第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

1、第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 1 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 2 第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析 第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略性計劃選擇戰(zhàn)略性計劃選擇 第三節(jié)第三節(jié) 計劃的組織實施計劃的組織實施 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 3 天天 一般環(huán)一般環(huán)境境 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 競爭對手競爭對手 企業(yè)自身企業(yè)自身 知天知地知天知地 知利弊知利弊 知彼知己知彼知己 識長短識長短 揚長避短揚長避短 趨利避害趨利避害 滿足顧客滿足顧客 目標市場目標市場 地地 彼彼 己己 顧客顧客深諳顧客深諳顧客 知己知彼，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮。（孫子）知己知彼，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮。（孫子） 企業(yè)的目的企業(yè)的目的

2、創(chuàng)造顧客（德魯克）創(chuàng)造顧客（德魯克） 案例：案例： 美國通用汽車公司：70年代第一次石油危機 （小型車），74年結(jié)束（恢復(fù)大型汽車）。通用對影響 汽車行業(yè)的石油因素的未來走勢進行分析。開發(fā)出車身 小、不費油的新型汽車。79年伊朗國內(nèi)政局大動蕩、石 油危機、福特、克萊斯勒陷入困境-通用卻在展銷時不 到兩天庫存一掃而光，并且訂購數(shù)量達到22000多輛， 給其帶來了巨大利益。 2000年春節(jié)，美國聯(lián)邦食品和藥物管理局的 一個顧問委員會緊急建議:應(yīng)把含苯丙醇胺(英文縮寫 “PPA”)的藥物列為禁藥。感冒藥市場由于禁止使用PPA 而使原有的格局被打破，康泰克等一批傳統(tǒng)強勢品牌突 然退出市場，給許多生產(chǎn)感

3、冒藥的企業(yè)帶來一個市場機 會。正是這次大洗牌，使得象海王銀得菲等品牌一下躍 出。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 5 (PEST(PEST模型模型) ) 宏觀環(huán)境由比較強大的社會力量所構(gòu)成，它 可以影響微觀環(huán)境中的各種力量，它包括人口統(tǒng) 計、經(jīng)濟、自然、技術(shù)、政治、法律及文化環(huán)境 等。 Political Factors：政治因素 Economic Factors ：經(jīng)濟因素 Ecological Factors : 生態(tài)因素 Social-cultural Factors：社會文化因素 Technological factors：技術(shù)因素 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 6 政治環(huán)境政治環(huán)境 (po

4、litical environment) 政治環(huán)境包括社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政 府的方針、政策、法律法規(guī)、政府機構(gòu)以及各種 組織，它們都會影響和支配社會各種組織及個人 的行為，如管制企業(yè)的法令增多、政府機構(gòu)執(zhí)行 法律更為積極、公眾利益團體迅速成長等。 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 (economic environment) 經(jīng)濟環(huán)境是指影響消費者購買能力和支出模 式的因素，它包括收入的變化（人均GNP），消費 者支出模式的變化等。 自然環(huán)境自然環(huán)境 (natural environment) 自然環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營者所處的地理位置氣候 條件和資源稟賦狀況等自然因素。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 7 文化

5、環(huán)境文化環(huán)境 ( (cultural environment) 文化環(huán)境由影響社會的基本價值觀、觀念、偏 好和行為的各種機構(gòu)和力量所組成，如文化價值觀 的高度持續(xù)性和變遷、亞文化等。 技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境 (technological environment) 技術(shù)環(huán)境是指影響新技術(shù)、創(chuàng)造新產(chǎn)品和營銷 機會的力量，如技術(shù)變革的加速、創(chuàng)新的機會增加、 研究開發(fā)的預(yù)算加大、注重小的改良、技術(shù)革新的 管制法規(guī)增多等。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 8 理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水 平。平。 To understand how industry s

6、tructure drives competition, which determines the level of industry profitability 評價產(chǎn)業(yè)吸引力。評價產(chǎn)業(yè)吸引力。 To evaluate industry attractiveness 理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬?。理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬省?To consider how changes in industry structure may influence future profitability 識別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機會。識別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機會。 To identify opport

