電子商務(wù)畢業(yè)論文沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ脚c優(yōu)勢的分析及應(yīng)用

1、沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ脚c優(yōu)勢的分析及應(yīng)用摘要：沃爾瑪在全球的零售業(yè)堪稱巨頭，并且沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ綄χ袊闶蹣I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，本文主要對沃爾瑪都在零售業(yè)的全球采購模式，采購優(yōu)勢，成本領(lǐng)先模式策略進行分析及成功實習的具體做法，并得到對我國零售業(yè)的啟示和借鑒經(jīng)驗。關(guān)鍵詞：零售業(yè) 采購模式 采購優(yōu)勢 分析及應(yīng)用目錄一.前言2二.沃爾瑪公司概況3三.沃爾瑪在零售業(yè)的采購模式及策略的應(yīng)用分析3（一）沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?1.全球采購的組織42.全球采購的流程43.供應(yīng)商伙伴關(guān)系5（二）沃爾瑪?shù)牡蛢r采購模式6 1.集中采購6 2.在采購中排斥中間商6 3.爭取最低采購價的其他做法74.全面壓價的采購手法7（三）沃爾瑪

2、的采購優(yōu)勢8 1.管理優(yōu)勢8 2.管理系統(tǒng)優(yōu)勢9 3.采購業(yè)務(wù)的規(guī)范化標準化10四 沃爾瑪采購模式的實施對零售業(yè)取得成功的啟示 10（一）明確基本競爭的策略10（二）提高企業(yè)規(guī)?；潭?，走規(guī)模經(jīng)濟的道路11（三）加大科技投入力度，提高信心管理技術(shù)11五. 致謝 13六. 參考文獻 13一. 前言 自從2001年12月11日中國加入wto，中國對外市場向外資開放的力度逐漸增大，國外零售企業(yè)紛紛入駐中國市場并取得了不錯的成績，中國零售企業(yè)面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)，在競爭中如何取得優(yōu)勢？國外零售企業(yè)有諸多的經(jīng)驗值得我們借鑒，其中，零售巨頭沃爾瑪公司全球采購模式，低價采購模式策略，成本領(lǐng)先模式策略的成功

3、實施對中國零售企業(yè)有一定的啟示。2010年，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，2003年、2004年在財富上評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，沃爾瑪連續(xù)兩年都排第一，沃爾瑪在全球多個國家被評選為“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪何以從一家小型零售店發(fā)展成為全球第一零售品牌？山姆沃爾頓的自傳開篇闡述的那句話：“學會珍惜一美元”，足以表明他的態(tài)度。正如山姆所說的：“如果沃爾瑪愚蠢地浪費掉一美元，那都是出自我們顧客的錢包。每當我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了一美元時，那就使我們自己在競爭中領(lǐng)先了一步這就是我們永遠打算做的事情。”也正是這樣，沃爾瑪始終如一的堅持全球采購策略，低價采購策略，是沃爾瑪取勝的法寶。

4、但入世后，國外大型零售企業(yè)加快進入我國市場的步伐，我國許多零售企業(yè)搜到不同程度的影響，利潤普遍下降；有些零售企業(yè)更是面臨著經(jīng)營困境，有些甚至慘遭淘汰，面對零售業(yè)的種種問題，以沃爾瑪?shù)牟少徚闶勰Ｊ綖槔ξ譅柆斣诹闶蹣I(yè)的全球采購模式，低價采購模式，成本領(lǐng)先模式策略的分析及應(yīng)用進行研究及探討，并得到對我國零售業(yè)的啟示，這邊是本文的最終目的。二.沃爾瑪?shù)母爬ㄎ譅柆敯儇浻邢薰居忻绹闶蹣I(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過40多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為了美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8000多家商場，下設(shè)53個品牌，員工

5、總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至2009年5月7日，已經(jīng)在全國共121個城市開設(shè)了329家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市 1家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個就業(yè)機會。2008年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第11位。三.沃爾瑪在零售業(yè)的采購模式策略的分析及應(yīng)用（一）沃爾瑪

