戴爾商業(yè)模式研究

1、戴爾商業(yè)模式研究影響一個(gè)電子商務(wù)績(jī)效首要因素是它的商業(yè)模式。 電子商務(wù)的商業(yè)模式是電 子商務(wù)項(xiàng)目運(yùn)行的秩序 , 是指電子商務(wù)項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品 , 服務(wù),信息流, 收入來 源以及 各利益主體在電子商務(wù)項(xiàng)目運(yùn)作過程中的關(guān)系和作用的組織方式與體系 結(jié)構(gòu)。它具體體現(xiàn)了電子商務(wù)項(xiàng)目現(xiàn)在如何獲利以及在未來長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的計(jì)劃。 電 子商務(wù)的商業(yè) 模式主要包括戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)客戶、價(jià)值鏈、核心能力和收入和 利潤來源這五個(gè)部分。 下面就讓我們從以上這五個(gè)部分來研究一下戴爾的商業(yè)模 式，希望能從中對(duì)電 子商務(wù)的商業(yè)模式的理解能更進(jìn)一步。在研究戴爾商業(yè)模 式之前，先來簡(jiǎn)單的了解一下戴爾。戴爾公司于 1984 年由邁克爾戴

2、爾創(chuàng)立?？偛吭O(shè)在德克薩斯州奧斯汀 (Austin) 的戴爾是全球領(lǐng)先的 IT 產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立 自 己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席 執(zhí)行官。他的理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使 戴爾公司 能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的 商業(yè)模式消除了中間商， 這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間， 讓戴爾公司更好地 理解客戶的需 要。經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，到 2007 年，戴爾在美國財(cái)富 500 強(qiáng)中名列第 34位，每天跟五百多萬客戶進(jìn)行交流并幫助企業(yè)簡(jiǎn)化 IT 系統(tǒng)。戴爾 每秒鐘生產(chǎn)超 過一臺(tái)計(jì)算機(jī)

3、。全球每賣出的五臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)電腦中就有一臺(tái)是戴爾產(chǎn) 品, 全球超級(jí)計(jì)算機(jī)中有 24 個(gè)選用戴爾。戴爾服務(wù)于全球十所最大的企業(yè)和大 學(xué)，六家最大的網(wǎng)絡(luò)公司和零售企業(yè)。 同年，戴爾中國榮獲商務(wù)部頒發(fā)的“年度 優(yōu)秀外商 投資企業(yè)”以及“履行社會(huì)責(zé)任貢獻(xiàn)突出獎(jiǎng)”。展望未來，戴爾承諾 將成為全球最環(huán)保的科技公司， 并致力于繼續(xù)傾聽并開發(fā)具有創(chuàng)新性的簡(jiǎn)易科技 來幫助人們改善 生活。通過以上的簡(jiǎn)介使我們對(duì)戴爾有了一定的認(rèn)識(shí)， 從中我們可以看出戴爾從一 九八四年創(chuàng)建戴爾至今只有短短二十多年的時(shí)間， 如此驚人的發(fā)展， 使人對(duì)戴爾 的商業(yè)模式產(chǎn)生了極大的興趣， 現(xiàn)在我們就從電子商務(wù)商業(yè)模式的第一個(gè)部分戰(zhàn) 略目標(biāo)開始研究

4、戴爾的商業(yè)模式。、戴爾的戰(zhàn)略目標(biāo)按照邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論， 這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的 差別化、低成本和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。1、產(chǎn)品或服務(wù)的差別化差異化“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性。 換句話說，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營 活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。”這是世界著名競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾?波特的精典語 句。他指出企業(yè)要為消費(fèi)者提供與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹一幟的服務(wù)、創(chuàng) 新的設(shè)計(jì)、 技術(shù)的潛在能力和杰出的品牌形象， 并以此來創(chuàng)建差異化的可持續(xù)競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾 取勝的關(guān)鍵，是最難以被模仿的戴爾的供應(yīng)鏈管理、信息管理和 需求拉動(dòng)的能力， 這些地方就是戴爾基于經(jīng)營差別化所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 差異化 法則是