7、unities to change industry structure 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 9 集中度集中度許多企業(yè)許多企業(yè)一些企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家少數(shù)幾家一個企業(yè)一個企業(yè) 進入和退出壁壘進入和退出壁壘 產(chǎn)品差異性產(chǎn)品差異性 信息信息 無壁壘無壁壘顯著壁壘顯著壁壘高壁壘高壁壘 同質(zhì)產(chǎn)品同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品 完全信息流動完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得信息不完全流動、不完全可獲得 完全競爭完全競爭壟斷競爭壟斷競爭寡頭壟斷寡頭壟斷完全壟斷完全壟斷 新進入者威脅新進入者威脅 Threat ofThreat of New EntrantsNew Entrants 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)

8、現(xiàn)有 競爭對手競爭對手 Industry Industry Competition Competition and Rivalryand Rivalry 供應(yīng)商談價供應(yīng)商談價 能力能力 Bargaining Bargaining Power of Power of SuppliersSuppliers 買方談價能力買方談價能力 BargainingBargaining Power Power of Buyersof Buyers 替代威脅替代威脅 Threat Threat of Substitutesof Substitutes 微觀行業(yè)環(huán)境：五力模型微觀行業(yè)環(huán)境：五力模型 (Five Fo

9、rces Model)(Five Forces Model) 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 11 入侵者研究入侵者研究 某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙， 行業(yè)產(chǎn)品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力以及 入侵者對報復(fù)的估計。 影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：影響行業(yè)進入障礙的因素主要有： 規(guī)模經(jīng)濟。 產(chǎn)品差別化。 轉(zhuǎn)移成本。 資本需求。 在位優(yōu)勢。 政府政策。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 12 行業(yè)進入扼制價格：行業(yè)進入扼制價格： 行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設(shè)想克 服進入壁壘及其遭到報復(fù)的風險恰好 為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價 格水平。 進入扼制價格依賴于入侵者對未來的 而不是對現(xiàn)在條

10、件的預(yù)期。如果行業(yè) 現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則 入侵者預(yù)計入侵將有利可圖。 所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵 威脅的重要因素之一。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 13 影響入侵者對報復(fù)估計的因素主要有：影響入侵者對報復(fù)估計的因素主要有： 行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng) 入侵者對自身能力的估計 影響行業(yè)報復(fù)能力的因素主要有：影響行業(yè)報復(fù)能力的因素主要有： 行業(yè)的所處的發(fā)展階段。 行業(yè)的集中程度。 行業(yè)的退出障礙。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 14 替代品生產(chǎn)商研究替代品生產(chǎn)商研究 替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容： 第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？ 第二，判斷哪

11、些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成 威脅？ 在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以 下兩類替代品研究：下兩類替代品研究： 那些容易導致價格（總成本）改善的替代品， 那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 15 買方研究買方研究 討價還價能力影響因素主要有：討價還價能力影響因素主要有： 買方是否大批量或集中購買？ 買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小？ 產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品？ 買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大?。?本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中 的一項重要投入？ 買方是否有采取“后向一體化”的策略？ 買方行業(yè)獲利狀況。 買方對產(chǎn)

12、品是否具有充分信息？ 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 16 供應(yīng)商研究供應(yīng)商研究 討價還價能力影響因素主要有：討價還價能力影響因素主要有： 要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。 要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。 本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？ 要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？ 要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？ 要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的策略？ 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 17 現(xiàn)有競爭者研究現(xiàn)有競爭者研究 大量且力量均等的競爭者； 低的產(chǎn)業(yè)增長速度； 高固定或庫存成本； 產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本； 生產(chǎn)能力仍在大幅度增加； 形形色色的競爭對手； 高戰(zhàn)略利益相關(guān)性； 高退出障礙。 第七章戰(zhàn)略性計劃

13、與計劃實施 18 退出障礙：退出障礙： 耐用且專有的資產(chǎn)； 高固定的退出成本； 戰(zhàn)略性退出障礙； 信息障礙； 管理或心理障礙； 政府和社會的障礙； 資產(chǎn)處理機制。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 19 1.1.競爭對手研究的第一步是識別競爭對手。競爭對手研究的第一步是識別競爭對手。 識別行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭對手并非難事，識別行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭對手并非難事， 但是識別潛在的競爭對手并非易事。但是識別潛在的競爭對手并非易事。 不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘進入本 行業(yè)的企業(yè) 進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的 協(xié)同效應(yīng)的 企業(yè) 其戰(zhàn)略實施而會自然進入本行業(yè)的企業(yè) 那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的 買方或賣方 第七