6、的采購模式全球采購1.全球采購組織在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務(wù)

7、在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。 崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。2.全球采購的流程 在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。 “我們的全球采購辦公室并不買

8、任何東西。”崔仁輔解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務(wù)只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。沃爾瑪有一個專門的采辦會負

9、責采購。為完成采購任務(wù)，采辦會一般會成立一個人的小組，他們最先做的是產(chǎn)品信息采集，主要是各地供應(yīng)商提供的新產(chǎn)品及報價，這是日常性的工作。在對相信經(jīng)過簡單的分類后，該小組會用e-mail的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，買手們確定需要大致的產(chǎn)品，這個過程比較長。在世界各大區(qū)買手來到中國前(一般一年兩到三次)，采辦的員工會準備好樣品，樣品上清楚標明價格和規(guī)格 ，但決不會出現(xiàn)廠家的名字，因此，買手們并不知道該樣品的生產(chǎn)廠家。在采辦的辦公室里，買手們開始選擇產(chǎn)品，他們將最后決定采購誰，而采辦的人員并不能過多地推薦。隨后買手會和采辦人員對被看上的產(chǎn)品進行價格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價格

10、，由人員通知廠家就細節(jié)和價格談判，在這個過程，買手們也基本不和廠商直接碰面。在正式下單后，采辦人員將繼續(xù)負責跟單，整套流程就基本結(jié)束了。3供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標準都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準時交貨。第二是要求是供應(yīng)商要遵紀守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣熑?，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應(yīng)有的保障。還有一點就是供應(yīng)商要達到一定規(guī)模。“我們有一個原則，就是我們

11、的采購不要超過任何一個供應(yīng)商50%的生意?！贝奕瘦o解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的。在美國，沃爾瑪和寶潔的聯(lián)盟被視為買家和供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應(yīng)商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實現(xiàn)產(chǎn)品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪?shù)呢浖苌鲜冀K有貨品銷售的良好狀態(tài)。但是在中國這樣的供應(yīng)商伙伴并不

12、容易做到。因為沃爾瑪?shù)挠唵瓮ǔ：艽?，許多供應(yīng)商都趁機抬價，所以沃爾瑪需要與供應(yīng)商建立與向?qū)殱嵰粯拥幕锇殛P(guān)系，來更好的降低采購成本，為顧客減少購物費用。沃爾瑪并采用“買斷銷售，定期結(jié)算”方式，是供應(yīng)商受益，而不是完全將風險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，不僅如此，沃爾瑪也積極幫助供應(yīng)商改善管理，持續(xù)提高其自身管理水平，是沃爾瑪整個供應(yīng)鏈管理水平得到提高。（二）沃爾瑪?shù)牟少彽膬?yōu)勢管理優(yōu)勢（1）供應(yīng)商戰(zhàn)略管理在進行正式的采購運營之前,沃爾瑪最重要的戰(zhàn)略管理是在對供應(yīng)商管理方面,通過實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式,即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來,不僅可以在采購和物流的操作層面突破了

13、企業(yè)邊界,并且在財務(wù)績效方面達到一體化。通過數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計劃信息等與供應(yīng)商進行共享,從而降低了外部市場的交易成本,同時通過及時市場信息反饋,保證產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。(2)存貨管理沃爾瑪?shù)纳唐范嘁源蟀b出售，以減低單獨包裝的成本。同時，公司將電腦運用于分銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20 個發(fā)貨中心及1000 多家商店連接。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。當某一貨物減少到某一數(shù)量時，就會發(fā)出這種信號，使商店及時向總部要求進貨總部安排貨源后，送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排

