對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的全方位思考

1、目 錄 一、多元化經(jīng)營發(fā)展概況.2 二、多元化經(jīng)營發(fā)展存在的問題.3 （一）存在的弊端.3 1.跨行業(yè)經(jīng)營增大風險. 3 2.分散企業(yè)資源. 3 3.誤導產(chǎn)業(yè)選擇. 4 4.運作成本過大. 4 5.難以形成特色經(jīng)營. 4 （二）有用與優(yōu)勢.4 三、有效多元化經(jīng)營對策及原則.4 （一）以核心能力為基礎.4 （二）成長性領域為拓展方向.5 (三) 以強勁的競爭優(yōu)勢和充足的資源或實力為條件.5 （四）選擇恰當?shù)臅r機,把握多元化的合理度.5 （五）多元化經(jīng)營方面采用形式.5 四、企業(yè)實施多元化經(jīng)營的條件.6 結語.6參考文獻.7 致謝.7對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的全方位思考摘 要：隨著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的推行

2、，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為企業(yè)提供了更大的發(fā)展空間，為企業(yè)的發(fā)展開辟一條新路，一度被認為是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必由之路。從目前看存在兩種截然不同的觀點一種認為利用現(xiàn)有資源開展多元化經(jīng)營可以規(guī)避風險實現(xiàn)資源共享產(chǎn)生1+12的效果是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。 總之多元化管理是一把雙刃劍，在給企業(yè)帶來眾多好處的同時也會給企業(yè)帶來風險。 關鍵詞：企業(yè)；多元化；經(jīng)營；戰(zhàn)略引言多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營從總體上講幫助企業(yè)抵御風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生協(xié)同效應，拓

3、展新的發(fā)展空間，擴大經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效益，化解威脅。采用得合適話，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用的不恰當?shù)脑?，則會損害企業(yè)資源的合理配置，造成人力、物力、財力等資源分散，管理難度增大，效力降低，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括系統(tǒng)風險，資產(chǎn)分散化，成本風險。因此制定多元化戰(zhàn)略的時候要充分考慮到供求矛盾及市場競爭的程度，行業(yè)或產(chǎn)品所處的生命周期中的位置，以及新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性等因素。一、多元化經(jīng)營發(fā)展概況多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,也稱多樣化或多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。這一概念最初由著名管理學家安索夫在50年代提出。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的一般含義是這樣的:企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本用

4、途不同的產(chǎn)品或服務的經(jīng)營戰(zhàn)略。一般認為,多元化經(jīng)營有三種類型或模式:一是橫向多元化,即以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為中心向水平方向拓展新業(yè)務;二是縱向多元化,即以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為基礎沿垂直方向向上游或下游產(chǎn)品擴展新領域;三是多維多元化,它是指開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場幾乎沒有關聯(lián)的新產(chǎn)業(yè)領域。在70年代,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略曾風靡一時,各國企業(yè)競相采用。但是西方學者的很多實證研究表明:多元化經(jīng)營程度越高,企業(yè)價值損失越大;多元化經(jīng)營導致企業(yè)盈利能力下降,它不能明顯提高企業(yè)資產(chǎn)負債率和內部資金市場利用效率;經(jīng)營方向的多元化不能有效地提高企業(yè)股票收益率。一般來講,多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適用于競爭力度不大、效率要求較低的市場環(huán)境。

5、但是,當代的世界市場環(huán)境較之于以前已發(fā)生了重大變化:消費者需求更加復雜多變,市場競爭日趨激烈,專業(yè)分工日益細化等等。1982年彼得斯和沃特曼在其合著的追求卓越中提出的企業(yè)應基于其核心業(yè)務發(fā)展的觀念迅速傳播并為人們所廣泛接受之后,很多企業(yè)開始放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,回歸于核心業(yè)務。從某種程度上講,80年代以來的企業(yè)重組是在糾正以前的過度多元化經(jīng)營傾向,許多企業(yè)都將其業(yè)務限制在一個或幾個非常相關的領域。美國第三大汽車公司克萊斯勒在80年代之前執(zhí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,生產(chǎn)汽車、坦克等。80年代由于日本汽車的強大競爭和自身管理水平與研發(fā)能力的局限,克萊斯勒陷入經(jīng)營危機。公司于是決定放棄坦克業(yè)務,集中資源于其核