14、章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 20 2.2.競爭對手分析的目的是，認識在行業(yè)競爭可能成功的競爭對手分析的目的是，認識在行業(yè)競爭可能成功的 戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應(yīng)以戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應(yīng)以 及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作 出的反應(yīng)。出的反應(yīng)。 波特的競爭對手分析基本框架：波特的競爭對手分析基本框架： 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 21 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi) 部 后 勤 生 產(chǎn) 作 業(yè) 外 部 后 勤 市 場 營 銷 和 銷 售 服 務(wù) 利潤 利潤 輔助活動 基本活動 內(nèi)部后

15、勤內(nèi)部后勤(inbound logistics)，與接收、存 儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動； 生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終 產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動； 外部后勤外部后勤(outbound logistics)，與集中、存 儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動； 市場營銷和銷售市場營銷和銷售(marketing and sales)，與 傳遞信息、引導和鞏固行購買有關(guān)的各種活動； 服務(wù)服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn) 品價值有關(guān)的各種活動。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 23 物資和庫存控制系統(tǒng)健全性 內(nèi)部后勤 原材料入庫工作的效率 與主要競爭對手相比，設(shè)備

16、的生產(chǎn)率 生產(chǎn)過程的適當自動化程度 用以提高質(zhì)量和降低成本的生產(chǎn)控制系統(tǒng) 的效果 生產(chǎn)作業(yè) 工廠、車間設(shè)計和工作流動設(shè)計的效率 產(chǎn)成品交貨和服務(wù)的及時性和效率 外部后勤 產(chǎn)成品入庫工作的效率 表表1 評價企業(yè)的基本價值活動評價企業(yè)的基本價值活動 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 24 用以識別目標顧客和顧客需求的市場研究 的效果 在銷售促進和廣告方面的創(chuàng)新 對可供選擇的分銷渠道的評價 銷售隊伍的能力及其激勵 關(guān)于質(zhì)量形象和名譽的發(fā)展 顧客對品牌的忠誠度 市場營銷和銷售 在細分市場或整個市場中的優(yōu)勢程度 促使顧客對產(chǎn)品改進進行投入的方法 對顧客意見反應(yīng)的及時性 企業(yè)擔保和保證政策的合理性 對顧客進行教

17、育和培訓的質(zhì)量 顧客服務(wù) 企業(yè)提供零部件和維修服務(wù)的能力 表表2 評價企業(yè)的基本價值活動評價企業(yè)的基本價值活動 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 25 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firm infrastructure)，包括總 體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、信息系統(tǒng)等價 值活動。 人力資源管人力資源管理(human resource management)， 包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價 值活動。 技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)(technology development)，包括基礎(chǔ) 研究、產(chǎn)品設(shè)計、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計等價 值活動； 采購采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值

18、鏈各 種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、 設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購 等價值活動。 對新產(chǎn)品市場的機會和潛在環(huán)境威脅識別的能力 用以實現(xiàn)企業(yè)目標的戰(zhàn)略計劃體系的質(zhì)量 對價值鏈內(nèi)及價值鏈間的各價值活動協(xié)調(diào)和整合 的能力 獲得成本相對低廉的資本的能力 信息系統(tǒng)對制定戰(zhàn)略的或日常的決策的支持水平 有關(guān)企業(yè)一般環(huán)境和競爭環(huán)境的信息獲取的及時 性和準確性 與公共政策制定者和企業(yè)利益相關(guān)者間的關(guān)系 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 企業(yè)公共形象和組織公民行為 各級員工的招聘、培訓和激勵程序和政策的效果 組織報酬制度的合理性 良好的工作環(huán)境，以使保證員工缺勤最小化和員 工在理想崗位間的流動 與工會的

