談企業(yè)合并后的文化融合問題

1、談企業(yè)合并后的文化融合問題 摘要：隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)合并成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。在那些失敗的并購案件中，80以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。 關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)合并；文化融合；融合措施 abstract: with the development of economic globalization and market globalization, market competition is increasingly intensified, e

2、nterprise merger becomes the important content of enterprise reform and ways, and become chinas enterprises to establish modern enterprise system of the propeller. in the failure of mergers and acquisitions cases, more than 80% directly or indirectly caused by failure of the enterprise culture integ

3、ration. therefore, understanding the enterprise culture integration of hysteresis and failure attribution problem is particularly important. key words: corporate culture; business combination; cultural integration; fusion measures 中圖分類號：f279.23文獻標識碼：a文章編號：2095-2104(2013) 引言 當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，它的文化也開始逐漸變得穩(wěn)定

4、，尤其是企業(yè)在進行革新的過程中企業(yè)文化會充分展現(xiàn)出它的力量，由于每一個企業(yè)的使命、愿景、經(jīng)營理念、管理制度的不同，產(chǎn)生了多種多樣的企業(yè)文化，雖然有的文化有相似之處，但幾乎沒有完全相同的企業(yè)文化，因而當兩個或以上的企業(yè)合并后，在新的企業(yè)中就存在著以前企業(yè)的不同文化，要想使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，必須要把原來的不同文化進行融合，也就是要以原有的優(yōu)勢企業(yè)文化為基礎，通過兩種異質(zhì)文化之間的相互抵觸、交流、吸收、滲透及對其過程的管理，即吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)質(zhì)成分，同時又去掉自身和異質(zhì)文化中的一些落后的特質(zhì)，并逐漸使之規(guī)范化、制度化、合理化，進而強化為新組織人員的心理特征和行文特征，從而建立一種更加有生命力和市場

5、競爭力的新企業(yè)文化。結(jié)合筆者所在單位實際，簡單的談談對企業(yè)文化融合的幾點看法。 一、相關(guān)概念界定 （一）、企業(yè)文化 企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和(scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風有直接關(guān)系。 （二）、文化融合 文化融合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風格的

6、企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。 優(yōu)勢的企業(yè)文化,對外形成獨特的企業(yè)形象定位,產(chǎn)生品牌效應,拓展市場和增強產(chǎn)品附加價值；對內(nèi)則形成強大凝聚力,起到教化、維系和激勵的功能,協(xié)調(diào)且控制員工的心理和行為,從根本上保持組織的一致性,幫助企業(yè)渡過難關(guān)而永葆活力。但是企業(yè)文化又是一柄雙刃劍,消極保守的企業(yè)文化也往往對企業(yè)效率產(chǎn)生深層次的破壞。企業(yè)并購后,隨著融合的逐步深入,被并購企業(yè)的文化也面臨革新,一種文化向另一種文化的變遷必然要經(jīng)歷一個解構(gòu)到重構(gòu)的過程,這一過程包括三個階段:對并購雙方企業(yè)

7、文化進行比較,發(fā)掘各自的優(yōu)勢與不足,分析整合的可行性；采取有效的措施解構(gòu)原有企業(yè)文化的不合理部分,進行初步整合；通過前兩個階段的準備,選擇適當?shù)那腥朦c和目標模式,重構(gòu)更適合于并購后企業(yè)的、融合了各自優(yōu)勢并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。 二、企業(yè)文化融合的原則 企業(yè)文化整合不是簡單的疊加和拼湊，而是在共性認識的基礎上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是兩種不同文化融會貫通的過程。因此，我們在進行企業(yè)文化整合時，必須遵循正確的思路和原則。 （一）正視差異，堅持文化寬容。 每個企業(yè)都有區(qū)別于其他企業(yè)的文化，而且每種文化都應該得到尊重。承認并尊重差異，是文化整合的前提。安徽建工的企業(yè)文化應當是所屬各單位的

8、優(yōu)秀企業(yè)文化和企業(yè)精神的概括和升華，應當是兼收并蓄的企業(yè)文化。我們在進行企業(yè)文化整合的時候，一定要堅持文化寬容，求同存異，融會貫通，避免集團企業(yè)文化與子公司企業(yè)文化的直接沖突和碰撞。 （二）以人為本，共性與個性結(jié)合。 安徽建工所屬單位眾多，企業(yè)文化也各具特色。所以，我們在企業(yè)文化的整合中要正確處理共性和個性的關(guān)系。一方面要體現(xiàn)主流，另一方面又要注重彰顯各單位的企業(yè)文化特色。這樣整個集團的企業(yè)文化建設才能齊頭并進、共同發(fā)展，呈現(xiàn)出無限的生機和活力。 （三）與時俱進，不斷創(chuàng)新。 企業(yè)重組是企業(yè)發(fā)展的機遇，文化整合也是企業(yè)提升文化的重要契機。在企業(yè)文化整合的過程中，要注重對企業(yè)文化的研究與創(chuàng)新。在相