5、企業(yè)的成功與 失敗固然與發(fā)展戰(zhàn)略有很大關(guān)系，但在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì) 下，成敗往往僅僅取決于細(xì)微環(huán)節(jié)的點(diǎn)滴差別， 誰更注重細(xì)節(jié)， 更講究細(xì)節(jié)上的 差異化，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得 更精細(xì)，誰就能成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者。邁克戴爾認(rèn) 為，在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，最尖端的競(jìng)爭(zhēng)，就是細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)，而且細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)則是一種 產(chǎn)品和服務(wù)的差別競(jìng)爭(zhēng)。戴爾為細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)也就是戴爾公司的差別化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定下了六條黃金法則（1）差異化法則企業(yè)的成功與失敗固然與發(fā)展戰(zhàn)略有很大關(guān)系，但在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下， 成敗往往僅僅取決于細(xì)微環(huán)節(jié)的點(diǎn)滴差別， 誰更注重細(xì)節(jié)， 更講究細(xì)節(jié)上的差異 化，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更精細(xì)，誰就能成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者。邁克戴爾認(rèn)為，在現(xiàn)代

6、商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，最尖端的競(jìng)爭(zhēng)，就是細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)，而且 細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)則是一種產(chǎn)品和服務(wù)的差別競(jìng)爭(zhēng)。 加強(qiáng)細(xì)節(jié)管理，重視細(xì)節(jié)問題的差異， 這是戴 爾公司的一貫做法。邁克戴爾認(rèn)為：“企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、員工培訓(xùn)、 文化理念、戰(zhàn) 略定位等各方面一一做到位才行，任何一個(gè)細(xì)節(jié)的薄弱都有可能 導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。（2）標(biāo)準(zhǔn)化法則在戴爾的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略中， 戴爾公司內(nèi)部的每一個(gè)生產(chǎn)、 服務(wù)和管理細(xì)節(jié)都得 到了嚴(yán)格規(guī)范，所有考慮到的問題都被標(biāo)準(zhǔn)化了。而在不斷擴(kuò)展的戴爾事業(yè)中， 這些問題 仍將被不斷補(bǔ)充和細(xì)化。關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，使每一個(gè)人都按照標(biāo)準(zhǔn)化 要求做事，

7、使每一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化水平， 甚至把這種標(biāo)準(zhǔn)化精確到肉眼 看不到的范圍。 這就是戴爾模式的過人之處，也是它令其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制 的根本原因。（3）創(chuàng)新法則創(chuàng)新不是要改變一切， 而是從一點(diǎn)一滴、 從每一個(gè)小小的細(xì)節(jié)開始改善。 它 的更深層的原則是：必須深入關(guān)注能夠改善的方面，不斷去嘗試，找到新方法、 新思路。（4）深入法則細(xì)節(jié)是瑣碎的、 微小的， 所以你必須深入到工作中去， 才會(huì)發(fā)現(xiàn)它是否存在 問題。戴爾要求管理者都必須深入工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)， 并具備完美精神。 執(zhí)行就 是深入細(xì) 節(jié)。戰(zhàn)略也好，理念也好，最后要達(dá)成好的成果，就要使執(zhí)行落到實(shí) 處。追求細(xì)節(jié)有多深入、多執(zhí)著，執(zhí)行力就有多好。真

8、正的執(zhí)行就是深入到細(xì)節(jié) 之中。只有細(xì)節(jié) 管理才能造就習(xí)慣，才能讓人訓(xùn)練有素，才能保證執(zhí)行工作的 質(zhì)量性和均衡性，也才能較好地滿足顧客需要，保持顧客的忠誠度。5）協(xié)作法則只有協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)完美。 任何細(xì)節(jié)都為整體協(xié)調(diào)服務(wù)。 目標(biāo)相同，策略一致（6）系統(tǒng)法則優(yōu)秀的商業(yè)模式、 優(yōu)秀的員工隊(duì)伍， 再加上強(qiáng)勁的系統(tǒng)執(zhí)行力， 使得戴爾公 司在產(chǎn)品和服務(wù)方面能夠做得很好，從而保證了其自成立以來的長(zhǎng)期高速發(fā)展。2、低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)在同等配置、同等質(zhì)量下， 戴爾的產(chǎn)品永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜， 這是其銷售競(jìng) 爭(zhēng)力的一個(gè)很大體現(xiàn)。 在國內(nèi)，號(hào)稱都是國際品牌的電腦廠商的銷售人員最怕遇 到的就是 戴爾的競(jìng)爭(zhēng)，他們會(huì)用“價(jià)格太爛