19、關(guān)系 管理人員和技術(shù)人員的積極性 人力資源管理 一般員工積極性和工作滿意度 表表3 評價企業(yè)的輔助價值活動評價企業(yè)的輔助價值活動 在引導產(chǎn)品和過程創(chuàng)新上，研究與開發(fā)的成功性 研究開發(fā)人員與企業(yè)其他部門間工作關(guān)系的質(zhì)量 技術(shù)開發(fā)的及時性(能否按時完成) 實驗室和其他設(shè)施的質(zhì)量 實驗室工程師和科學家的資格和經(jīng)驗 技術(shù)開發(fā) 激勵創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的工作環(huán)境 以降低對單一供應(yīng)商依賴性而開發(fā)多采購渠道的 能力 原材料采購： 以最恰當?shù)臅r間 以盡可能低的成本 以可接受的質(zhì)量水平 有關(guān)工廠、機器和廠房采購的程序和制度 租賃與購買標準合理性 采購 與可信賴供應(yīng)商間的良好而長期的關(guān)系 表表4 評價企業(yè)的輔助價值活動

20、評價企業(yè)的輔助價值活動 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 28 總體市場分析總體市場分析 1.市場容量分析 2.市場交易便利 程度分析 市場細分市場細分 3.確定細分變量 并細分市場 4.細分結(jié)果描述 目標市場確定目標市場確定 5.評價各細分市場 6.選擇目標市場 產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位 7.為各細分市場確 定可能的定位概念 8.產(chǎn)品定位選擇 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 29 戰(zhàn)略環(huán)境分析認識了企業(yè)所面臨的機遇戰(zhàn)略環(huán)境分析認識了企業(yè)所面臨的機遇 于威脅，了解了企業(yè)的實力與不足及企于威脅，了解了企業(yè)的實力與不足及企 業(yè)能為何種顧客進行服務(wù)。業(yè)能為何種顧客進行服務(wù)。 戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，戰(zhàn)略選

21、擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略， 從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。 收縮戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 企業(yè)防 御戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略I: 核心能力企業(yè)內(nèi)擴張 一體化戰(zhàn)略: 前向/后向/橫向 多元化戰(zhàn)略: 同心/橫向/混合 加強型戰(zhàn)略: 市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā) 成長戰(zhàn)略II: 核心能力企業(yè)外擴張 戰(zhàn)略聯(lián)盟; 虛擬運作; 出售核心產(chǎn)品 企業(yè)成 長戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 特色優(yōu)勢（差異化戰(zhàn)略） 目標集聚（集中化戰(zhàn)略） 企業(yè)基 本戰(zhàn)略 姿態(tài) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 類類 型型 表表5 5 企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型 企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略 為他

22、們服務(wù)而不是為其它細分市場服務(wù)。 目標集 聚（集 中化戰(zhàn) 略） 企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它 選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其 選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。 特色優(yōu) 勢（差 異化戰(zhàn) 略） 企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標 是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。 總成本 領(lǐng)先戰(zhàn) 略 基本基本 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 （揭示（揭示 企業(yè)如企業(yè)如 何為顧何為顧 客創(chuàng)造客創(chuàng)造 價值）價值） 定義戰(zhàn)略分類 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 32 選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本原則：選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本原則： 一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略 持續(xù)資本投資和良好融資能力 對

23、工人嚴格監(jiān)督 低成本的分銷體系 結(jié)構(gòu)和責任分明的組織 嚴格以定量目標為基礎(chǔ)的激勵制度 嚴格的成本控制和經(jīng)常、詳細的控制 報告 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 33 選擇特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的基本原則：選擇特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的基本原則： 既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略 強大的生產(chǎn)營銷能力 敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力 很強的基礎(chǔ)研究能力 質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽 悠久的傳統(tǒng)或獨特的業(yè)務(wù)組合 在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作 重視主觀評價、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標為基 礎(chǔ)德激勵制度 輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 34 選擇目標聚集戰(zhàn)略的基本原則：選擇

24、目標聚集戰(zhàn)略的基本原則： 一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略 公司的實力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣的范 圍內(nèi)競爭 公司能夠以更高的效率、更好的效果 為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超 過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手 針對成本或特色不同目標，相應(yīng)的對 上述原則組合 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 35 一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗 1 1：用戶價值：用戶價值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可 以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵 地位的價值。 2 2：獨特性：獨特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè) 所獨具的。 3 3：延展性：延展性：核心能力必須是

