國外人力資源管理方法六種

1、國外人力資源管理方法六種國外經濟學家認為， 西方工業(yè)化是 三分靠技術， 七分靠治理 ，專門是 人力資源治理，更是企業(yè)進展的龐大動力。我們的企業(yè)經營治理者能夠結 合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。一、 抽屜式 治理在現代治理中，它也叫做 職務分析。當今一些經濟發(fā)達國家的大中型 企業(yè)，都專門重視 抽屜式 治理和職位分類，同時都在 抽屜式 治理的基礎 上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采納 抽屜式治理的企業(yè)為 50%。在 1985年為75%，而在 1999年為 95%以上。 最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行 抽屜式 治理。抽屜式 治理是一種通俗形象的治理術語，

2、 它形容在每個治理人員辦公 桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在治理工作中，既不能有職 無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業(yè)進行 抽屜式 治理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組； 第二步，正確處理企業(yè)內部集權與分權關系； 第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范疇； 第四步，編寫 職務講明 、職務規(guī)格，制定出對每個職務工作的要求 準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。、危機式 治理在世界聞名大企業(yè)中，隨著世界經濟競爭日趨猛烈化，相當一部分進 入堅持和衰退時期，柯達、可口可樂。杜邦、福特如此的大企業(yè)

3、，也曾顯 現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行 危機式 生產治理， 掀起了一股 末日治理 的浪潮。美國企業(yè)界認為，如果一位經營者不能專門好地與職員溝通，不能向 他的職員們表明危機確實存在，那么他專門快就會失去信譽，因而也會失 去效率和效益。美國技術公司總裁威廉偉思看到，全世界已變成一個競 爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽 改革的高級治理人員為副董事長，免去 5 名傾向于循序漸進改革的高級人 員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產品質量、成本上升、導致 失去用戶的危機，他要全體職員明白，如果技術公司不把產品質量、生產 成本及用戶時刻放在突出位置，

4、公司的末日就會來臨。三、一分鐘 治理目前，西方許多企業(yè)紛紛采納 一分鐘 治理法則，并取得了明顯的成效。 具體內容為：一分鐘目標、一分鐘頌揚及一分鐘懲處。所謂一分鐘目標，確實是企業(yè)中的每個人都將自己的要緊目標和職責 明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在 250 個字內表達 清晰，一個人在一分鐘內能讀完。如此，便于每個人明確認識自己為何而 干，如何去干，同時據此定期檢查自己的工作。一分鐘頌揚，確實是人力資源鼓舞。具體做法是企業(yè)的經理經常花費 不長的時刻，在職員所做的情況中，挑出正確的部分加以頌揚。如此能夠 促使每位職員明確自己所做的情況，更加努力地工作，使自己的行為持續(xù)向完美的方向進

5、展一分鐘懲處，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員第 一進行及時批判，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何重視他，不滿的是 他現在此地的工作。如此，可使做錯事的人樂于同意批判，感到內疚，并 注意幸免同樣錯誤的發(fā)生。一分鐘 治理法則妙就妙在它大大縮短了治理過程，有立竿見影之成 效。一分鐘目標，便于每個職員明確自己的工作職責，努力實現自己的工 作目標；一分鐘頌揚可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完 善；一分鐘懲處可使做錯事的人樂意同意批判，促使他今后工作更加認真。四、破格式 治理在企業(yè)諸多治理中，最終都通過對人事的治理達到變革創(chuàng)新的目的。 因此，世界發(fā)達企業(yè)都按照企業(yè)內部競爭形勢的

6、變化，主動實行人事治理 制度變革，以激發(fā)職員的制造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采納以工作年限作為晉升職員級不和 提升工資標準的 年功制度 ，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人 的要求，提供了勞動力就業(yè)與進展的機會。進入 20世紀 80 年代以來，這 些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)固時期， 年功制度 已不能滿足職員的晉升 欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。 90 年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著 手改革人事制度，大力推行按照工作能力和成果決定升降職員職務的 破格 式的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以 搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結構，注意

7、培養(yǎng)和形成企業(yè)內部的強人 機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。五、和攏式 治理和攏 表示治理必須強調個人和整體的配合， 制造整體和個體的高度和 諧。在治理中，歐美企業(yè)要緊強調個人奮斗，促使不同的治理相互融洽借 鑒。它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產生使命感， 我確實是公司 是和攏式 治理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己治理自己。（ 3）波動性?，F代治理必須實行靈活經營戰(zhàn)略，在波動中產生進步和 革新。（ 4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情形 下的缺點變成另一種情形下的優(yōu)點。（5）個體分散與整體和諧性。一個組織

8、中單位、小組、個人差不多上 整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過和諧形成整體的形象。（ 6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激 發(fā)人們的內驅力和自豪感。六、走動式 治理這是世界上流行的一種創(chuàng)新治理方式，它要緊是指企業(yè)主管體察民意， 了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種治理風格，已顯示出其優(yōu)越 性，如：(l)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采 納 身先士卒 的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家， 在他接管日本東芝 電器公司前，東芝已不再享有 電器業(yè)搖籃 的美稱，生產每況愈下。 士光敏 夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與

9、職員一 起吃飯，閑話家常。清晨，他總比不人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工 人咨詢好，領先示范。職員受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣 大振。不久，東芝的生產復原正常，并有專門大進展。( 2)投資小，收益大。走動治理并不需要太多的資金和技術，就可能 提升企業(yè)的生產力。( 3)看得見的治理。確實是講最高主管能夠到達生產第一線，與工人 見面、交談，期望職員能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。( 4)現場治理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建 立在追根究底的現場治理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只 好舍命陪君子了！( 5) 得人心者昌 。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的職員中 去體察民意，了解實情，多聽一些 不對，而不是只聽 好的。不僅要關懷 職員的工作，叫得出他們的名字，而且關懷他們的衣食住行。如此，職員 覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了職員的支持和努力， 自然就會強盛。美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷克羅克，是美國有阻礙的大企業(yè)家之一， 他不喜愛整天坐在辦公室里， 大部分時刻都用在 走動式 治理上，即到所屬 各公司、各部門走走、看看、聽聽、咨詢咨詢。公司曾有一段時刻面臨嚴 峻虧損的危機，克羅克發(fā)覺其中一個重要緣故是，公司各職能部門的經理 官僚主義突出，適應躺在舒服的椅背上