6、心業(yè)務汽車,由此取得了輝煌成就二、多元化經(jīng)營發(fā)展存在的問題（一）存在的弊端實踐證明,采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的企業(yè)較少,而失敗的卻甚多。成功的案例如美國通用電氣公司、德國西門子公司和中國的海爾集團等;失敗的案例如美國的IBM公司和中國的巨人集團等。這說明多元化經(jīng)營戰(zhàn)略本身有其缺陷。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實際上已經(jīng)隱含了一個假設前提,即企業(yè)在多個領域都經(jīng)營得不錯,所以即使在某一領域沒做好,也不會妨礙大局。但是,事實上這一假設前提并不一定能成立。多元化經(jīng)營在增加企業(yè)競爭優(yōu)勢、獲得更多收益的同時,也帶來了較多的威脅。企業(yè)通過多元化經(jīng)營來降低風險是有條件的,或者說需要支付一定的代價。因為“世界上沒有免費的午餐”

7、。人們都熟知一句老話:把雞蛋放在不同的籃子里安全。但是講這句話的時候卻忘了放雞蛋的籃子也是要用錢買的,是有成本的。如果把買籃子的投資成本考慮進去,那作為理性經(jīng)濟人或許就不會用多個籃子來裝雞蛋了。一般來說,多元化戰(zhàn)略在證券投資方面比較有效,但是對于實業(yè)投資來講,由于其資產(chǎn)轉換和退出成本的限制,多元化發(fā)展的成本較高,所承受的經(jīng)營風險也并不一定能減少。1跨行業(yè)經(jīng)營增大風險多元化經(jīng)營企業(yè)大多在原來的主業(yè)領域有強大的競爭優(yōu)勢,并且擁有較多的富余資源,但是可能由于在新進領域利用其原有企業(yè)能力和優(yōu)勢的困難,使之無法發(fā)揮成本分攤和技能轉移作用,而引致新進領域生產(chǎn)經(jīng)營的低效率甚至虧損。因為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的社會分工

8、日益細化,行業(yè)間差距日漸擴大,即所謂的“隔行如隔山”?？缧袠I(yè)經(jīng)營因不熟悉情況,效率的降低在所難免。在某行業(yè)的競爭優(yōu)勢可能成為另外某行業(yè)的劣勢,如計算機和石油化工行業(yè)需要差異明顯的企業(yè)經(jīng)營能力。以空調著稱的春蘭集團在90年代中期由原來的單一產(chǎn)品向多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展,主要新進領域有摩托車、汽車、半導體等。由于新進領域與其主業(yè)相關性較小,所以很難利用其原有的競爭能力和優(yōu)勢。在新上摩托車項目后,它的空調霸主地位很快由海爾集團所取代。新進領域不僅沒能成為企業(yè)新的利潤增長點,反而成為吞沒企業(yè)資金的“黑洞”,把整個企業(yè)拖入“泥潭”。2分散企業(yè)資源分散企業(yè)資源削弱競爭優(yōu)勢多元化經(jīng)營必將導致企業(yè)將其有限的資源分散于

9、其開拓的每一個領域,從而可能使每個意欲發(fā)展的領域都難以得到充分的資源支持,有時甚至無法維持其在某一領域中的最低投資規(guī)模和競爭能力,結果導致在與相應的一元化經(jīng)營的競爭對手的競爭中失去優(yōu)勢。企業(yè)為了維持并增強其在新進領域的競爭能力,只能挪用其主業(yè)資本增加新進領域的投入,由此導致“副業(yè)”侵蝕主業(yè),不利于企業(yè)集中資源發(fā)展其自身的核心專長和競爭優(yōu)勢,最終導致總體競爭實力的降低和經(jīng)濟效益的下降。事實上,各方出擊必將擾亂企業(yè)主業(yè)。如果沒有了主力軍,那么任何一處的失誤或失敗都會帶來波及性的連帶后果,從而擴大經(jīng)營風險。深圳賽格集團在80年代末90年代初大量鋪攤設點,收購兼并,什么賺錢就干什么,投資過于分散,沒有