25、企業(yè)向新市場延展的基 礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的 產(chǎn)品。 4.不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技 能的整合。 5.不是物理性資產(chǎn)。 只有核心能力才能創(chuàng)造持續(xù)的動態(tài)的競爭優(yōu)勢。只有核心能力才能創(chuàng)造持續(xù)的動態(tài)的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強 對他們的控制。 橫向一 體化 企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。 后向一 體化 企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。 前向一 體化 一體化 戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類 成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張 企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 混合多 元化 企

26、業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。 同心多 元化 多元化 戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類 成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張 企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。 產(chǎn)品開 發(fā) 企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。 市場開 發(fā) 企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市 場上的市場份額。 市場滲 透 加強型 戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類 成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張 企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)， 并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的 生產(chǎn)加工。 出售核 心產(chǎn)品 企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技

27、術(shù)支持 等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活 動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。 虛擬運 作 企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活 動進行合作，以相互利用對方資源。 戰(zhàn)略聯(lián) 盟 成長成長 戰(zhàn)略戰(zhàn)略II： 即核心 能力企 業(yè)外擴 張 定義戰(zhàn)略分類 企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出 售。 清算戰(zhàn) 略 企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些 不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè) 務(wù)。 剝離戰(zhàn) 略 通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具 有的基本的和獨特的競爭能力。 收縮戰(zhàn) 略 防御防御 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 定義戰(zhàn)略分類

28、一、目標管理一、目標管理（Peter F.Drucker） 目標管理（Management by objectives)是組 織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自 上而下地制定各自的目標并自主地確定行動方 針、安排工作進度、有效地組織實現(xiàn)和對成果 嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。 MBO由美國著名管理專家彼得德魯克(Peter Drucker)在1954年首先提出，其積極意義在于 提供了一種將組織的整體目標轉(zhuǎn)換為組織單位 和每個成員目標的有效方式。后被廣泛地應(yīng)用 于企業(yè)、醫(yī)院、學校和政府機構(gòu)中，取得了明 顯的效果，被認為是一種科學的管理方法。 目標管理在指導思想上以Y理論為基礎(chǔ)，認 為在目標

29、明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约?負責，實行自我控制。在具體方法上是泰 勒科學管理吸取行為科學成果之后的進一 步發(fā)展。它的實質(zhì)有兩點： (1)重視人的因素。目標管理是一種強調(diào)參與、 民主和自我控制的管理方法，也是一種把個人 目標與組織目標結(jié)合起來的管理方法。 (2)建立目標鎖鏈與目標體系。德魯克認為主要 目標和分目標之間、各分目標之間都要相互配 合，方向一致。每個人的分目標，就是企業(yè)目 標對他們的要求，同時也是他對總目標的貢獻。 分目標的完成是完成總目標的保證。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 43 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標，企業(yè)管理人 員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以 此來保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

30、目標管理是一種程序，使一個組織中的上 下各級管理人員會一起來制訂共同的目標， 確定彼此的成果責任。 每一個企業(yè)管理人員的分目標都是企業(yè)總 目標對他的要求。 管理人員和工人是靠目標來管理，由所要 達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我 控制，而不是由他的上級來指揮和控制。 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是 依據(jù)這些分目標。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 44 作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實 施的目標具有如下特征： (1)層次性 (2)網(wǎng)絡(luò)性 (3)多樣性 (4)可考核性 (5)可實現(xiàn)性 (6)富有挑戰(zhàn)性 (7)伴隨信息反饋性。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 45 組織目標形成一個有層次的

31、體系，范組織目標形成一個有層次的體系，范 圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的 個人目標。個人目標。 頂層：包含組織的遠景和使命的陳述頂層：包含組織的遠景和使命的陳述 第二層次：組織的任務(wù)體系第二層次：組織的任務(wù)體系 基層：分公司的目標、部門和單位的基層：分公司的目標、部門和單位的 目標、個人目標等目標、個人目標等 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 46 從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié) 調(diào)方面來進行工作。調(diào)方面來進行工作。 內(nèi)涵內(nèi)涵4 4點：點： a a：目標和計劃很少是線性的，目標：目標和計劃很少是線性的，目標 和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著

