獨家原創(chuàng)-淺析企業(yè)再造

1、獨家原創(chuàng):淺析企業(yè)再造 摘要：企業(yè)再造管理是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。所謂企業(yè)“再造管理”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。企業(yè)再造管理理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學院教授邁克海默與詹姆斯昌佩認為：企業(yè)再造是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考。 20世紀90年代以來，知識經(jīng)濟和經(jīng)濟一體化浪潮席卷全球，管理領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新層出不窮，諸如學習型組織、虛擬管理、柔性組織等?！捌髽I(yè)再造”在歐美的企業(yè)中受到了高度重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益。而國內(nèi)目前也有不少企業(yè)在推行“企業(yè)再

2、造”。 本文深刻分析了“企業(yè)再造”的內(nèi)涵，理論基礎(chǔ)，從傳統(tǒng)分工理論的弊端、以顧客為導向的觀念、競爭及環(huán)境變化等方面分析了“企業(yè)再造”的必要性，以中美“企業(yè)再造”模式進行對比，以此為例展開中外模式的分析，提出美國“企業(yè)再造”具有圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進行、挖掘新技術(shù)的潛能、徹底的、以人為中心的特征，進而分析中美“企業(yè)再造”模式的差異，提出二者具有企業(yè)再造解決的主要矛盾的差異、企業(yè)再造的內(nèi)容的差異、企業(yè)再造實施方式的差異、以及企業(yè)再造切入點的差異。 本文提出了企業(yè)再造需要注意的幾個問題。一是在“企業(yè)再造”過程中要遵守流程再造的操作性原則；二是明確再造流程的責任人。企業(yè)再造必須有一個卓越的領(lǐng)導者。再造工程

3、的領(lǐng)導者一般是企業(yè)中具有足夠權(quán)威和影響力的資深管理者，他被授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造工程的進展，他能夠跨部門地調(diào)動與再造工程有關(guān)的一切資源；三是必須關(guān)注企業(yè)文化的創(chuàng)建。如果一個企業(yè)的再造工程沒有良好的企業(yè)文化做基礎(chǔ)，則很難走向成功。四是也要再造工程中要注重地緣結(jié)合的原則。 關(guān)鍵詞：企業(yè)再造；內(nèi)涵；模式；案例分析；電子商務；經(jīng)濟重組；經(jīng)營戰(zhàn)略 abstract businessprocessreengineeringmanagementisonthewayofenterprisemanagement,anewtheoryandmethods.theso-calledcorporatemanageme

4、ntandrecycling,istosimplysaythatasthecenterworkflow,businessre-engineering,managementandoperation.businessprocessreengineeringmanagementtheoriginalfounderofthetheoryofthemassachusettsinstituteoftechnologyprofessormikerobertandjameschampythat:businessprocessreengineeringisoverthemannerinordertoimprov

5、ecost,quality,serviceandspeedofmodernenterpriseandothermajoroperatingbaseofworktorethinkthefundamentalprocesses. 20thcenturysincethe90s,awaveofknowledge-basedeconomyandeconomicintegrationacrosstheglobe,managingchangeandinnovationinthefieldoneafteranother,suchaslearningorganization,virtualmanagement,

6、flexibleorganization.businessprocessreengineeringofenterprisesineuropeandtheunitedstateshasbeenattachedgreatimportancetothepromotionsorapidly,bringingsignificanteconomicbenefits.andmanydomesticenterprisesarealsointheimplementationofbusinessprocessreengineering. inthispaper,adeepanalysisofthecorporat

7、ereconstructionofthecontent,theoreticalbasis,fromthedrawbacksofthetraditionaldivisionoflabortheorytotheconceptofcustomer-oriented,competitiveandenvironmentalchangesinareassuchasanalysisofthecorporatereconstructionoftheneedtotheunitedstates,businessprocessreengineeringmodelcomparedtochineseandforeign

8、modelsasanexampleoftheanalysiscarriedout,theunitedstates,businessprocessreengineering,withafocusonbusinessstrategy,andtapthepotentialofnewtechnologiesandthorough,thecharacteristicsofpeople-centered,andanalysisofchinaandtheunitedstates,businessprocessreengineeringthedifferencebetweenmodels,theyhavema

9、detoresolvethemaincontradictionbprdifferences,businessdifferencesbetweenthecontentsofrecycling,businessrecyclingimplementationdifferences,anddifferencesinbusinessentrypointforrecycling. inthispaper,recyclingcompaniesneedtopayattentiontoseveralproblems.first,inthebusinessprocessreengineering,theproce

10、ssofprocessreengineeringtocomplywiththeprinciplesofinteroperability;secondisclearlyresponsiblefortherecyclingprocess.businessprocessreengineeringmusthavealeaderofexcellence.leaderinre-engineeringenterprisesgenerallyhavesufficientauthorityandinfluenceofseniormanagers,hewasauthorizedtoco-ordinateandpr

11、omotetheprogressoftheentirere-engineering,hewasabletomobilizeinter-departmentalre-engineeringandallrelatedresources;third,wemustpayattentiontocreateacorporateculture.ifabusinessre-engineeringisnotgoodcorporatecultureasafoundation,itwillbedifficulttosuccess.fourth,re-engineeringshouldalsopayattention