9、”了來攻擊戴爾，因?yàn)樗麄儧]有辦 法來和戴爾競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格， 他們的綜合成本太高了！ 他們的市場(chǎng)費(fèi)用高、 銷售費(fèi)用高、 服務(wù)成本高、 庫存成本高 最終客戶實(shí)際上是用自己的錢來支撐供應(yīng)商的低 效運(yùn)營，但他們往往被告知，他們買的是“著名品牌”。戴爾產(chǎn)品的價(jià)格低，質(zhì)量不低；產(chǎn)品的配置越高，競(jìng)爭(zhēng)力越明顯，這也是大 部分人看到的直銷帶來的直接好處。 消除中間商的利潤， 把分銷模式中交給中間 商的利潤 在客戶和戴爾中平分， 雙方受益， 這是雙方都樂于接受的事情。 當(dāng)然， 價(jià)格優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的銷售渠道的扁平化就自然形成的， 這還是得益于戴爾精 細(xì)化運(yùn)營（包 括后端的生產(chǎn)、庫存、運(yùn)輸管理等等）的每個(gè)環(huán)節(jié)，直接銷售只

10、 是其中之一。建立牢固的客戶關(guān)系， 實(shí)施向上銷售和交叉銷售策略讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恐懼的不僅 是戴爾在銷售過程中的價(jià)格和服務(wù)優(yōu)勢(shì)， 更讓他們惴惴不安的是戴爾和老客戶之 間牢固的 伙伴關(guān)系。由于直接和客戶聯(lián)系，戴爾可以更好地傾聽客戶聲音、了 解客戶需求和把握客戶關(guān)系。 大部分的客戶一旦購買了戴爾產(chǎn)品之后， 很少考慮 其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同 類產(chǎn)品。戴爾軍團(tuán)就是這樣攻城奪地， 步步緊逼，不斷地進(jìn)攻、 發(fā)展和擁有越來越多 的客戶，占據(jù)越來越大的市場(chǎng)份額。在美國市場(chǎng)上，戴爾穩(wěn)健的成長(zhǎng)把 IBM/HP/Compaq一個(gè)個(gè)地從 PC銷售冠軍位置上趕下去。另外一方面， 對(duì)老客戶的銷售成本遠(yuǎn)低于爭(zhēng)取新客戶的銷售成本， 戴爾和老

11、 客戶間的直接聯(lián)系，使得戴爾在實(shí)施向上銷售（ up-sell ）和交叉銷售 （cross-sell ）策略時(shí)非常方便，一方面是銷售額的增長(zhǎng)， 一方面是成本的降低， 利潤就這樣被“神奇”地?cái)D出來了，在低成本上獲取了利潤繼而又打擊 了競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手。3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谥贫ㄉa(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候， 有很多數(shù)據(jù)是依靠分銷商或代理商提供的，但其數(shù)據(jù)和最終用戶的需求存在很大的差距，這種現(xiàn)象據(jù)說叫“牛鞭”效應(yīng)。 記得很多年前參加軍訓(xùn)，部隊(duì) 5 公里拉練，走在最前面的兄弟們很 輕松地、有節(jié)奏的行進(jìn)著， 但是最后面的兄弟們卻時(shí)常要跑步才能跟進(jìn)， 因而是 最累的一群人。分 銷類型的企業(yè)往往有點(diǎn)像這最后的一

12、群人，隊(duì)伍最前面的人 停止前進(jìn)了，但后面的人還在走；前面的人開始行進(jìn)了，后面的人還在立正，他 們似乎總跟不上節(jié)奏，因 為中間隔著很多人。戴爾對(duì)市場(chǎng)、 銷售的把握就不是這樣。 因?yàn)槭恰爸苯印钡男袨椋?戴爾總能從 最終用戶處得到直接的需求信息， 比較準(zhǔn)確地預(yù)計(jì)近期的銷售數(shù)據(jù)， 制定銷售任 務(wù)，同時(shí)也為即時(shí)生產(chǎn)和零庫存提供更多的決策支持，更好地降低戴爾的成本， 抓準(zhǔn)客戶。二、戴爾的目標(biāo)客戶戴爾提供優(yōu)良的客戶服務(wù)， 并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊(duì)伍， 為不同領(lǐng)域 的客戶提供服務(wù)，主要有企業(yè)客戶：大型及中型公司、全球客戶、政府及有 關(guān)機(jī)構(gòu)、家庭及小型企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)主要有電信業(yè)、銀行業(yè) /稅務(wù)業(yè)/ 金融業(yè)、政

