工程成本管理制度推薦范本

1、工程成本管理制度實施細則指導意見（討論稿）目錄1工程成本管理目標規(guī)范成本控制流程，提高成本控制效率。2適用范圍和管理內(nèi)容本細則適用于集團公司和集團下屬公司開發(fā)項目的成本管理，即招標 活動的管理，合同的管理，目標成本的設定及調(diào)整，動態(tài)成本的管理 控制，設計變 更和現(xiàn)場簽證的管理，結算管理，成本管理資料的備案，項目后評估（成本部 分）。3目標成本和動態(tài)成本3.1組織機制項目公司：成立成本管理小組，成本管理小 組由項目公司合約部、工程部、設計部、財務部等相矢部門抽調(diào)人員組成，項目 公司領導全權負責。集團公司技術管理中心：負責審核各項目的目標成本和動態(tài)成本。集團領導：負責審批各項目的目標成本和動態(tài)成本

2、。3.2目標成本321工作流程工作階段工作分項計劃內(nèi)容負責人工程準備階段可行性研究階段估算項目公司合約部制定，成 本管理小組流轉(zhuǎn)，項方案設計階段估算調(diào)整擴初階段概算、目標成本初槁目公司領導審核施工準備階段施工圖設計階段預算、目標成本正稿項目公m成本管理小 組目標成本審批集團和董事會審批集團技術管理中心和集團 領導322目標成本的內(nèi)容工程目標成本包括：土地及開發(fā)費用、前期費用、建安工程 費用、配套費用、不可預計費五個內(nèi)容。3.2.3 E標成本審批表（詳見附件）3.2.4 標成本的調(diào)整目標成本的調(diào)整，單 項超過5%和整體超過3%，需報董事會審批。3.3動態(tài)成本3.3.11作流程工作階段工作分項計劃

3、內(nèi)容負責人施工階段總包和各分包合同設計 變更現(xiàn)場簽證合同和設計變更、現(xiàn)場簽證發(fā) 生的費用填報到動態(tài)成本季報 中項目公司合約部填報， 項目公司領導審核填報數(shù)據(jù)和目標成本數(shù)據(jù)進行 對比分析項目公G成本管理小組動態(tài)成本季報審核集團和董事會審核集團技術管理中心和集團領導3.3.2動態(tài)成本季報內(nèi)容動態(tài)成本季報包括：土地及開發(fā)費用、前期費用、建安 工程費用、配套費用、不可預計費五個內(nèi)容。3.3.3動態(tài)成本季報表（詳見附件）4招標活動管理4.1組織機制項目公司：成 立招標小組，招標小組由項目公司合約部、工程部、設管理制度文本編輯word !計部、財務部等相尖部門抽調(diào)人員組成，合約部負責招標小組日常管 理工作

4、。集團公司技術管理中心：負責審核項目公司開發(fā)項目的總包招標文 件。負責收取 項目公司提交招標文件的備案資料。集團領導：負責審批項目公司開發(fā)項目的總包招標文件。4.2工作流程工作階段工作分項計劃內(nèi)容負責人工程準備階段設計、勘察招標設計、勘察招標書項目公司招標小組，具 體工作由合約部負責。招標代理機構的選定施工準備階段總包單位招標總包招標文件（技術 標、商務標）工程監(jiān)理招標工程監(jiān)理招標文件（技術標、商務標）施工階段專業(yè)分包邀請招標專業(yè)分包招標文件（技術標、商務標）招標文件資料備案金額在 萬以上的招標 文件資料提交集團公司備案招標、投標文件資料合約部、集團技術管理 中心備注：招標文件需要在招標小組內(nèi)

5、流轉(zhuǎn)審批4.3公開招標在評標前，項目公司招標小組應對投標文件進行內(nèi)部討論評選，統(tǒng)意見后選派一名代表在正式評選中進行投票。4.4總包招標文件441審扌比表（詳見附表）4.5內(nèi)部邀請招標4.5.1邀請招標的 流程提出招標需求招標文件準備招標信息發(fā)布投標單位報名投標單位資格預審（投標單位須在三家以上）確認投標單位確定評標原則發(fā)放招標文件（分技術標與商務標）投標開標回標分析詢標評標確定中標單位。4.5.2評標辦法技術標和商務標要分別評選，評標辦法可以采用百分制打分法，兩者可以分配不同權數(shù)，般技術標為03左右，商務標為07左右，視工程的具體情況，評標小組可以討論確定。技術標的評選。可以委托相矢專業(yè)工程的