12、totheprincipleofgeo-binding. keywords:businessprocessreengineering;connotation;mode;caseanalysis;e-commerce;economicrestructuring;businessstrategy. 序言 隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展和企業(yè)自身發(fā)展的需要，企業(yè)再造的理論和實踐都越來越受到重視。西方國家于上世紀90年代，發(fā)起了一場聲勢浩大的企業(yè)再造運動。企業(yè)再造運動基于前人的管理思想和技術(shù)方法的基礎(chǔ)之上，是管理思想和信息技術(shù)發(fā)展的綜合產(chǎn)物。目前企業(yè)再造工程在美國和歐洲國家都很受重視，從理論上和實踐上都相對

13、比較成熟，并且他們的企業(yè)再造工程具備鮮明的地域特色。 企業(yè)再造的浪潮對中國的企業(yè)也產(chǎn)生了很大的影響，國內(nèi)一些學者已經(jīng)嘗試進行企業(yè)再造方面的理論研究，為國內(nèi)企業(yè)進行再造工程提供了寶貴的理論成果。但是中國的企業(yè)再造絕對不能照搬西方歐美那一套，中國企業(yè)再造必須根據(jù)中國的實際情況扎實做好企業(yè)再造前的摸底調(diào)查工作，提出切實可行的再造方案才行。隨著歐美企業(yè)再造的影響以及國內(nèi)的慢慢實踐，國內(nèi)對企業(yè)再造進行理論研究和實踐的探索，具有重大的理論和現(xiàn)實意義。 1、什么是企業(yè)再造 1.1企業(yè)再造的含義 1993年，美國的哈默和錢辟出版了再造企業(yè)-管理革命的宣言一書，書中對企業(yè)再造工程作了如下的定義：“為了飛躍性的改

14、善成本、質(zhì)量、服務、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”，即“從頭改革，重新設(shè)計”?！霸僭臁钡暮x，就是重新開始。再造的意義不在于對現(xiàn)有事物進行修修補補，也不是不觸動基本結(jié)構(gòu)而做的一些漸進式變革?！霸僭觳皇歉闫雌礈悳悾皇歉愦箅s燴，也不是給現(xiàn)行制度配備應急裝置，使它運作得較好些?！惫f。在1993年哈默和錢皮撰寫的企業(yè)再造一書中，兩位作者提到：企業(yè)再造的真正含義是要拋棄長時間來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產(chǎn)品、新服務，向顧客提供價值所必需的那種經(jīng)營活動。再造一家公司意味著要把舊的制度扔到一邊，推倒重來。它含有這樣的意思：回到出發(fā)點，開辟一條做好

15、企業(yè)經(jīng)營工作的更佳途徑。這兩位研究者認為“再造”是“針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行的反思，并對它進行徹底地重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的重要尺度上取得顯著的進展”。 這里有四個關(guān)鍵詞： 1）基本的 兩位研究者認為：一家公司要實現(xiàn)再造，首先要確定必須做的業(yè)務工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當然。它并不注重事情“現(xiàn)在是”怎樣，而是注重事情“應該是”怎樣。因為，要著手進行再造就不應有前提，也不應以現(xiàn)有的事物作為再造的起點。實際上，要進行再造的公司，就必須對當前大多數(shù)業(yè)務流程所已經(jīng)接受的假設(shè)加以警惕。 2）徹底的 徹底的重新設(shè)計意指要從事

16、物的根本著手，不是對現(xiàn)有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋棄掉。在再造中，徹底地重新設(shè)計意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結(jié)構(gòu)和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務工作進行改良、提高或者是修修補補，而是要重建企業(yè)的業(yè)務流程。 3）顯著的 再造不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或者逐漸的提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。很多公司，只有當遭遇嚴重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時，它才感到有必要進行再造。點點滴滴的改進只需要微調(diào)，而顯著的改進則需要破舊立新。 4）流程 研究發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程。哈

17、默把業(yè)務流程定義為一系列業(yè)務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品。比如說，哈默提到：把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創(chuàng)造的價值。 1.2企業(yè)再造產(chǎn)生的背景 企業(yè)再造理論的出現(xiàn)具有深刻的時代背景，突出表現(xiàn)在感受到來自其他國家企業(yè)嚴重挑戰(zhàn)的同時，美國企業(yè)不得不針對自身競爭能力的不斷下降反思自身存在的總是西方發(fā)達國家完成工業(yè)化進程逐步進入工業(yè)化信息社會后，人們的需求層次逐漸提高，需求的內(nèi)容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業(yè)之間競爭不斷加劇。在全球企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化迅速的過程中，一些早先業(yè)績頗佳期的美國企業(yè)由于墨守成規(guī)、因步自封，沒有及時采取快速變革的措施以適應新的競爭形

18、勢，從而喪失了在日益全球化的經(jīng)濟環(huán)境中的優(yōu)勢地位。80年代以后，美國企業(yè)開始積極向日本的同行學習，并簡單地認為將日本的成功經(jīng)驗移植過來就可以取得成功，但實際情況表明，這種改良式的變革沒有給美國企業(yè)帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，必須對現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術(shù)，才能幫助美國企業(yè)迅速獲得再生，重新奪回世界領(lǐng)先的位置。 但是，分工理論在不斷提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時，也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業(yè)務流程侵害成數(shù)個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能愈加專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器附屬，也增加了各個業(yè)務部門

19、之間的交流工作，交易費用因此會大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業(yè)組織的主要形態(tài)，這種體制將人分為嚴格的上下級關(guān)系，即使進行一定程度的分權(quán)管理，也大大束縛了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。特別是在佬的工業(yè)經(jīng)濟時代逐步向新的知識經(jīng)濟時代過渡的過程中，流行200多年的分式理論已經(jīng)成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復業(yè)務流程本來面目為根本內(nèi)容的企業(yè)再造理論便應運而生。而最根本的就是以下三種方式。 顧客（customer）買賣雙方關(guān)系中的主導權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。 競爭（competition）技