10、考慮到企業(yè)的有效經(jīng)濟規(guī)模,造成企業(yè)的嚴重虧損。從1993年起賽格集團明確其主導產(chǎn)品,重組或剝離與主業(yè)相關不大的資產(chǎn)或企業(yè),調整產(chǎn)品結構,理順產(chǎn)業(yè)鏈,縮小管理跨度,由此扭轉虧損局面。只有把企業(yè)做大,打牢基礎,形成規(guī)模經(jīng)濟才有可能經(jīng)受國內和國際市場的競爭考驗。3誤導產(chǎn)業(yè)選擇誤導產(chǎn)業(yè)選擇企業(yè)實行多元化經(jīng)營的主要理由之一在于新進領域的較高水平的預期投資收益率。但是預期投資收益率只是產(chǎn)業(yè)選擇的一個重要因素,并不是唯一的因素。產(chǎn)業(yè)選擇的關鍵在于產(chǎn)業(yè)本身的發(fā)展前景和本企業(yè)能否在該領域形成自己的核心競爭能力。假如僅僅根據(jù)企業(yè)自身主業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗和富余的資源就盲目進入某個表面繁榮的或自以為能干好的產(chǎn)業(yè),則有可能得

11、意一時,長期痛苦,欲罷不能,因小失大。在保健品市場具有較強競爭優(yōu)勢的廣東太陽神集團在1993年進入與其主業(yè)不相關且不熟悉但投資收益率較高的化妝品、石油和邊貿等領域,這非但沒有獲得多少額外收益,反而影響了主業(yè),拖垮了整個集團,使之陷入困境。4運作成本過大管理效率降低企業(yè)由一元化經(jīng)營轉向多元化經(jīng)營涉足眾多陌生的產(chǎn)業(yè)領域,必將增加企業(yè)的整體經(jīng)營運作成本。這表現(xiàn)在:一是進入新產(chǎn)業(yè)領域需要支付高額的學習費用和基本建設投資,或者說克服進入障礙比較困難。進入壁壘來自多方面,主要包括:顯著的規(guī)模經(jīng)濟、最低資本需要量、關鍵性資源的擁有權、專利和許可證、廣告、產(chǎn)品差異等。另外,還需招募或培訓雇員、新建營銷系統(tǒng);二

12、是面對多種產(chǎn)品和市場的多元化經(jīng)營必將增加企業(yè)管理的復雜性,削弱企業(yè)系統(tǒng)內部各部分之間的有機聯(lián)系,造成協(xié)調和溝通的困難,導致企業(yè)總體管理費用的增加和經(jīng)營效率的降低,即所謂的X非效率。美國AT&T公司曾經(jīng)經(jīng)營過龐大的產(chǎn)業(yè)群,多年來一直被管理機構膨脹和管理效率低下問題所困擾。最終被迫將公司分解成三個專業(yè)公司,實行獨立經(jīng)營,從而扭轉了企業(yè)經(jīng)濟效益下降的局面。5難以形成特色經(jīng)營難以形成特色經(jīng)營由于關聯(lián)效應,多種行業(yè)和產(chǎn)品及業(yè)務聚集于同一企業(yè)中不利于形成富有特色和統(tǒng)一的企業(yè)形象。企業(yè)在某一領域的失敗會殃及企業(yè)的其它業(yè)務,由此增大企業(yè)商譽受損的可能性。像杭州娃哈哈集團原本以兒童營養(yǎng)食品著稱,但隨之推出了面向

13、成人和老年人的產(chǎn)品,甚至把其產(chǎn)品線擴展到藥品和酒類上,模糊了品牌個性和企業(yè)形象。以生產(chǎn)舒潔牌衛(wèi)生紙著稱的美國Scott公司在生產(chǎn)舒潔牌餐巾紙后,其衛(wèi)生紙的頭牌位置很快由寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。（二）有用與優(yōu)勢 作用 1分散風險提高經(jīng)營安全性。 2有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉移。 3有利于促進企業(yè)原業(yè)務的發(fā)展。 優(yōu)勢 1多元化經(jīng)營可以充分利用企業(yè)內部優(yōu)勢。 2多元化經(jīng)營可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險。 三、有效多元化經(jīng)營對策及原則多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種較常用的企業(yè)戰(zhàn)略,在實際運用過程中,有成功的案例,也有失敗的案例。作為戰(zhàn)略本身來講,當然有其優(yōu)勢和缺陷。關鍵在于實際運作過程中的理解