14、發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后4 8 小時，所需的貨品就會全部出現(xiàn)在貨架上。這種高效的存貨管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，又能及時補充存貨不足；既不積壓存貨，又不使商品斷檔，加速資金周轉(zhuǎn)，大大降低了資金成本和庫存費用。2.管理系統(tǒng)優(yōu)勢（1）先進的信息管理系統(tǒng)edi在充分應(yīng)用信息管理系統(tǒng)edi(電子數(shù)據(jù)交換)技術(shù)的基礎(chǔ)上,沃爾瑪總部所建立的龐大的數(shù)據(jù)中心,使全集團的所有店鋪、配送中心均與供應(yīng)商建立了聯(lián)系,從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過該系統(tǒng)可以進人沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從pos(銷售點數(shù)據(jù)系統(tǒng))得到其供應(yīng)的商品流通狀況,生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計

15、劃。這套系統(tǒng)使供應(yīng)商參與了沃爾瑪價值鏈的形成過程,沃爾瑪與供應(yīng)商無縫鏈接,為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益,這大大保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價。同樣品質(zhì)、品牌的商品都要比其它零售商的價格低。沃爾瑪折扣店的商品要比其它地方售價低10%-20%,山姆會員店中則要低到30%-40%。如此高效率的財務(wù)結(jié)算,也有賴于其高效的信息化管理系統(tǒng)。（2）應(yīng)用供應(yīng)商管理庫存vmi模式vmi(供應(yīng)商管理庫存)的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán),而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向,可以最大化地降低整個供應(yīng)鏈的物流運作成本,避免“牛鞭效應(yīng)”。沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方,由供應(yīng)方對沃

16、爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M行管理控制?；谖譅柆斝畔⒓夹g(shù)的支撐,供應(yīng)商可以通過數(shù)據(jù)中心,直接從pos和asn(提前補貨通知信息)中得到其供應(yīng)商品流通動態(tài)或查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃,以此來提高供應(yīng)鏈運作的效率,控制存貨周轉(zhuǎn)率,最終有效地控制物流成本。最快的時候,從發(fā)出訂單、生產(chǎn)到將貨物送達商店,總共不到10天時間。（3）分銷配送系統(tǒng)管理物流配送是實行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分: 高效率的配送中心; 迅速的運輸系統(tǒng); 先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。3.采購業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標準化在這方面沃爾瑪?shù)脑瓌t是

17、談判地點統(tǒng)一化、談判內(nèi)容標準化。標準化內(nèi)容包括商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點、價格折扣等項目,由于沃爾瑪在采購業(yè)務(wù)條款方面的高度標準化和統(tǒng)一化,這為高效管理供應(yīng)商和規(guī)模采購、大幅降低交易成本打下堅實的基礎(chǔ)。（三）沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先模式策略沃爾瑪成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的做法沃爾瑪經(jīng)營幾種零售業(yè)態(tài)，雖然他們的目標顧客不同，但經(jīng)營戰(zhàn)略卻是一致的，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。1.貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念蘊含于其“天天平價，始終如一”的經(jīng)營策略中。在沃爾瑪，“平價”和“成本”的意義蘊涵在每個點滴的細節(jié)中。沃爾瑪辦公大廳，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；前臺的

18、宣傳欄里，有某員工發(fā)自肺腑寫的“我的平價觀”。沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力求比競爭對手更節(jié)約開支，這一看似平實但實際上卻“殺傷力”極強的經(jīng)營理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)馳騁天下的“殺手锏”，為沃爾瑪確立并成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鞣矫娼档土顺杀?，并使之商品價格保持在最低價格線上，從而使沃爾瑪站穩(wěn)腳跟。2.將物流循環(huán)鏈條作為戰(zhàn)略實施載體物流成本控制水平是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸?shù)?/p>

19、各個在內(nèi)的物流循環(huán)鏈條，作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，并通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業(yè)最低。(1)采購管理在進貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。沃爾瑪一般將一年銷量的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的優(yōu)勢。二是買斷進貨，并固定時間結(jié)算，降低進貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴。三是同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。在這種合作模式下，供應(yīng)