20、術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅 變化（change）市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。 1.2企業(yè)再造的理論基礎(chǔ) 1.2.1組織轉(zhuǎn)型理論 組織轉(zhuǎn)型包括在管理理念、思維方式和價值觀等方面

21、的徹底變革，并伴隨著組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、運行機制等方面的變革。企業(yè)再造需要全面檢查組織原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程重新合理地整合。通過重新整合，可以避免部門之間銜接上的困難，減少重復勞動和完成任務所花費的時間，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織，以適應環(huán)境的變化。由此看出，組織轉(zhuǎn)型理論為企業(yè)再造奠定了基礎(chǔ)。 1.2.2委托代理理論 密西爾詹森和威廉姆h麥克林于20世紀60年代末期提出了委托代理理論。委托代理理論是說，在公司制企業(yè)中，資產(chǎn)的所有權(quán)與使用權(quán)發(fā)生了分離，資產(chǎn)的所有者和經(jīng)營管理者產(chǎn)生分工。因此，為了更好的協(xié)調(diào)這些代理關(guān)系，中間管理層必然增多，導致代理成本增加，并且為了保持

22、整體組織活動的有效性，須嚴格監(jiān)督代理人的行為，無疑也增加了約束成本。隨著現(xiàn)代管理技術(shù)的發(fā)展，使得中間若干管理層失去了存在的必要，因此必須實施再造，以減少代理成本及約束成本，由此看出這與企業(yè)再造中的組織再造的目的是相一致的，最終促使委托人和代理人各自的效用、利益達到最大化，所以對企業(yè)再造工程具有重要的指導意義。 1.2.3交易費用理論 1937年，科斯在其發(fā)表的企業(yè)的性質(zhì)一文中最早提出了“交易費用”的概念，從此交易費用理論便成為西方新制度經(jīng)濟學中的重要理論之一。再造理論認為，由于企業(yè)內(nèi)部分工過細企業(yè)為保證業(yè)務流程正常運轉(zhuǎn)的費用不斷加大，導致浪費現(xiàn)象隨處可見，嚴重影響企業(yè)績效指標。進行企業(yè)再造，之

23、所以能產(chǎn)生巨大經(jīng)濟效益，是因為對企業(yè)業(yè)務流程的重新設(shè)計和整合，使企業(yè)的組織行為更加合理，能夠為企業(yè)節(jié)約費用。由此可以看出科斯的交易費用理論對企業(yè)再造具有重要的理論指導意義。 1.3企業(yè)再造的主要程序分析 企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以

24、適應時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題。 1.3.1功能障礙 隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作（tne），個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 1.3.2重要性 不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。 1.3.3可行性 根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的

25、認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。 1.4企業(yè)再造的必要性 1.4.1傳統(tǒng)分工理論的弊端 亞當斯密分工理論的產(chǎn)生,導致了生產(chǎn)組織和社會關(guān)系的變革。此后,許多管理專家和學者發(fā)展了這種專業(yè)分工理論,并將其運用到具體的管理實踐中。實踐表明,分工理論為提高勞動生產(chǎn)率和發(fā)展社會生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大作用。但是,隨著時代的變遷和人們思想認識的變化,分工理論及基于這一理論所形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制、業(yè)務流程,日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)生存與發(fā)展的狀況。因此,需要重新審視舊的理論，發(fā)展能大大提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益的理論。 1.4.2以顧客為導向的觀念 企

26、業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務流程局限于以追求本部門、本環(huán)節(jié)工作效率的提高為目標,容易忽視顧客的真正需求。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營思想以滿足顧客需求為導向，以求得自身生存發(fā)展的經(jīng)營理念為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心思想。因此，企業(yè)要以顧客的需要為出發(fā)點，決定所有業(yè)務的內(nèi)容,從而使企業(yè)整個業(yè)務流程更能反映客戶需求變化，遵循一切為了顧客的理念。 1.4.3激烈的競爭及環(huán)境的迅速變化 技術(shù)進步使企業(yè)競爭的方式和手段不斷發(fā)展,致使越來越多的企業(yè)越出國界,在全球化市場上展開各種形式的競爭。市場需求日趨多變,使企業(yè)的生產(chǎn)、服務系統(tǒng)也隨之不斷變化。但是,在傳統(tǒng)分工理論的指導下,使原有業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限,無法在劇烈變化的環(huán)境中發(fā)揮應有的作

27、用。綜上所述,傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理模式無法適應激烈的競爭以及快速變化的市場要求,因此我們需要引進先進的管理理念,對企業(yè)進行再造。 2、中外企業(yè)再造模式差異的分析 中外企業(yè)再造模式不完全相同。企業(yè)再造工程產(chǎn)生于經(jīng)濟發(fā)達、技術(shù)先進的美國，并不完全適合我國國情。中美兩國企業(yè)再造模式之間存在很大的的差異。下面我就中美企業(yè)再造模式做以下分析。 2.1美國企業(yè)再造模式的主要特征 圍繞企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化進行的管理制度和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的美國企業(yè)再造模式，是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的技術(shù)支持，以顧客為中心，打破傳統(tǒng)的組織分工界限和層級管理體制，對流程進行徹底的重新設(shè)計和重建；通過充分向員工授權(quán)，

