算式改寫成乘法算式。知道乘法算式怎么寫、怎么讀，以及乘法算式中各部分的名稱。這節(jié)課的教學(xué)設(shè)計(jì)， 首先是進(jìn)一步加工教材內(nèi)容。 新課程理念強(qiáng)調(diào)不要一味地“教教材”，而是“用教材”?！俺朔ǖ囊搿边@部分教材是由游樂園、幾個(gè)幾和從加到乘三部分組成的。我將游樂園作為一個(gè)貫穿全課的情境，利用這個(gè)情境展開從加到乘的教學(xué)。為此，我適當(dāng)處理并拓展了教材內(nèi)容。在引入環(huán)節(jié)，借助課件讓學(xué)生觀察游樂園里劃船的項(xiàng)目，數(shù)幾個(gè)3來引出同數(shù)連加

41、。教材中是6個(gè)3，但現(xiàn)在的學(xué)生計(jì)算水平還是比較容易算出答案的。于是，我一邊引導(dǎo)學(xué)生數(shù)數(shù)有幾個(gè)3，一邊把6個(gè)3拓展到了10個(gè)3來進(jìn)一步感知幾個(gè)幾。這樣，當(dāng)學(xué)生要一口氣報(bào)出10個(gè)3連加的算式時(shí)，當(dāng)他們看到長長的板書時(shí)，明顯地感到同數(shù)連加太繁了，造成一種強(qiáng)烈的沖突，他們迫切地想去找到用何種方法使同數(shù)連加的算式簡便，為乘法的引入打好了基礎(chǔ)。其次是采用了自學(xué)的方法。 這節(jié)課中有關(guān)乘法的認(rèn)識(shí)、讀法、寫法和各部分的名稱，都是需要學(xué)生理解并掌握的。我是用了看書自學(xué)的方式，讓課本來告訴學(xué)生。雖然，他們只有二年級，但是通過新教材一年多的學(xué)習(xí)，完全有能力獨(dú)立看書理解。通過課堂實(shí)際反饋，學(xué)生也的確具備了基本的自學(xué)能力

42、。還有就是讓學(xué)生嘗試把同數(shù)連加改寫成乘法。 學(xué)生看書自學(xué)后，他們是否真正理解了呢？這時(shí)，關(guān)鍵是讓學(xué)生交流，通過表達(dá)把這些知識(shí)內(nèi)化。反饋后再通過進(jìn)一步應(yīng)用，引導(dǎo)學(xué)生把引入部分幾個(gè)幾的同數(shù)連加算式，改寫成乘法算式。這個(gè)過程既是一種展現(xiàn)數(shù)學(xué)思維的互動(dòng)的過程，也是一種數(shù)學(xué)文化的滲透過程。這個(gè)過程始終緊扣課題，幫助學(xué)生更好地理解了加號和乘號、加法和乘法的關(guān)系。張：從實(shí)際教學(xué)效果看，你的設(shè)計(jì)思路和安排意圖，得到了較好的體現(xiàn)。請你再介紹一下這節(jié)課的練習(xí)設(shè)計(jì)是怎樣考慮的。特別是談?wù)勀阍谟煤?、用足教材方面的?jīng)驗(yàn)。羅：如果認(rèn)真鉆研教材，找到教材內(nèi)容之間的關(guān)系，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)新教材中有些內(nèi)容的設(shè)計(jì)是可以反復(fù)使用的。例如

43、，我在鞏固練習(xí)層次中引導(dǎo)學(xué)生“找找還有什么內(nèi)容求總數(shù)也可以用同數(shù)連加來表示的？”學(xué)生回到游樂園這幅圖中找到了：有4個(gè)小朋友，每個(gè)小朋友手中有5個(gè)氣球。4個(gè)5，45=20。后面，判斷是不是同數(shù)連加的香腸圖、饅頭圖的題目和最后把12個(gè)小圓點(diǎn)圈一圈，說說有幾個(gè)幾，并用乘法算式表示的這些題目，都是課本前面一課時(shí)幾個(gè)幾中的內(nèi)容。我充分利用課本資源，進(jìn)行了運(yùn)用和拓展。比如，由饅頭圖引出了3個(gè)0。張：這些練習(xí)設(shè)計(jì)都收到了很好的效果。我們還是請曹老師對這節(jié)課作一些更深入的分析。曹：“從加到乘”這節(jié)課的成功經(jīng)驗(yàn)，羅杰老師剛才自己總結(jié)了四點(diǎn)：第一，對教材進(jìn)行適當(dāng)?shù)募庸?，也就是在理解了教材編寫意圖的基礎(chǔ)上，從教學(xué)實(shí)際出發(fā)，對教學(xué)內(nèi)容作出進(jìn)一步的加工、處理。第二，采用了讓學(xué)生閱讀課本的方法，培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力。第三，讓學(xué)生嘗試把同數(shù)連加改寫成乘法，以此檢驗(yàn)學(xué)生的閱讀成效，是不是真正看懂了。第四，充分利用課本資源，一題多用，一圖多用，而且用的比較自然，比較有效。這些都是其他老師