6、設計或者專家進行評選，專家在評選后應撰寫評標意見，并打分。商務標的評選準則。投標價；施工方案、施工組織措施；工期；付款條件；其他優(yōu)惠條件；建設單位其他考慮因素。5合同管理5.1組織機制項目公司：成立成本管理小組負責合同的擬訂、流轉(zhuǎn)、審 批。集團公司技術管理中心：負責收取項目公司提交合同文件的備案資料。52工作流程工作階段工作分項計劃內(nèi)容負責人擬定合同草 稿發(fā)出中標通知書中標通知書招標小組經(jīng)辦部門擬定合同草案合同草案合同經(jīng)辦部門/經(jīng)辦人合同流轉(zhuǎn)和 會簽合同經(jīng)辦人填寫合同會簽單，部 門負責人簽字后開始流轉(zhuǎn)合同草稿及附件、 合同流轉(zhuǎn)單合同經(jīng)辦部門/經(jīng)辦人合冋價款、變更、索賠、結算方式、付 款方式等內(nèi)

7、容的審核合約部工程設計合同收費標準、服務范圍、 付款方式等審核設計部門合冋范圍、工期、技術標準等內(nèi)容工程部合冋內(nèi)容、形式、文字表述合法，性以及 爭議解決的方式等法務部門付款方式、履約收支、保證金等內(nèi)容財務部門合同修改合冋文本及時提供給對方單位對方修改后的合冋文本對方單位，合同經(jīng)辦人聯(lián) 系綜合各方意見進行修改，部門負責人審 核合同經(jīng)辦部門/經(jīng)辦人合同審批蓋 章會簽后的合同會簽單及修改后的合 同和附件，報項目公司領導審 批合同會簽單、 合同和附件合同經(jīng)辦人、項目公司領 導項目公司領導在會簽單上簽字后，做正 式合同并先提交給對方單位簽字正式合同對方單位，合同經(jīng)辦人聯(lián) 系對方單位簽字后，提交行政部門簽

8、字蓋 章合同會簽單、正式合同和附件合同經(jīng)辦人、行政部門合同備案金額在 萬以上的合冋提交集團公司備案正式合同和附件合約部、集團技術管理 中心5.3設計變更和現(xiàn)場簽證531工作流程 遵守集團管理手冊制定的管理流程。532設計變更和現(xiàn)場簽證匯總季報（詳見附表）5.4零星采購5.4.11作流程工作階段工作分項計劃內(nèi)容負責人編制采購計劃工程部和設計部提出米購的技術要求采購計劃工程部、技術部材料供應單位報價合約部選擇有資格的供應商（至少二 家）報價合約部評選供應商與符合要求的供應商進行談判合約部對各家供應商的報價和產(chǎn)品進行評選招標小組，合約部負責具 體工作確定供應商，向項目公司領導進行報批招標小組商談合同

9、參照合同管理工作流程6結算管理6.1組織機制 項目公司：成立成本管理小組負責結算工作的進行，合 約部負責日常管理工作。集團審計法務中心：負責會審項目公司總包工程的竣工結算和合同金 額在500萬以 上分包工程的竣工結算。集團技術管理中心：負責收取項目公司提交結算文件資料的備案。 集團公司領導：負責審批項目公司竣工結算報告。6.2結算管理的流程 遵守集團管理手冊制定的管理流程。6.3竣工資料的要求631需要提交集團公司的竣工資料工程合同文件工程竣工圖紙，設計院圖紙電子文檔施工組織設計設計變更和現(xiàn)場簽證資料甲供料和甲定料單價清單設備及主要材料的質(zhì)保書和合格證投標文件和招標文件及有尖資料設計交底會議紀

10、要和施工現(xiàn)場例會會議紀要施工單位的結算書，包含電子文檔和鋼筋翻樣單審價單位的結算初稿已付工程款總額證明竣工驗收報告632對竣工資料的一些要求要求竣工圖能真實反映現(xiàn)場的實際情況，隱蔽項目。竣工圖除監(jiān) 理總監(jiān)簽字外，須由甲方代表確認。如變更超過原設計的一定比 例，宜從新畫竣工圖，并請設計簽字認可。設計變更單和簽證須有甲方代表簽字確認，并要求編號和裝訂成 冊。在提交集團資料前，項目部有尖成員需對現(xiàn)場的設備和主要材料, 與質(zhì)保書、合格證進行核對，并簽字確認。633工程結算備案表（詳見附表）6.4工程竣工結算上報單（詳見附表）6.5竣工 結算爭議的處理建設單位可委托投資監(jiān)理單位，編審工程竣工結算，出具的竣工結算報告經(jīng)建設單位、施工單位和投資監(jiān)理單位三方簽字后生效。如當事人一方對工程結算中有異議的，雙方可按合同中約定的爭議或糾紛解決程序辦理。由此產(chǎn)生的費用