28、改變原有的工作方式和管理體制，建立扁平、柔性的管理體系；增強企業(yè)對市場變化的響應速度，從而全面顯著提高企業(yè)的績效。它是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與協(xié)作的變革理念。歸納起來，它主要體現(xiàn)了以下四個方面的特征： 2.1.1圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進行 其一，美國企業(yè)實施并成功的根本動力是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的需要，即實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要。其二，美國企業(yè)實施企業(yè)再造是根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)各項運作活動及其細節(jié)進行重構(gòu)、設(shè)定與闡述的系統(tǒng)工程，在企業(yè)戰(zhàn)略的范圍內(nèi)、在預測和分析未來的競爭環(huán)境的基礎(chǔ)上，為尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢而進行的。其三，美國的企業(yè)再造工程被戰(zhàn)略地實施。凡是成功的項目都是得到公司最高層的

29、鼎力支持，并且最終將企業(yè)再造的執(zhí)行融入到企業(yè)戰(zhàn)略當中去，通過整合離散的改進方案，使核心營運流程得以產(chǎn)生徹底提升。 2.1.2挖掘新技術(shù)的潛能 美國企業(yè)在實施企業(yè)再造的過程中，充分考慮新的科學技術(shù)為改進企業(yè)管理模式、提高整體運作效率所提供的可能，發(fā)揮新技術(shù)的應有功效，從而創(chuàng)造出傳統(tǒng)業(yè)務流程模式無法比擬的整體性業(yè)務流程。首先，借助于美國企業(yè)原有信息技術(shù)的巨大能量得到了充分釋放，解決了困擾美國企業(yè)的所謂“黑洞”問題即信息技術(shù)的巨大投入和信息技術(shù)在企業(yè)中的普遍運用，并沒有像人們預期的那樣，極大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。通過實施項目，在信息技術(shù)提供的強大的技術(shù)平臺基礎(chǔ)上，全面重建企業(yè)各部門內(nèi)部、部門之間的業(yè)務

30、流程，使企業(yè)內(nèi)部的管理績效產(chǎn)生巨大飛躍，技術(shù)的潛能得到充分的挖掘；其次，在實施的過程中，新技術(shù)的應用貫穿于整個的始終。從方案的設(shè)計與選擇到再造后組織體系的運作方式，不僅滲透著以信息技術(shù)為代表的自然科學成果，而且，還把組織行為、組織設(shè)計、管理信息系統(tǒng)、作業(yè)研究、質(zhì)量管理和人力資源管理中的變革理論、技術(shù)和方法進行了充分的整合和組合。 2.1.3徹底的特征 日本企業(yè)在戰(zhàn)后迅速崛起，并在世界市場上打敗了美國企業(yè)，使美國企業(yè)期望通過“”式的發(fā)展來扭轉(zhuǎn)自身的命運。因此美國企業(yè)在運用業(yè)務流程重組的思想實施企業(yè)變革往往采取一種全面、徹底、激進的變革模式。其具體表現(xiàn)為：第一，在企業(yè)再造方案的設(shè)計上，美國企業(yè)再造

31、強調(diào)擯棄傳統(tǒng)的管理體系設(shè)計模式，用全新的思想來改造過了時的企業(yè)業(yè)務流程。是一切從頭開始，而不是簡單的修修補補。正如哈默所說：不是自動化，而是徹底的鏟除。第二，在企業(yè)再造實施的過程中，美國企業(yè)多半是采用“一步到位”的全面推進的方式進行，在不同的層次上全面展開，以期在短時間內(nèi)迅速改變企業(yè)的經(jīng)營面貌，顯著提高企業(yè)的績效。第三，實施企業(yè)再造后的企業(yè)運行方式相對于傳統(tǒng)的組織管理體系，無論是在工作方式，組織模式還是在管理方法、管理理念上，都產(chǎn)生了一個質(zhì)的飛躍，具有扁平、柔性、人性化的鮮明時代特征。 2.1.4以人為中心 以人為中心是美國企業(yè)再造的一個重要特征。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業(yè)業(yè)務流

32、程設(shè)計的首要任務，充分考慮顧客的需要，建立一整套使顧客得到最大滿意度的作業(yè)方式，真正在整個組織內(nèi)部貫徹“顧客就是上帝”的經(jīng)營理念，從而贏得顧客對本公司的信任和對本公司產(chǎn)品的忠誠度，鞏固公司的市場地位；在組織內(nèi)部，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性為目標，強調(diào)在組織中充分下放權(quán)力，降低決策層級，把“人本管理”思想納入新的組織體系當中，建立以員工為主體的流程化“有機組織”體系，在有機組織當中，充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。企業(yè)“外部人,顧客滿意度的上升是美國企業(yè)在新的競爭格局下贏得市場的關(guān)鍵；企業(yè)“內(nèi)部人”員工的積極性和創(chuàng)造性是美國企業(yè)在后工業(yè)時代形成企業(yè)核心競爭力的動力之源，以人為本的美國式的企業(yè)再