13、府、跨國公司、教 育/ 研究機(jī)構(gòu)（1）精細(xì)的目標(biāo)定位、精確使用廣告預(yù)算戴爾的市場(chǎng)聚焦在目標(biāo)客戶方面， 對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的宣傳攻勢(shì)是持續(xù)而猛烈。 戴 爾市場(chǎng)細(xì)分的基本標(biāo)準(zhǔn)看上去沒有什么特別之處， 比如客戶人員數(shù)量、 用戶的行 業(yè)、用戶 區(qū)域等等，戴爾根據(jù)不同的分類配備相應(yīng)的市場(chǎng)部門和直銷人員 戴爾是一個(gè)以客戶為中心的企業(yè)。 但戴爾做得更好的是能夠根據(jù)客戶的更多特點(diǎn) 來進(jìn)行細(xì)分， 比 如購買力、戴爾品牌在客戶購買力中占的比例等等， 這樣一來， 戴爾的客戶群體劃分要比一般的企業(yè)多出 9 倍以上。直接到客戶的市場(chǎng)活動(dòng)和直接銷售相結(jié)合， 使得戴爾面對(duì)老客戶的廣告成本 進(jìn)一步下降。 非直銷型公司面對(duì)的是經(jīng)銷商，

14、 他們很難知道每個(gè)最終客戶的詳細(xì) 聯(lián)系方式 和購買情況，每當(dāng)有新的產(chǎn)品推出時(shí)，不得不再次投入大量的廣告， 向包括老客戶在內(nèi)的“所有”客戶推廣。 而戴爾不一樣，他們對(duì)老客戶了如指掌， 直接對(duì)老客戶 的市場(chǎng)活動(dòng)讓他們節(jié)省了更多銀子。能用最低的成本留住老客戶 也是戴爾能準(zhǔn)確抓住客戶的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一。（2）嚴(yán)格的市場(chǎng)效果監(jiān)控以戴爾中小企業(yè)和家庭用戶事業(yè)部為例， 事業(yè)部經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷售目標(biāo)來確定 廣告預(yù)算和要求市場(chǎng)部提供相應(yīng)的銷售線索（ Sales Leads ），這方面的考核方 式有兩個(gè)基本量化指標(biāo)： 每次廣告的所產(chǎn)生的電話數(shù)量和每個(gè)電話的成本。 戴爾 給每個(gè)不同的廣告分配不同的 800號(hào)免費(fèi)電話，

15、這 樣，在電信運(yùn)營商的幫助下， 戴爾可以得到每次廣告（在不同的媒體、不同版面、不同時(shí)間）的電話數(shù)量，自 然也能很簡(jiǎn)單得到每個(gè)電話的成本。戴爾剛進(jìn)中國時(shí)得 到每個(gè)電話的成本比較 高，該成本隨著戴爾中國市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的不斷增加在不斷下降， 電話數(shù)量卻在不斷上 升，為銷售人員提供充足的“軍需物資”和攻占目標(biāo)。如果銷 售人員的電話數(shù) 量（或新客戶數(shù)量）不足，相應(yīng)的市場(chǎng)部將遭到強(qiáng)烈挑戰(zhàn)。如果市場(chǎng)活動(dòng)不能帶 來直接的購買行為（比如采購、咨詢電話量），這個(gè)廣告方式或媒體 選擇是不 成功的。因?yàn)槭恰爸苯印钡模?戴爾對(duì)每次廣告效果的監(jiān)控都能在最快的時(shí)間內(nèi)得 到結(jié)果，而不像做形象宣傳的企業(yè)，可能要到幾個(gè)月之后，才能從廣

