心得體會 跨部門溝通與協(xié)作心得.doc

1、跨部門溝通與協(xié)作心得跨部門溝通與協(xié)作心得跨部門溝通的三原則1.事前準(zhǔn)備在和其他部門的同事討論問題之前，不要毫無準(zhǔn)備一時沖動就前往，這樣很容易造成矛盾，也難以得到想要的目標(biāo)。比如：你希望對方幫你完成什么事情?完成這件事情，對于對方有什么部門利益?你認(rèn)為對方為此會要求你做什么?如果對方不同意該做法，是否有其他選擇的方案?如果雙方?jīng)]有產(chǎn)生共識，你會選擇怎樣的做法?對方又會選擇怎樣的做法?帶著這些問題的答案去開展跨部門溝通，HR才是真正有備而來。2.知己知彼跨部門溝通之所以看起來很困難，很大原因在于彼此缺乏了解，甚至在于部門語言不通。為了真正做到跨部門溝通，HR就要在平時積極了解這些部門內(nèi)部的語言和思

2、維習(xí)慣，摸清他們在面對問題時的想法與表達(dá)特點(diǎn)，并能夠分門別類地總結(jié)出其各自存在的優(yōu)勢和弊端。同時，HR還要創(chuàng)造機(jī)會，讓不同部門的領(lǐng)導(dǎo)之間經(jīng)常帶著本部門特色的語言和思維進(jìn)行集體溝通交流，讓每個部門都能提前熟悉其他部門，站到對方的立場思考。3.共同目標(biāo)不僅在人力資源部門和其他部門之間，企業(yè)中每個部門，都會同時存在不同程度的合作、競爭關(guān)系。想要讓這些部門之間能夠多進(jìn)行積極和諧的溝通，形成建設(shè)性的結(jié)果，HR就要多向他們強(qiáng)調(diào)彼此之間的合作關(guān)系，適當(dāng)弱化競爭意味。合作關(guān)系是否能夠形成，其關(guān)鍵在于是否擁有共同的目標(biāo)，HR可以盡量多地創(chuàng)造出包括各部門的共同目標(biāo)，然后一起進(jìn)行努力，這樣，就算出現(xiàn)競爭和爭執(zhí)，其基

3、調(diào)依然是統(tǒng)一的，也自然能夠形成良好溝通。最后，讓各個部門之間形成共同目標(biāo)，自然需要一定的資源。這些資源有可能是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者所提供的權(quán)限，也有可能是實(shí)行某個項目所需要的成本資金，HR應(yīng)該努力幫助各部門獲得這些資源支持，然后再去推動共同目標(biāo)的誕生。如何跨部門溝通一、輪換崗位企業(yè)應(yīng)該鼓勵崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)人力資源、培訓(xùn)、行政、商務(wù)管理等支持部門的主管。比如，IBM、HP近幾年在中國市場都有類似實(shí)踐。摩托羅拉與亞信的CFO對各自市場業(yè)務(wù)的分析與深度介入，使得這個傳統(tǒng)的后勤部門與核心業(yè)務(wù)水乳交融，相得益彰，從而在根本上調(diào)整了他們的團(tuán)隊判斷問題的角度及行為方式。這樣一來，后勤部門就能夠更多地

4、從市場、從競爭的視角去滿足核心業(yè)務(wù)的需求了。二、提高溝通技能溝通是管理的血脈，是整合管理所必需的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能的必要手段，跨部門溝通尤其要講究溝通藝術(shù)，所以，管理者提高溝通技能，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達(dá)而疏于傾聽。通過多次團(tuán)隊的現(xiàn)場演練、游戲等，筆者觀察到，在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注傾聽，適時復(fù)述、提問以確認(rèn)關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答?，那么溝通的有效?即準(zhǔn)確、省時、較少沖突)就大大提高了。三、有效的績效管理模式有效的較小管理模式是建立在責(zé)任明細(xì)的基礎(chǔ)上的，把目前存在的經(jīng)常性出現(xiàn)的一些協(xié)作性問題，納入考核指標(biāo)，可以試一

5、下的。我把一些部門內(nèi)的職能崗位考核內(nèi)容進(jìn)行完善，但可能還有一個問題，如果不是整個公司進(jìn)行改善，個別部門一個實(shí)行，可能效果會有點(diǎn)問題。四、永遠(yuǎn)不要嫌麻煩跨部門溝通的一個重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會就沒事了，事后應(yīng)該隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。五、倡導(dǎo)溝通文化溝通的有效性與企業(yè)文化直接相連。沒有主管認(rèn)為持續(xù)改革內(nèi)部溝通不重要，關(guān)鍵在于實(shí)際執(zhí)行。主管人不僅是探路者、指引者和影響者，更重要的是行為者。如果主管人員從不在電梯或走廊與同事們輕松交談，當(dāng)他在員工大會上發(fā)表演講后能聽到員工們的熱

6、烈反響嗎?很難!另外，就是建立客戶應(yīng)對意識，每一個需要你協(xié)助的部門都是你的客戶，使你的客戶滿意，是你工作的職責(zé)，這不僅僅是制度的約束，未來將成為習(xí)慣，也是企業(yè)文化的部分。六、有效整合部門目標(biāo)有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭的事實(shí)。但我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時，都采取企業(yè)內(nèi)部的計算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，志不同，不與謀，故而溝通難以為繼。七、示范作用對這一點(diǎn)，業(yè)內(nèi)一位職業(yè)經(jīng)理人頗有體會，他說：你期待員工如何表現(xiàn)，你就要如何表現(xiàn);你倡導(dǎo)雙向溝通、傾聽對