33、造模式實現(xiàn)了企業(yè)“內(nèi)部人”與“外部人”的和諧統(tǒng)一，從而也極大地推動了企業(yè)的發(fā)展。 2.2中美企業(yè)再造模式的差異分析 中國企業(yè)再造模式從本質(zhì)上說，是在我國現(xiàn)有的企業(yè)管理實踐和社會經(jīng)濟環(huán)境基礎(chǔ)上，借鑒產(chǎn)生于美國的成功的企業(yè)再造模式，引進和吸收其適用性的合理內(nèi)核，提高自身管理水平，實現(xiàn)管理創(chuàng)新的過程。由于我國實行市場經(jīng)濟時間不長，生產(chǎn)力發(fā)展水平、市場競爭和供求關(guān)系與美國有很大不同；參與市場競爭的企業(yè)在管理體制、管理水平、員工素質(zhì)和信息化水平等諸多方面與美國企業(yè)有很大的差距。這些決定了中美兩國企業(yè)再造不可能按同一模式進行。下面我們遵循事物發(fā)展的一般規(guī)律，按照事物內(nèi)部不同要素之間的因果關(guān)系，從四個方面分

34、析中美兩國企業(yè)再造模式的差異： 2.2.1企業(yè)再造解決的主要矛盾的差異 在美國成熟的商品經(jīng)濟環(huán)境、開放的市場競爭機制條件下，從上世紀六七十年代開始，美國的跨國公司就進入全球化經(jīng)營階段，他們把研究與開發(fā)、采掘、提煉、加工裝配銷售以及服務等再生產(chǎn)過程像章魚的觸角一樣伸向世界各地，而管理模式仍根據(jù)“公司內(nèi)部一體化的原則”，實施高度集中的管理體制。與此同時，生產(chǎn)力水平的巨大發(fā)展和人民物質(zhì)生活水平的提高，一方面帶來了人們價值觀的變化，員工在工作中以追逐物質(zhì)滿足為導向的生理需要、安全需要，開始向尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要轉(zhuǎn)變。另一方面人民生活水平提高后，物質(zhì)需求層次提高，變化多樣，市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

35、“買方市場”，企業(yè)競爭的焦點也從以生產(chǎn)成本和產(chǎn)品價格競爭為焦點向不斷滿足顧客多樣化的需求轉(zhuǎn)變。在這種狀況下，美國企業(yè)管理變革所要解決的主要矛盾體現(xiàn)為：在分工理論指導下所形成的“金字塔”型層級管理體制，組織僵化、反應遲緩與市場需求多樣性和多變性之間的矛盾；官僚作風與顧客滿意度之間的矛盾；制度化“硬管理”與員工積極性與創(chuàng)造性發(fā)揮之間的矛盾；信息技術(shù)的巨大投入與產(chǎn)出效益不高的矛盾。企業(yè)再造采取以信息技術(shù)為依托，以顧客為中心，擴大對員工的授權(quán)等組合的方式，形成了解決美國后工業(yè)時代企業(yè)管理困惑的美國式的企業(yè)再造模式，因而迅速風靡了美國乃至西方企業(yè)界。中國正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌時期，生產(chǎn)力水平還

36、不高，市場機制還很不完善，人民生活還不富裕，市場需求呈現(xiàn)出二元結(jié)構(gòu)特征，一方面是一部分先富起來的高收入群體物質(zhì)消費的個性化、多樣化，另一方面是一大部分農(nóng)民和城鎮(zhèn)居民在支付能力的硬約束下，大量物質(zhì)消費的愿望得不到滿足；而市場競爭的主體是由計劃經(jīng)濟的國有企業(yè)轉(zhuǎn)化而來，距離市場經(jīng)濟要求的參與市場競爭的企業(yè)必須有完整的獨立性、以經(jīng)濟利益為最高目標，對市場負責，形成自我約束與自我激勵的經(jīng)濟主體還有相當?shù)木嚯x。在這種條件下，中國企業(yè)所要解決的主要矛盾是由長期計劃經(jīng)濟慣性所帶來的工廠制企業(yè)管理模式與市場競爭優(yōu)勝劣汰的矛盾；落后的經(jīng)驗式企業(yè)管理手段與商品經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)之間的矛盾；體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)所

37、有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的委托代理關(guān)系與企業(yè)內(nèi)外部的約束和激勵機制欠缺的矛盾。其外在的表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部物流、信息流混亂，資源配置效率低下；權(quán)利部門產(chǎn)生“尋租”偏好，在競爭中采取非市場競爭手段獲取利益；在交換過程中對政府和市場雙重依賴。解決這些矛盾單靠以業(yè)務流程再造為核心的美國式的企業(yè)再造是不可能完成的，而且這些矛盾所衍生出來的企業(yè)管理缺陷也會大大降低企業(yè)再造的成功率。 2.2.2企業(yè)再造的內(nèi)容的差異 為了克服傳統(tǒng)管理體制在信息經(jīng)濟時代體現(xiàn)出來的種種弊端，美國企業(yè)以業(yè)務流程為調(diào)整中心的企業(yè)再造運動的主要內(nèi)容包括：以企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化和重新整合為核心的企業(yè)業(yè)務流程再造；建立基于新流程之上，以流程為中心，保證新

38、流程順暢運轉(zhuǎn)的組織模式再造；以擴大對員工授權(quán)，倡導員工自我管理為特征的人力資源管理再造；塑造員工回報是基于自身知識以及融于團隊程度的協(xié)作精神為主導的企業(yè)文化再造。這是美國企業(yè)管理在完成了規(guī)模管理模式向質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變后，經(jīng)過長時間的發(fā)展，在信息技術(shù)不斷發(fā)展的支持下，適應新的全球化市場競爭格局，進入新的管理創(chuàng)新階段的必然結(jié)果，即由職能化管理向信息化管理轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段，中國企業(yè)在克服長期計劃經(jīng)濟對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的慣性作用與市場經(jīng)濟運行規(guī)律之間的摩擦的同時，又要準備迎接經(jīng)濟全球化給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，要完成這雙重任務，中國企業(yè)再造的內(nèi)容比美國企業(yè)再造要廣。它包括：解決企業(yè)現(xiàn)實生存與長遠發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略模式再造