16、告代理 公 司拿到不知兌了多少水分的市場(chǎng)監(jiān)控報(bào)告。 即使是從銷量的反饋上看， 分銷類型 的企業(yè)，經(jīng)過經(jīng)銷商們壓貨、 庫存等形式的緩沖， 也比戴爾這種直接市場(chǎng)監(jiān)控慢 了 很多。分銷型的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的效果反應(yīng)慢，意味著浪費(fèi)資源，意味著對(duì) 市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，意味著喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而戴爾則不會(huì)。、戴爾的價(jià)值鏈戴爾的特色，我想不用多說，聽說戴爾電腦的人，第一反應(yīng)的就是個(gè)性，可 以想向在個(gè)性張揚(yáng)的當(dāng)今社會(huì)， 有一臺(tái)自己特有的電腦是件多么有個(gè)性， 多么興 奮的一件 事。這時(shí)所有的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商無法與其比美的。也是戴爾公司數(shù)字化 商業(yè)設(shè)計(jì)最重要的特色， 就是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈。 在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)中， 消 費(fèi)者永遠(yuǎn)

17、在末 端，就是市場(chǎng)有什么就買什么，就好像買手機(jī)一樣，好不容易花 了幾千元買了一部最新款， 剛拿出來， 班里馬上就出現(xiàn)幾臺(tái)一模一樣的， 心情立 即跌落谷底。但在戴 爾的直銷模式中，顧客處于價(jià)值鏈的最前端，把顧客放在 電子化定購的部分， 等到顧客完成了定購程序后才啟動(dòng)生產(chǎn)流程， 也就是在進(jìn)行 庫存準(zhǔn)備的實(shí)物之前，先獲 得顧客需求的信息。如此一來，戴爾就能夠?qū)齑?量降到最低， 解決了削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品賣不掉的問題。 另一方面， 在戴爾的直銷模 式中，顧客先付錢給戴爾購買產(chǎn) 品，然后戴爾才付錢給供應(yīng)商購買組件，顛覆 了一般應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系。 這種負(fù)現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期產(chǎn)生了負(fù)流動(dòng)資本， 讓 戴爾能夠快速

18、地升級(jí)技術(shù)，并改善財(cái)務(wù) 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。在一個(gè)每周都得擔(dān)負(fù)重?fù)?dān)的 市場(chǎng)中，這是在提供顧客極大價(jià)值的同時(shí)， 也能保護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)狀況的惟一方法。戴爾逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈產(chǎn)生了驚人的成效。 戴爾公司 2007 財(cái)年第三財(cái)季收入為 144 億美元，營業(yè)利潤為 8.24 億美元。在這次第三季度財(cái)報(bào)中，戴爾中國市場(chǎng)的業(yè) 務(wù)增幅達(dá)到 33%，超過聯(lián)想等中國市場(chǎng)的其他四大廠商。這也是戴爾首次宣布在 中國市場(chǎng)增幅超過聯(lián)想。就像許多制造商一樣， 戴爾面臨著要在一個(gè)低利潤的產(chǎn)業(yè)中賺錢的挑戰(zhàn)， 它 設(shè)法利用逆轉(zhuǎn)價(jià)值鏈發(fā)展出一套價(jià)值獲取的特別機(jī)制。 這套價(jià)值鏈以顧客而不是 以制造為 開端，戴爾幾乎完全除去了猜測(cè)的部分，避免了價(jià)格戰(zhàn)，而

19、以一種機(jī) 動(dòng)性高、具有附加價(jià)值的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，取代了傳統(tǒng)僵化、相應(yīng)緩慢的生產(chǎn)管道。這 正是大多數(shù)企業(yè) 的重?fù)?dān)。四、戴爾的核心能力核心能力是相對(duì)稀缺的資源和有特色的服務(wù)能力。 那么戴爾有什么相對(duì)稀缺 的資源和有特色的服務(wù)能力呢？“其實(shí)，戴爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是它的客戶關(guān)系。”戴爾（中國）有限公司 總裁麥大偉說： “如果你不知道客戶的需求， 則無法做到按單生產(chǎn)， 也沒法做到 零庫存， 也談不上供應(yīng)鏈管理了。 ” 客戶關(guān)系之所以重要， 是因?yàn)橹苯幽Ｊ狡?始于客戶的需求， 客戶的個(gè)性化購買需求產(chǎn)生生產(chǎn)線的制造需求， 進(jìn)而對(duì)供應(yīng)鏈 產(chǎn)生需求。而物理流則是以供應(yīng)鏈為起點(diǎn)， 流向生產(chǎn)線，最終流向客戶。與客 戶的這

