實施ERP項目要防止能人作亂

1、實施ERP項目要防止能人作亂俗話說，萬金難求一人才。可見，企業(yè)對于人才重要性的認識，已經(jīng)非常 深入人心。但是，過則不及。有時候，若對企業(yè)的能人管理不善，反而會引火 自焚。我在企業(yè)里實施ERP項目時，經(jīng)常會遇到這些 能人”他們仗著在企業(yè)中 資格老、受總經(jīng)理的器重，在 ERP項目實施的過程中，只知道大呼小叫；一遇 到困難時，就怨天怨地，只怪軟件的不好，從來不知道自我檢討，怕檢討在手 下面前沒有面子。下面對員工看著自己的領導不配合，也就跟風反對ERP項目。結(jié)果，好好一個ERP項目，結(jié)果在一兩個 能人”的影響下，鬧得這個公司 烏煙瘴氣。本來應該說， 能人”是企業(yè)的頂梁柱，是ERP項目的核心力量。那為什

2、么 能人反而成為ERP項目的害群之馬，ERP項目的阻礙呢？這主要根能人的心態(tài) 相關，或者根企業(yè)的管理方法有關?！澳苋恕比秉c一：聽不進不同的意見。很多企業(yè)為了留住人才，往往把人才當作菩薩一般來供養(yǎng)。如此，就養(yǎng)成 了能人自傲的性格特點。能人若在企業(yè)中，太過于被重視，就會產(chǎn)生一種 “個人 英雄主義 ”；有了個人英雄主義后，就再也聽不進不同的聲音了。我曾經(jīng)有個客戶，企業(yè)花重金從其他企業(yè)挖來一個財務管理總監(jiān)。企業(yè)對 其非常的尊重，企業(yè)任何的決策，都要象其請教。甚至，連總經(jīng)理在企業(yè)的公 開場合，都稱之為老師。所以，這個財務總監(jiān)在公司里，也難免財大氣粗，聽 不進一句反對的話。又因為其原先的企業(yè)，實施過 ER

3、P項目，所以，當我的客 戶要實施ERP項目時，這個財務總監(jiān)理所當然就當了 ERP項目的復雜人。但 是，我們都知道，ERP項目跟財務管理項目不同，對于制造企業(yè)來說， ERP項目的重點在于生產(chǎn)管理與成本控制方面，而不在于財務管理。但是，這個財務總 監(jiān)明顯沒有認識到這一點。從 ERP項目需求調(diào)研開始、到后續(xù)的流程重組、系 統(tǒng)培訓、模擬運行時，他都把重點放在了財務管理上，對于生產(chǎn)管理上，關心 甚少。當我跟生產(chǎn)經(jīng)理一起向他反映，這么做是不行的，但是，財務總監(jiān)根本 聽不進去，依舊我行我素。結(jié)果可想而知，好好的一個ERP軟件，結(jié)果后就被當作了一個財務管理軟件。而且，因為在 ERP系統(tǒng)中，財務管理軟件的相關單

4、 據(jù)都是從生產(chǎn)、采購、倉庫等管理模塊轉(zhuǎn)換過來的，這些模塊利用的不好，財 務管理模塊想要運行的順利的話，也是非常困難的。后，當系統(tǒng)運行上線一段 時間后，財務總監(jiān)才認識到自己的錯誤。因為不重視其他模塊，特別是生產(chǎn)管 理模塊的功能，導致這些模塊轉(zhuǎn)換過去的單據(jù)，錯誤百出。后不得不把重心再 次轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)等模塊上來?？蛻粼?ERP項目的道路上，走了不少的冤枉路。“能人”缺點二：瞎指揮。能人還有一個特點，就是喜歡逞強。即使對自己不熟悉的領域，也會不負 責任的發(fā)表的建議。其實，我們做信息化的，怕的不是那些對于信息化一竅不 通的員工，甚至連電腦都不會用的員工也不是我們的心頭之患；我們做怕的是 什么，是那些對信息

5、化管理懂一點點、但是又不是很精通的企業(yè)高級管理人 才。因為這些人，往往死要面子，可能他們在其他方面上確實有才能，能夠獨 當一面；但是，對于信息化管理方面，他們可能只有半桶水，可是，他們偏偏 要把自己當成滿桶水，要把自己當作專家。結(jié)果，在自己不熟悉的領域上，也 瞎指揮。如上面的財務總監(jiān)當 ERP項目負責人的話，若現(xiàn)在有管一個入庫單是 倉庫入還是采購入的問題上，爭議不下，讓財務總監(jiān)裁決。財務總監(jiān)會怎么說 呢？他會說，他先讓采購入吧，若采購入了一段時間不行的話，那再讓倉庫入 好了。他這是把企業(yè)的管理流程當作什么了，把企業(yè)當作試驗場了，不經(jīng)過分 析認證，就先讓別人試著做？這是非常不負責任的做法，是瞎指