39、；建立適合所有權(quán)經(jīng)營權(quán)分離，體現(xiàn)現(xiàn)代社會化大工業(yè)生產(chǎn)模式的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)再造；建立符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律的企業(yè)管理體制再造；變經(jīng)驗式管理為科學管理、解決企業(yè)內(nèi)部管理粗放和低效的企業(yè)基礎(chǔ)管理體系的再造。而且，業(yè)務流程的再造、組織模式的再造、人力資源管理的再造和企業(yè)文化的再造的內(nèi)容也比美國的要多。這本身也是與中國企業(yè)管理創(chuàng)新階段還處于規(guī)模式向質(zhì)量模式的轉(zhuǎn)變過程當中息息相關(guān)的。 2.2.3企業(yè)再造實施方式的差異 美國企業(yè)經(jīng)歷了長期市場經(jīng)濟的洗禮，企業(yè)內(nèi)部管理在分工理論和科學管理理論的指導下，完成了管理水平從單純依靠管理者的經(jīng)驗為特征的經(jīng)驗管理到依靠企業(yè)內(nèi)部的科學、精細的分工協(xié)作和嚴格的規(guī)章制度的科學管理

40、的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)營管理已經(jīng)規(guī)范化、制度化、有序化，雖然分工過細給企業(yè)經(jīng)營在信息經(jīng)濟時代帶來種種阻礙，但同時又為企業(yè)業(yè)務流程的重新設(shè)計和優(yōu)化提供了方法論基礎(chǔ)，為企業(yè)再造積累了豐富的知識儲備；同時美國企業(yè)外部發(fā)達的信息傳輸系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部信息化管理的普及應用，美國文化教育背景下，員工的創(chuàng)新意識和管理者的創(chuàng)新能力以及對變革的承受能力，都為美國實施激進的企業(yè)再造實施方式打下了堅實的基礎(chǔ)。使美國企業(yè)再造無論是在指導思想、流程設(shè)計還是在變革的實施方式上，突出的特點是徹底性和根本性，其“”式的企業(yè)再造模式為美國企業(yè)迅速改變企業(yè)的經(jīng)營面貌提供了可能。中國企業(yè)剛剛進入市場經(jīng)濟，企業(yè)內(nèi)部無論是在日常經(jīng)營管理、長期經(jīng)

41、營戰(zhàn)略的規(guī)劃還是在企業(yè)制度建設(shè)方面，對如何適應市場競爭的游戲規(guī)則還處于探索階段，加上中國市場經(jīng)濟體系和市場運行機制還有待完善，大多數(shù)企業(yè)對真正的市場運行規(guī)律及市場運作方法的認識還很模糊，逆市場化選擇還普遍存在，企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理相對薄弱；同時企業(yè)外部中國的信息化水平還不高，企業(yè)內(nèi)部信息化管理還處于起步階段；長期計劃經(jīng)濟體制的影響使企業(yè)員工和企業(yè)經(jīng)營管理者的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力以及承受變革的能力較差，對變革普遍懷有恐懼和抵觸情緒。所有這些都告訴我們，中國企業(yè)再造如果按照美國激進式全面的企業(yè)再造模式進行，而忽視了中國企業(yè)再造支撐要素的缺陷，其失敗的概率將相當高。 2.2.4企業(yè)再造切入點的差異 從美國

42、企業(yè)再造模式的特征中不難看出，美國企業(yè)再造是從業(yè)務流程入手，通過業(yè)務流程的重新設(shè)計和重新整合，引發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理方式、企業(yè)文化等一系列的變革，企業(yè)的業(yè)務流程是美國企業(yè)再造的直接切入點，圍繞企業(yè)業(yè)務流程來實施變革是美國企業(yè)再造的重要特征。美國企業(yè)再造的切入點之所以是業(yè)務流程，其原因在于：美國企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式中過細的分工將流程分割的“支離破碎”，以職能為導向的組織模式，使職能部門間的利益分歧，往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標之上，產(chǎn)生“見樹木不見森林”的思維盲點僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。企業(yè)再造以整個流程為中心，借助信息技術(shù)的支持，將職能部門基于

43、流程之上，為整個流程服務從而產(chǎn)生了巨大的功效。中國企業(yè)與美國企業(yè)不同，企業(yè)內(nèi)部管理效率的低下并不是根源于分工過細，而是長期生存在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)沒有建立起適應社會化大工業(yè)生產(chǎn)模式的規(guī)范、有序、嚴格的內(nèi)部管理體制和運行機制，企業(yè)內(nèi)部分工含混不清，各部門的職責交叉，工作與人際關(guān)系的關(guān)聯(lián)度過大，從而導致企業(yè)內(nèi)部管理呈現(xiàn)出內(nèi)散和內(nèi)耗的經(jīng)驗式管理特征。因此對于中國大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)再造應從按照科學管理的基本原則和方法，建設(shè)企業(yè)管理的合理框架和良好的運行機制入手，對企業(yè)的戰(zhàn)略模式管理體制及運行機制、人員素質(zhì)、觀念及信息化水平等企業(yè)再造的支撐要素進行改造，使企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、職能分工、資本結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)