9、互學習、鑒別、融合雙方優(yōu)秀文化的同時，及時剔除和摒棄那些過時的理念、內(nèi)容和方法。對企業(yè)文化體系進行建設性構(gòu)造，進行更為清晰的文化定位，在重新設定愿景的同時確定企業(yè)成員共同認可的核心價值觀。 三、企業(yè)文化融合的措施 企業(yè)文化對企業(yè)的長足發(fā)展有著決定性的作用，所以，在企業(yè)重組過程中，企業(yè)文化的整合不可小覷。從長遠看，企業(yè)重組成功與否關(guān)鍵在于文化整合是否成功。企業(yè)實現(xiàn)重組后，企業(yè)文化也將隨之產(chǎn)生由量到質(zhì)的演進趨勢，不可能只是幾個企業(yè)文化簡單的拼湊和疊加，互為排異、硬性碰撞，而應當是在對企業(yè)文化特征的比較分析之上，確認異同、分析優(yōu)劣，找出結(jié)合點、找準鍥入點，使其在相互作用下形成突破。 （一）尋找差距，

10、發(fā)掘共同點，為文化整合奠定基礎。 原路橋集團所屬的各個子公司，在長期的發(fā)展歷程中也有著自己長久以來所形成的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神等。所以，分析文化差異，提煉各自長處，尋找雙方的“中立點”是一個有效的跨文化磨合方法。企業(yè)內(nèi)部文化建設工作的牽頭部門應當通過學習、觀摩等多種方式，深入的了解對方的文化精髓，尋找并提煉與各自企業(yè)文化的共同點，為文化整合打好基礎。 （二）建立領導核心，健全組織機構(gòu)，形成管理流程。 作為企業(yè)文化整合的推行者，企業(yè)的核心領導層要提高認識，高瞻遠矚，下定決心，堅定不移的強化企業(yè)文化整合的推進力度，這是進行文化整合的一個非常重要的因素。所屬子公司要以集團公司的各項管理制度為參照標準

11、，梳理本企業(yè)的企業(yè)文化管理制度，確定企業(yè)文化建設的負責人和對口單位，從而在集團內(nèi)部形成統(tǒng)一的企業(yè)文化組織體系。作為整合主體，集團公司應研究、分析和梳理整個集團的企業(yè)文化管理流程，實施統(tǒng)一管理，將企業(yè)文化建設的軟指標納入績效考核系統(tǒng)，從而鞏固文化整合的成果。 （三）加強溝通和交流，促進相互學習。 目前集團內(nèi)部各單位企業(yè)文化水平參差不齊，企業(yè)文化建設上也基本處于各自為政的局面。因此，我們可以通過樹立典型、觀摩學習、交流研討、文化征文等多種手段，積極促進集團內(nèi)部企業(yè)之間的相互溝通和交流，尤其是與原路橋集團子企業(yè)之間的相互學習與借鑒。在交流過程中提高子企業(yè)職工對集團的歸屬感和認同感，逐步形成共同的價值

12、觀和職業(yè)道德。 （四）加大員工培訓力度，培養(yǎng)對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。 員工的觀念轉(zhuǎn)變是文化整合極其重要的一環(huán)。文化整合不僅僅是制度文化的簡單轉(zhuǎn)移，更是價值觀、企業(yè)理念等“軟資源”的整合，因此，對員工開展培訓尤顯重要。為此，一是要高度重視新員工的培訓工作，集團公司要逐步規(guī)范所屬各單位的新員工崗前培訓，將安徽建工企業(yè)文化作為崗前培訓的重要內(nèi)容。二是要以中層以上管理人員為培訓重點，培養(yǎng)他們對企業(yè)文化的認同感，提升對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，并通過他們?nèi)ビ绊懫胀▎T工，從而營造良好的企業(yè)文化氛圍。 （五）以項目文化建設為重點，探討企業(yè)文化的結(jié)合點。 對于施工企業(yè)來說，項目文化建設是企業(yè)文化的重中之重。無論是

13、對于安徽建工還是對于原路橋所屬企業(yè)，在長期的項目管理過程中，都有著豐富的管理經(jīng)驗，并形成獨具特色的項目文化。如何有機的融合項目文化，是施工企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。首先要加強施工現(xiàn)場的物質(zhì)文化建設，實現(xiàn)工程項目總體視覺系統(tǒng)的相對統(tǒng)一，維護和體現(xiàn)安徽建工統(tǒng)一的對外形象。其次是注重施工現(xiàn)場的制度文化建設。強化項目管理，建立健全必要的規(guī)章制度，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規(guī)范，并通過文化滲透將這種制度的約束力最終轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，形成內(nèi)隱的凝聚力。 （六）顯化企業(yè)理念，加速文化整合進程。 企業(yè)文化的理念一般都比較抽象，大部分員工即使知道企業(yè)理念和價值觀，也不知道應該如何改變自己的行為以適應新型企業(yè)文化，將企業(yè)文化顯化是有效應對這類問題的方法。顯化企業(yè)文化的方法是將企業(yè)理念故事化，故事理念化。將企業(yè)理念故事化，就是將企業(yè)文化的理念變成淺顯易懂的寓言和故事。將故事理念化，就是先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對其事跡加以提煉。對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行報道，應按照企業(yè)文化的要求評選先進人物，并利用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡、刊物等媒體進行廣泛的宣傳，讓全體員工知道哪些事物、哪些行為是符合新型文化的。通過企業(yè)文化的顯化，為全體員工樹立了學習的榜樣，從而促進文化整合的