20、商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。3.利用發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障沃爾瑪?shù)母呖萍夹畔⑻幚硐到y(tǒng)不僅包括發(fā)達的計算機網(wǎng)絡(luò)體系，還包括全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫。沃爾瑪所有店鋪、配送中心的購銷調(diào)存以及運輸車隊的詳細信息，都可以通過與計算機相連的通信衛(wèi)星傳送到總部的數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心為沃爾瑪各店鋪、配送中心、供應(yīng)商和車隊進行通訊聯(lián)系和信息交流提供了便利。在先進的高科技信息處理系統(tǒng)的支持下，各店鋪、配送中心、供應(yīng)商和運輸車隊利用空中信息軌道及時聯(lián)絡(luò)，使快速移動的物流循環(huán)鏈條上的各個點實現(xiàn)了光滑、平穩(wěn)、順暢的低成本銜接。沃爾瑪?shù)姆咒N成本因此降至銷售額的 3 % 以

21、下，流通費用比競爭對手降低60% 以上；另外，資金周轉(zhuǎn)速度也得到大幅度提高。有人做過統(tǒng)計，當沃爾瑪?shù)赇仈?shù)達到一定規(guī)模時，其信息處理系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡(luò)輔助的成本管理，可提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)56 次，使其平均利潤提高一到兩個百分點。四、沃爾瑪采購模式的成功對我國零售業(yè)的啟示我國零售業(yè)正處于發(fā)展階段，零售企業(yè)的競爭力較弱，與國際上巨大商業(yè)集團相比, 國內(nèi)零售企業(yè)存在著明顯的差距。因此，國內(nèi)零售企業(yè)可以學習借鑒像沃爾瑪這樣的零售成功企業(yè)的經(jīng)驗，可以從以下幾個方面進行改進。（一） 明確基本競爭戰(zhàn)略沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要歸功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，并進行

22、了正確實施。我國眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者。模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當?shù)膶嵤┎呗耘c措施，使其在競爭中缺乏競爭優(yōu)勢。不僅是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國外零售企業(yè)無一不以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取競爭優(yōu)勢，國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并加以正確實施，增強自己的競爭優(yōu)勢。（二）提高企業(yè)規(guī)?；潭龋咭?guī)模經(jīng)濟的道路大型零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營相掛鉤，網(wǎng)點多，規(guī)模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優(yōu)惠，降低進貨成本，以低廉的價格贏得更多的顧客。美國財富雜志的數(shù)據(jù)表明，世界排名前200 家的貿(mào)易公先進信息技術(shù)，從而真正實現(xiàn)物流信息的

23、商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現(xiàn)提供信息與技術(shù)支撐。(三) 控制管理費用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風光無限，但沃爾瑪?shù)墓?jié)儉作風卻是世界一流，簡樸的公司大樓、辦公設(shè)備和節(jié)儉的高層管理大員，管理費用的嚴格控制，無不體現(xiàn)其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功實施，而國內(nèi)的一些零售企業(yè)，其管理過程卻注入了過多的“面子工程”，辦公設(shè)施追求豪華與奢侈，營銷活動講排場，廣告費用一擲千金。中國零售企業(yè)應(yīng)認真借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗，擯棄一些不理性行為，嚴格控制管理費用，踏實做好管理細節(jié)，增強企業(yè)競爭力。（四）加大科技投入力度，提高信息管理技術(shù)技術(shù)進步帶來成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的巨大變化。連鎖經(jīng)營這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產(chǎn)業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術(shù)，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢。沒有連鎖經(jīng)營，就沒有像沃爾瑪、家樂福這樣超級零售巨無霸出現(xiàn)。而連鎖經(jīng)營的發(fā)展，又促進了像配送中心這樣新技術(shù)的出現(xiàn)，配送中心的存在又依賴于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，配送中心和信息系統(tǒng)的應(yīng)用使得企業(yè)的后勤管理上升到一個新的高度。中國企業(yè)應(yīng)加快建立起集成化的物流管理