44、上科學化、合理化，為企業(yè)全面開展以流程為主導的企業(yè)再造工程營造運作平臺。 2.3企業(yè)再造的核心 首先，企業(yè)再造理論首要的內(nèi)容就是提出了對流程的不同理解。哈默和錢皮將流程再造定義為，“針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質(zhì)量、服務和效率等方面，取得顯著的進展?！辈娬{(diào)要打破原有分工理論的束縛，重新樹立“以流程為導向”的思想。企業(yè)再造直接針對的就是被割裂得支離破碎的業(yè)務流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為現(xiàn)行的出發(fā)點和終點，用嶄新的流程替代傳統(tǒng)的以分工理論為基礎(chǔ)的流程。 其次

45、，企業(yè)再造理論認為，企業(yè)再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。這主要表現(xiàn)為以下三個方面：（1）企業(yè)再造對固有的基本信念提出挑戰(zhàn)。企業(yè)在經(jīng)營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)各種經(jīng)營活動的展開，也影響企業(yè)業(yè)務流程的設(shè)計和執(zhí)行，有長期歷史的企業(yè)尤其如此。企業(yè)再造需要對這些原有的、固定的思維定勢進行根本性的手術(shù)，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，從而促進基本信念的重大轉(zhuǎn)變。（2）企業(yè)再造需要對原有的事物進行徹底的改造。與日本企業(yè)的原有變革思路不同，以美國企業(yè)為主要藍本的企業(yè)再造決不是一次漸進式改良措施，也不是僅僅滿足于對組織的修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄

46、新途徑，就是要重建企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)產(chǎn)生脫胎換骨一樣的巨大變化。（3）改革要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。企業(yè)再造不是要在業(yè)績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進。哈默和錢皮為“顯著改進”制定了一個目標：“周轉(zhuǎn)期縮短70，成本降低40，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40，市場份額增長25”；其目標就是從企業(yè)競爭力這個指標上追趕日本對手。 再次，企業(yè)再造提出了三條基本的指導思想：（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標滿足顧客的需要?；謴土肆鞒痰恼麄€面貌

47、，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。（2）以員工為中心。企業(yè)再造將直接導致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，發(fā)行后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。（3）以效率和效益為中心。重組流程推動了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，ibm信用公司通過重組流程減少了9成的作業(yè)時間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務量。 2.4企業(yè)再造的效果和存在問題 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶

48、來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由cscindex公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的69%、歐洲124家的75已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。americanexpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。 企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認

49、為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于： 1）流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。 2）忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。 3）未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。 總體來說，企業(yè)再造理論順應了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“mtp”（managethroughprocess）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適

50、應問題?？梢哉f，“mtp”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。 2.5中國需要分階段進行企業(yè)再造 第一階段，以管理信息化推動管理現(xiàn)代化，把人的要素與物的要素有機結(jié)合起來，建立適應市場競爭、規(guī)范、有序的企業(yè)內(nèi)部管理新秩序，變企業(yè)經(jīng)營績效單純依靠企業(yè)經(jīng)營管理者的個人素質(zhì)為依靠企業(yè)良性的管理體制和運行機制 第二階段，在企業(yè)再造支撐要素比較成熟的條件下#按照系統(tǒng)化流程再造思想，在原有企業(yè)流程的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程，不斷提高企業(yè)內(nèi)部組織的運作效率把供應商、顧客納入到企業(yè)內(nèi)部流程管理體系中。全面提升企

51、業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)駕馭市場的能力。 企業(yè)再造是一種新的管理創(chuàng)新模式，對我國企業(yè)來說更是陌生的新事物，在我們驚嘆它給企業(yè)績效帶來顯著改善的同時，更要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，實現(xiàn)功能的移植而非形式上的簡單模仿。 3、企業(yè)再造需要注意的幾個問題 企業(yè)再造能帶來很高的效益可失敗率太高，風險太大。因此，企業(yè)領(lǐng)導者一定要考慮清楚是否需要進行企業(yè)再造，要做好對整體的把握。當決定再造時，要注意以下幾方面內(nèi)容： 3.1遵守流程再造的操作性原則 圍繞結(jié)果而不是任務進行組織，流程回答是“什么”的問題，所有流程都直接或間接地關(guān)系著結(jié)果客戶及其需求。完成工作，也就是讓用戶即使用流程輸出的人參與完成該過程。信息技術(shù)

52、納入實際工作中，但要注意企業(yè)再造不等于信息技術(shù)的簡單應用，企業(yè)再造不僅僅是流程的自動化，更重要的是流程設(shè)計。將地理上分散的資源集中利用。把決策點放在即將完成的工作之中，并使控制成為過程不可分割的部分。一次性在源頭獲取信息。新流程應用前應該做可行性實驗。再造必須顧及實際工作者的需求并邀請他們參與設(shè)計。再造應該在一年內(nèi)初見成效。 3.2明確再造流程的責任人 領(lǐng)導者。企業(yè)再造必須有一個卓越的領(lǐng)導者。再造工程的領(lǐng)導者一般是企業(yè)中具有足夠權(quán)威和影響力的資深管理者，他被授權(quán)統(tǒng)籌和推動整個再造工程的進展，他能夠跨部門地調(diào)動與再造工程有關(guān)的一切資源。他本身具有強烈的革新精神，對事物的發(fā)展有著敏銳的洞察力和反常