32、的網(wǎng)絡(luò)和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò) b b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的 每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。 C C：組織中的每個部門在制訂自己部：組織中的每個部門在制訂自己部 門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)門的目標時，必須要與其他部門相協(xié) 調(diào)調(diào) d d：組織制訂各種目標時，必須要與：組織制訂各種目標時，必須要與 許多約束因素相協(xié)調(diào)許多約束因素相協(xié)調(diào) 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 47 任務(wù)和企業(yè)的主要目標通常是多種多任務(wù)和企業(yè)的主要目標通常是多種多 樣的。同樣，在目標層次體系中的每樣的。同樣，在目標層次體系中的每 個層次的具體目標也可能是多種多樣

33、個層次的具體目標也可能是多種多樣 的。的。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 48 目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目目標考核的途經(jīng)是：將目標量化。目 標可考核的含義是，人們必須能夠回標可考核的含義是，人們必須能夠回 答出這樣的問題答出這樣的問題“在期末，我如何知在期末，我如何知 道目標已經(jīng)完成了？道目標已經(jīng)完成了？” 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 49 對于一個目標的完成者來說，如果目對于一個目標的完成者來說，如果目 標是超過其能力所及的范圍，則該目標是超過其能力所及的范圍，則該目 標對其是沒有激勵作用的。標對其是沒有激勵作用的。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 50 具有挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工具有

34、挑戰(zhàn)性的目標更能激發(fā)員工的工 作的潛力和斗志。目標的可接受性和作的潛力和斗志。目標的可接受性和 挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 51 信息反饋：是把目標管理過程中。目信息反饋：是把目標管理過程中。目 標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋 給目標設(shè)置和實施地參與者，讓人員給目標設(shè)置和實施地參與者，讓人員 時刻知道組織對自己地要求和自己地時刻知道組織對自己地要求和自己地 貢獻。貢獻。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 52 孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系 統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活統(tǒng)，它

35、用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活 動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和 效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。 (1)(1)制定目標（包括確定組織的總體目標制定目標（包括確定組織的總體目標 和各部門的分目標）和各部門的分目標） (2) (2) 明確組織的作用明確組織的作用 (3) (3) 執(zhí)行目標執(zhí)行目標 (4) (4) 評價成果評價成果 (5) (5) 實行獎懲實行獎懲 (6) (6) 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán) 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 53 韓國精密機械株式會社實行了這一獨特 的管理制度，

36、即讓職工輪流當廠長管理 廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁 有處理公務(wù)的權(quán)力。當一日廠長對工人 有批評意見時，要詳細記錄在工作日記 上，并讓各部門的員工收閱。各部門、 各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時核 正自己的工作。這個工廠實行“一日廠 長制”后，大部分干過“廠長”的職工， 工廠的向心力增強。 工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié) 約生產(chǎn)成本300多萬美元。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 54 讓企業(yè)的每一個成員都更深刻地體會到自 己也是企業(yè)這個大家庭中的一員，并身體 力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動 他們的積極性，也對從多方面看到管理上 的不足有積極作用。 現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責任，就在于謀

37、求 企業(yè)目標與個人目標兩者的一致，兩者越 一致管理效果就越好。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 55 （一）基本思想：（一）基本思想： 根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定 期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使 短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。 具體使用近細遠粗近細遠粗的辦法制定計劃。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 56 1999 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2005 具體具體 較較 細細 較較 粗粗 具體具體 較較 細細 較較 粗粗 具體具體 較較 細細 較較 粗粗 滾動計劃法滾動計劃法 滾動計劃

38、法的特點：滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗分段編制，近細遠粗” 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 57 （二）評價（二）評價 優(yōu)點： 計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性 計劃的實施也更加切合實際； 滾動計劃方法使長期計劃、中期計 劃與短期計劃相互銜接，短期計劃 內(nèi)部各階段相互銜接； 滾動計劃方法大大加強了計劃的彈 性 1. 缺點：計劃編制的工作量較大 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 58 （一）產(chǎn)生 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于1950年代后期在美國產(chǎn)生 和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò) 為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、 計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 59 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是