20、種直接關(guān)系節(jié)省了渠道這一中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用， 而且在元器件價(jià)格平均每周 下降 0.5%的情況下，按單生產(chǎn)帶來的“零庫 存”（極低庫存）也能有效地避免 庫存風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)戴爾的估計(jì)，直接模式為戴爾帶來了 10%13%的成本優(yōu)勢(shì)。與客 戶的直接關(guān)系是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但卻不 是直接模式的全部。直接模式還包 括供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程改善這兩個(gè)。 所以能夠抓緊與客戶的關(guān)系， 利用直接模 式結(jié)合獨(dú)有的供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化的企業(yè)流程是戴爾 能夠一直位于 IT 行業(yè)老大 的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是其他企業(yè)所無法復(fù)制的?？偟膩碚f，戴爾的直接模式就是他的核心競(jìng)爭(zhēng)能力， 當(dāng)然其中與供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程改善的完美結(jié)合也使他的核心競(jìng)爭(zhēng)力能

21、完美的發(fā)揮。五、戴爾收入和利潤來源在電子商務(wù)市場(chǎng)中， 因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一些特性， 使公司利用互聯(lián)網(wǎng)從事電子商 務(wù)的收入和利潤的來源變得更加復(fù)雜。 那么戴爾的收入和利潤的來源又是怎么的 呢？作為全球最大的 PC制作商，其主要產(chǎn)品當(dāng)然是 PC，雖然戴爾試圖借助銷售 更多的服務(wù)器、 存儲(chǔ)器、 打印機(jī)和影像設(shè)備、 移動(dòng)計(jì)算產(chǎn)品以及相關(guān)的服務(wù)來實(shí) 現(xiàn)年收 入800億美元的目標(biāo)。但是 PC業(yè)務(wù)依然是戴爾公司未來收入的主要來源。 戴爾將在 2009年實(shí)現(xiàn)年收入 800億美元的目標(biāo)，其中52%的收入來自 PC業(yè) 務(wù) 將戴爾的收入來源按照其業(yè)務(wù)來分類的話， 戴爾收入和利潤主要來源于消費(fèi)者業(yè) 務(wù)、新興國家市場(chǎng)業(yè)務(wù)、筆

22、記本電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)盡管戴爾在美國的消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入下降了 6 個(gè)百分點(diǎn)，但該 業(yè)務(wù)部門實(shí)施了一系列重要舉措并取得了卓越進(jìn)展， 包括新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 渠道、產(chǎn) 品的個(gè)性 化及移動(dòng)性等。 現(xiàn)在，消費(fèi)者可以在近 10,000 個(gè)連鎖店中購買到戴爾 產(chǎn)品，這其中包括中國最大的消費(fèi)電子零售商國美電器， 以及史泰博公司在全美 的 1,400 家商鋪。本財(cái)季，戴爾完成了對(duì)消費(fèi)者技術(shù)和服務(wù)公司 ZING 的收購， 該公司致力于為客戶提供永遠(yuǎn)在線的音頻和娛樂設(shè)備。新興國家市場(chǎng)業(yè)務(wù)分別為中國、 巴西和印度分別實(shí)現(xiàn)了 26%、30%和 42%的單 位出貨量增長(zhǎng)率。 2007 年，巴西、俄羅斯、印度和中國市場(chǎng)（ BRIC）的 綜合收 入上揚(yáng)了 32%。戴爾將繼續(xù)致力于針對(duì)特定區(qū)域市場(chǎng)的需求提供定制化的解決方 案；促進(jìn)合作伙伴關(guān)系，從而提供給客戶更多選擇和靈活性；以及向占世界 人 口 85%的上述和其他新興市場(chǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。 2007 年第三季度戴爾總收入 156 億美元，創(chuàng)下歷史最好業(yè)績(jī)， 營業(yè)利潤達(dá)到 8.29 億美元。 戴爾亞太及日 本區(qū)總 裁史蒂芬菲利斯表示，新興市場(chǎng)的收入已經(jīng)達(dá)到公司整體收入的46%。其中，金磚四國（中、巴