53、規(guī)的遠見卓識。流程主任。流程主任是專門負責再造某一特定流程的負責人，一般由再造工程的領(lǐng)導者指定任命。他也應是企業(yè)的高階主管，應負責帶領(lǐng)團隊對特定流程進行具體設(shè)計，因此他還必須具備較高和較全面的專業(yè)知識，以便指導團隊進行流程再造。指導委員會。指導委員會一般由除流程主任以外的高級管理人員組成，再造工程的領(lǐng)導者應擔任委員會主席。指導委員會負責企業(yè)再造的總體戰(zhàn)略設(shè)計，監(jiān)督再造工程的實施，決定各再造流程的優(yōu)先順序，分配再造流程所需的資源，協(xié)調(diào)再造團隊之間的矛盾，幫助企業(yè)再造獲得成功。再造總監(jiān)。再造總監(jiān)應當熟悉再造工程的有關(guān)技術(shù)，能給流程主任以技術(shù)指導；再造總監(jiān)可以幫助流程主任選擇團隊成員，并不斷關(guān)注流程

54、主任及其團隊的行為；再造總監(jiān)還要關(guān)心再造工程的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對再造需要的信息技術(shù)支持系統(tǒng)提前做好準備。但再造總監(jiān)切忌包攬一切，對再造工程實施過分的控制。再造團隊。再造團隊是企業(yè)再造的最基層組織，負責新流程的具體策劃、設(shè)計和實施。再造團隊一般由510人組成，企業(yè)有多少需要再造的流程，就需要多少個再造團隊。團隊成員由內(nèi)外兩部分組成，內(nèi)部成員來自于與原有流程有關(guān)的部門，他們既對流程了如指掌，又有創(chuàng)新變革的欲望。外部成員來自企業(yè)其他部門，或是企業(yè)外部。他們的作用就是在團隊中掀起波瀾，使問題在爭論中漸漸清晰，措施在交流中逐步形成。 3.3關(guān)注企業(yè)文化的創(chuàng)建 企業(yè)的流程與企業(yè)的獨特個性及文化等有著密切的關(guān)

55、系。企業(yè)再造過程中，企業(yè)文化會潛移默化地影響流程的設(shè)計。更重要的是，如果一個企業(yè)的再造工程沒有良好的企業(yè)文化做基礎(chǔ)，則很難走向成功。當企業(yè)的流程改變時，企業(yè)的文化也必須重新塑造。傳統(tǒng)的企業(yè)文化是與企業(yè)層級式的組織結(jié)構(gòu)和變化不很激烈的市場環(huán)境相適應的，它要求員工以“服從”為中心。企業(yè)再造理論要求企業(yè)徹底揚棄傳統(tǒng)的企業(yè)文化，建立一種新文化。新的文化能夠使員工通過自律的工作達到更高層次的自我實現(xiàn)和自我滿足；新的文化能夠充分發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神和工作熱情。 3.4企業(yè)再造要注重地緣結(jié)合 所謂企業(yè)再造地緣結(jié)合，就是根據(jù)企業(yè)所在地以及要進軍的市場地域的政治、經(jīng)濟、文化等情況，恰當進行企業(yè)再造戰(zhàn)略。例如我國臺

56、灣宏基集團就創(chuàng)造了一個非常成功的地緣結(jié)合案例。宏基在塑造全球品牌的過程中，遇到了許多阻礙。1991年宏基發(fā)展出獨步全球的矽奧技術(shù)，宏基董事長施振榮特地前往紐約，向華爾街日報與商業(yè)周刊等媒體宣布這項突破，但卻沒有獲得回響。因為這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術(shù)創(chuàng)新，美國企業(yè)與非美國企業(yè)在美國所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，采用結(jié)合地緣的國際化策略來有效地突破瓶頸。所謂結(jié)合地緣，是指宏基與國外當?shù)睾匣锶斯餐瑒?chuàng)辦其海外事業(yè)單位，并且實行當?shù)毓蓹?quán)過半的政策。 對發(fā)達國家而言，宏基實行當?shù)鼗?jīng)營，又是當?shù)氐纳鲜泄荆數(shù)厝司?/p>

57、沒有借口挑剔宏基的產(chǎn)品。而在發(fā)展中國家當?shù)鼗?，讓當?shù)鼗锇閾碛羞^半數(shù)的股權(quán)，宏基雖擁有國際性品牌，卻沒有一般跨國企業(yè)經(jīng)濟侵略的形象，消費者更愿意接納宏基。而且，由于當?shù)睾匣锶藫碛羞^半股權(quán)，其更注重企業(yè)的形象與信用，并致力保護當?shù)叵M者。從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區(qū)域的第一品牌；次年，原來連年虧損的美國宏基不但轉(zhuǎn)虧為盈，還在強敵環(huán)伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進入世界前十名，名列第七。 此外，宏基采取結(jié)合地緣的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當?shù)睾匣锶私M成利益共同體。當?shù)睾匣锶瞬粌H可以共擔風險，而且由于熟悉當?shù)厥袌雠c國情，加之具有利益上的動力，能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業(yè)單位距離遙遠、難以管理的問題，不斷改善各事業(yè)單位的經(jīng)營管理。（2）有利于吸引人才。實行當?shù)鼗?jīng)營，以當?shù)仄髽I(yè)，特別是發(fā)達國家當?shù)仄髽I(yè)的角色出現(xiàn)，才能招聘優(yōu)秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護主義的市場障礙。 4企業(yè)再造與其他管理理論的區(qū)別 任何一種管理理論和方法都適應于特定的經(jīng)營環(huán)境，環(huán)境的適應性是