14、和把握。一般來講,企業(yè)在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略時,應該掌握以下幾條主要原則：（一）以核心能力為基礎核心能力又叫核心競爭力,它是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)只有創(chuàng)造和培養(yǎng)出一種或數(shù)種能在相當長時期內保持其競爭優(yōu)勢的核心能力,才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。核心能力是指某組織將其集體力量揉合在一起的一系列互補的技能、知識與協(xié)調各部門的能力。一個企業(yè)的核心能力一般分為兩類:運行能力和制度能力。前者專指“技術”能力,后者主要確定企業(yè)核心業(yè)務的范圍。其內涵大致包括知識與技能、管理體系、技術體系、價值觀念和企業(yè)文化,這四個方面的相互作用決定了企業(yè)有效開發(fā)核心能力的方式。核心能力的識別在于:進入多種市場的潛力,最終產(chǎn)品能

15、為客戶利益作出重大貢獻,很難被對手模仿。例如:佳能憑借其在光學、圖像處理和微處理器控制等方面的核心能力,很容易進入甚至控制象復印機、激光打印機、攝像機和圖像掃描儀等20多個表面上看不大相關的行業(yè)。夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位,使其成功進入筆記本電腦、微型電視、液晶投影電視等多個市場領域。由此可見,一種核心能力可以發(fā)展出多種最終產(chǎn)品,創(chuàng)造出眾多新市場,它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)在實施多元化經(jīng)營決策時必須考慮其核心能力和競爭優(yōu)勢所在。只有在客觀評價產(chǎn)業(yè)吸引力與進入成本及其自身實力和潛力并充分發(fā)展主業(yè)的基礎上,才可以進入新產(chǎn)業(yè)領域,通過主業(yè)帶動輔業(yè)的共同發(fā)展。否則就可能造成輔業(yè)拖累

16、主業(yè),最終導致企業(yè)經(jīng)營失敗的結局。從競爭戰(zhàn)略來講,在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,一般都以專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)縱深發(fā)展為基本戰(zhàn)略。在今天的經(jīng)濟世界中,大家考慮的不再是自己擁有多少產(chǎn)業(yè),而是自己最具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)是什么。像西門子和通用電氣等施行多元化戰(zhàn)略成功的企業(yè)的基礎是高效的專業(yè)化經(jīng)營,它們進入新的產(chǎn)業(yè)領域的前提是創(chuàng)造了一種建立在原有產(chǎn)品或技術基礎上的有市場發(fā)展前途和競爭力的新產(chǎn)品或技術。它們的多元化經(jīng)營是發(fā)揮專業(yè)領域優(yōu)勢的多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營各業(yè)務依賴于一簇相關核心技術或能力,但面對不同的競爭市場。這樣既能利用原有相關優(yōu)勢,又能分散風險。而且當代世界級企業(yè)絕大多數(shù)至今仍然奉行專一產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,譬如,松下、豐田、

17、可口可樂和諾基亞等,在一個方面當“龍頭老大”,比在十幾個地方當“鳳尾”要強得多。（2） 以成長性領域為拓展方向一般來講,產(chǎn)業(yè)群可以分為三類:成長性產(chǎn)業(yè)、成熟性產(chǎn)業(yè)和衰退性產(chǎn)業(yè)。企業(yè)所在行業(yè)的性質明顯影響企業(yè)的利益和發(fā)展前景。企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要目的在于分散風險、增加收益。這就要求企業(yè)新進的領域必須是成長性的、市場前景廣闊的產(chǎn)業(yè),也就是說企業(yè)能從新進領域中獲得長期的穩(wěn)定的利益而不是短期的高額收益率。企業(yè)在進軍新領域時,必須客觀預測和評估該領域的發(fā)展?jié)摿颓熬?。只有在充分把握新進領域時,才可把它作為其拓展方向。（3） 以強勁的競爭優(yōu)勢和充足的資源或實力為條件當企業(yè)在某一產(chǎn)品領域具備強勁的市