6、揮。若ERP所有有爭議的流程，都如此讓員工先試試，不行再換，那ERP項目要到何時才能結(jié)束？這兩個字 試試”要給ERP項目帶來多少額外的成本？可見，能人若聽不進別人的意見，那對企業(yè)的管理，特別是能人不熟悉的 項目，會造成多大的損害。對于這種能人呀，我有幾條建議。1、ERP系統(tǒng)是一個比較綜合的系統(tǒng)，它關系到企業(yè)各個部門，跟企業(yè)的各 個部門的業(yè)務都有關系。所以，企業(yè)若真的要找 能人”來負責ERP項目時，一 定不要讓某個方面的能人來承擔項目負責人的角色，如讓財務專家或者生產(chǎn)專家來擔任項目負責人。ERP項目負責人需要的是一個通才，而不是一個專才。專 才考慮問題時，容易發(fā)生本位主義的錯誤，即考慮問題時，容

7、易從本身的角度 出發(fā)。當他們又聽不進別人的勸阻時，到那個時候，ERP項目就會被他們帶上彎路，給信息化項目帶來一定的風險。2、專家能人的定位。那專家能人在 ERP項目中到底該起到什么作用的？首 先要說明的就是，專家能人在 ERP項目管理中，積極作用也是不能忽視的。他 們畢竟是某個方面的管理專家，財務總監(jiān)可能對生產(chǎn)或者銷售作業(yè)不熟悉，但 是，他們對于財務的作業(yè)肯定是非常精通的，對于財務管理的流程也肯定非常 的了解。對于ERP項目來說，他們在他們本部門的工作內(nèi)容上，還是有很大的 指點幫助作用的。但是，一個部門的能人，不能當作全才來用。個人覺得，部 門專家，在ERP項目中，應該是一個關鍵用戶的角色。他

8、可以對其他部門的作 業(yè)流程有建議權，但是，沒有決定權。其他部門的流程該如何走，審核權限該 如何定，這些內(nèi)容還是要有他們自己的專家來定更加合適。3、要給能人帶上 “緊箍咒”。孫悟空夠強吧，那為什么會被唐僧吃的死死的 呢。其中有一個很重要的原因，就是唐僧給孫悟空帶上了緊箍咒。當然，企業(yè) 在管理中，也不會真的給能人戴上一個緊箍咒，而是說，是要給他們加個約束。在ERP項目小組中，能人專家也必須聽從項目負責人的指揮；特別是當遇到不同的意見時，能人不能乾坤獨斷；特別是一些他并不熟悉的業(yè)務處理上， 更加不能臆斷。如對于采購經(jīng)濟批量的決定，雖然說，這跟財務控制采購成本 有關，但是，財務總監(jiān)也只能建議采購要怎么

9、處理，終的決定權，要采購經(jīng)理 根據(jù)自己部門的實際情況，作出判斷。而不能由財務總監(jiān)代替其行使職權，那 是越權。所以，在ERP項目的過程中，要給能人戴上緊箍咒，不能讓他們不受 控制。4、要重視能人在自己專才業(yè)務上的能力。被企業(yè)高薪聘請過來的人才，必 定有其寶貴之處。企業(yè)在 ERP項目過程中，要充分重視其的專業(yè)判斷能力。如 企業(yè)挖了一個物流總監(jiān)，那這個人在企業(yè)的物流管理方面，肯定有其獨到之處。在ERP項目實施的過程中，無論是我們 ERP實施顧問，還是企業(yè)內(nèi)部的項 目小組成員，包括項目小組組長，必定要充分重視物流總監(jiān)的建議。對于其提 出了的物流管理流程要認真分析，貫徹執(zhí)行。5、要讓能人專人專責。在 ERP項目實施的過程中，能人起的作用是非常重 大的，有時候，其一個小建議有可能讓 ERP項目有了質(zhì)的改善，但是，也有可 能，因其的建議，會讓ERP項目走上萬劫不復的地步。我們要做的是，盡量發(fā) 揮能人專家的積極作用，而把他們的消極作用將至小。那該如何才能做到這一 點呢？我認為，簡單的方法，就是專人專責。也就是說，物流總監(jiān)提出的物流 管理相關的一個議案，就要讓物流經(jīng)理負責與追蹤，后的是福是禍都要讓其來 承擔。即使真的因為這個議案沒有多大作用，甚至是消極作用，那物流總監(jiān)也 會想辦法進行彌補。戴罪立功的作用，有時候，確實不能小看。而此時，若