39、把一項工作 或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè) 順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工 作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便 用最少的人力、物力、財力資源，用 最高的速度完成工作。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 60 1、活動一項作業(yè)或一道工序稱為活動， 用箭線 表示?；顒右ㄙM時間占 用資源。 虛活動（作業(yè)）：只表示作業(yè)之間相互依存、 相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、 物力和時間的虛設(shè)的活動。 2、事項也稱節(jié)點，表示某項活動的開始 或結(jié)束，用圓圈 表示。事項既不占用時間 也不消耗資源。 3、路線由活動和事項組成，順著箭頭方 向從始點通向終點的一條通道。p140 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 61 例1

40、：某園藝師根據(jù)要求建一個溫室，這一項目包括三個活 動：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安 裝玻璃，需要一天。畫該項目的網(wǎng)絡(luò)圖。 作業(yè)名 稱 代號緊前作 業(yè) 時間 整理地 面 A3天 搭建框 架 BA2天 安裝玻 璃 C B 1天 1234 ABC 32 1 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 62 1、不允許有循環(huán)線路 2、相鄰兩節(jié)點只能有一條箭線 3、箭線首尾必須有結(jié)點 12 1 2 3 1 2 3 1 2 4 3 誤 正 誤 正 誤 正 ： A B A B 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 63 4、編號順序不能顛倒 、網(wǎng)絡(luò)圖必須只有一個網(wǎng)絡(luò)始點和一個終點 2 354 3 1 4 5

41、3 2 1 錯 對 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 64 1.能把整個工程的各個項目的時間順序 和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完 成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線 2.可對工程的時間進度與資源利用實施 優(yōu)化 3.可事先評價達到目標的可能性 4.便于組織與控制 5.易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任 務(wù) 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 65 1、識別項目必須進行的每一項活動，完 成每項活動都產(chǎn)生事件或結(jié)果； 2、決定這些活動的先后順序； 3、將活動從開始到結(jié)束的過程描繪成圖 形，明確表示出每項活動及與其他活 動的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭線 表示活動，結(jié)果得到一幅箭線流程圖； 4、估計完成每項活動的時間； 5、管理

42、者利用包含活動時間估計的網(wǎng)絡(luò) 圖，決定每項活動的開始和結(jié)束日期 以及整個項目的進度計劃。 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 66 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 67 A廠是我國北方一家生產(chǎn)電工產(chǎn)品的大型企業(yè)，也是“一五” 期間我國156個重點工程項目之一，一直列在全國500家最大工 業(yè)企業(yè)和500家利稅大戶之中。1990年初，企業(yè)主要經(jīng)濟指標 一直居同行業(yè)之首，生產(chǎn)的產(chǎn)品是名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品主要用在電 力、鐵路、礦山系統(tǒng)和大型基礎(chǔ)建設(shè)項目中。但就是這樣一個 企業(yè)，目前經(jīng)營卻陷入困境，明虧潛虧達7億元，到了資不抵 債的邊緣。 一、一、 病急亂投醫(yī)病急亂投醫(yī)遍地設(shè)點遍地設(shè)點 1990年代以前，A廠產(chǎn)品由國家計

43、劃訂貨量每年就有3億 4億元。國家物資部門根據(jù)訂貨以計劃價格向其供料，在當時， 中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無法與之匹配的。1990年代以后，隨著 我國的經(jīng)濟體制逐步由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，市場全面開 放，A廠面臨著嚴峻的形勢。 案例案例 失敗的營銷決策失敗的營銷決策 第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 68 為了適應(yīng)新的形勢，廠領(lǐng)導采取了很多措施。其中之一就是 專門成立了銷售總公司，統(tǒng)一銷售A廠的產(chǎn)品。但由于觀念陳舊 和根深蒂固的老大思想，銷售公司的工作遠不能適應(yīng)市場競爭的 需要。這時，廠領(lǐng)導受相鄰一個廠家實行“全員銷售”經(jīng)驗的啟 發(fā)，也搞起了全員銷售，除銷售總公司的直屬門點外，又陸續(xù)辦 了大批銷售門點。這些銷售門點有四種類型： 一是廠里投資在各中心城市辦的銷售處或公司； 二是各分廠、車間辦的集體性質(zhì)的銷售門點，解決部分富余人員 就業(yè)問題，廠里給予優(yōu)惠條件； 三是本廠職工合伙或個人辦的銷售門點，人員停薪留職或業(yè)余時 間銷售； 四是各地其他單位或個人掛A廠的牌子辦的門點，每年向A 廠交 管理費。 第七