18、場競爭優(yōu)勢,占據(jù)牢不可破的市場地位,擁有充足的資源或強大的實力時,才能有足夠的能力支撐發(fā)展新領域成為利潤新增長點所需的大量資源,否則就可能造成“跨行業(yè)補貼”和外業(yè)侵蝕主業(yè)的后果。企業(yè)在搞好其主業(yè)的基礎上可以利用其閑置資源,發(fā)揮其產(chǎn)品、技術、市場管理等方面的共享性優(yōu)勢,擴展新領域,使其經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)領域互相促進,創(chuàng)造系統(tǒng)整合效應和協(xié)同效應,增強企業(yè)整體競爭優(yōu)勢,增加企業(yè)的總體產(chǎn)出。（四）選擇恰當?shù)臅r機,把握多元化合理的度企業(yè)必須根據(jù)其內部條件的成熟程度和外部的市場機會作出是否多元化經(jīng)營的決策,時機不當就可能導致多元化經(jīng)營的失敗甚至企業(yè)破產(chǎn)。我國石家莊原環(huán)宇公司的破產(chǎn)就是個例證。它沒有在其主業(yè)產(chǎn)品電

19、視機產(chǎn)銷兩旺的基礎上提高技術水平、擴大經(jīng)濟規(guī)模,而是盲目興建與其主業(yè)無關的空調器廠等,結果使集團盈少虧多,最終被淘汰出市場。多元化經(jīng)營必須以企業(yè)的所有和所用資源為基礎,或者說不能無限地多元發(fā)展,因為這樣不利于集中資源強化競爭力,培養(yǎng)核心能力。如果超出了企業(yè)的承受能力,那不僅不能成為新的利潤增長點,反而會成為負擔,甚至導致企業(yè)經(jīng)營失敗。（5） 在相關多元化經(jīng)營方面可以采用以下幾種形式1開拓多種貿易方式。外經(jīng)貿企業(yè)除了開展一般進出口貿易以外，還要開拓多種貿易方式，如來料加工、來件加工、進料加工等業(yè)務。 2走國際化道路。國際化是指企業(yè)從國內經(jīng)營走向跨國經(jīng)營的過程。它既是外經(jīng)貿企業(yè)發(fā)展壯大的客觀規(guī)律也

20、是逐步向現(xiàn)代化邁進的必要條件。在條件成熟之時，可以在國外成立分企業(yè)。這既能為外經(jīng)貿企業(yè)已有的業(yè)務帶來幫助，也有利于在這些國家或地區(qū)開拓新的或更多的業(yè)務，還有利于企業(yè)對外國客戶基本情況的了解，從而避免或減少貿易中存在的風險。3走實業(yè)化、集團化道路。實業(yè)化是外經(jīng)貿企業(yè)與國內生產(chǎn)企業(yè)緊密結合，建立生產(chǎn)、銷售“一體化”的綜合運營體系。集團化是在實業(yè)化的基礎上對生產(chǎn)、供應、貿易、科研、服務等部門以生產(chǎn)要素和經(jīng)濟利益進行重組的一種組織形式。國際市場競爭激烈，單個企業(yè)勢單力薄，很難進入。通過組建企業(yè)集團，以一個或幾個重要的出口產(chǎn)品為基礎建立與之相關的一系列產(chǎn)業(yè)基地，具體可以收購、投資控股或新建相關產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，以形成縱向產(chǎn)業(yè)鏈?？梢允垢鱾€成員企業(yè)做到揚長避短、優(yōu)勢互補，并有效地組織專業(yè)化協(xié)作，以提高產(chǎn)品質量，共同走向國際市場。另外，外貿需涉及報關倉儲、運輸?shù)纫幌盗蟹招袠I(yè)，若企業(yè)能達到一定的進出口規(guī)模，也可以考慮成立與之相關的企業(yè)。這既能使自己對這些行業(yè)的費用變化掌握第一手資料，又可為企業(yè)提供一定的效益增長點。經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能，成為有意義的戰(zhàn)