福特8D報告模板課件

1、團 隊 導 向 問 題 解 決 對 策 TOPS (Team Oriented Problem Solving) Eight-Discipline xXXX 8D方法 方法 關(guān)注微信公眾號，智慧汽車供應(yīng)鏈，免費獲得各種資料 微信公眾號 2 NGSCC導入：構(gòu)建學習心態(tài) 充分的投入 改變的決心 開放的心態(tài) 鄭重的承諾 投入多少，收獲多少！ 經(jīng)驗往往是進一步成功的障礙！ 不是想，不是要，是一定要改變 舍得，放下，參與，尊重（電話，時間） 充分利用 休息時間： 沒有人靠節(jié)約成功！ 大家都是井底蛙，只是井口位置和大小有所不同！ 適者生存！變則通！主動改變占盡先機！ 3 NGSCC培訓目標 l 培訓目標

2、： 培養(yǎng)問題意識和開放的心態(tài)； 了解8D的精神和原則； 掌握8D的實施流程； 掌握實施8D各環(huán)節(jié)的要領(lǐng)； 掌握PDCA、腦力風暴、因果圖等必要的技法； 能夠編寫專業(yè)的8D報告； 能夠組織和領(lǐng)導8D小組； 解決問題的心智+組織流程+具體方法 4 NGSCC贏在方法：世界奇跡是如何創(chuàng)造的？ l如何？ l高品質(zhì) l低成本 5 NGSCC贏在方法：方法正確，事半功倍 l思考：美國、日本和德國的奇跡！ l故事：德國人有多”木納“？ l案例：日本人為何摔電機？ 男女 行動才產(chǎn)生結(jié)果！ 最木納的人，卻是用全世界最科學的流程在行動、工作！ 生活中的方法： 釣魚竿上的鈴鐺 老李扔剩飯。 工欲善其事，必先利其器！

3、 硬工具與軟工具 “軟”決定“硬” 6 NGSCC我們的直接差距：方法 l 我們并不缺少創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的態(tài)度，缺少的是創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的方法； l 態(tài)度可以在一夜間轉(zhuǎn)變，方法卻要靠長期的學習和探索； l 管理哲學、思想、態(tài)度、理論、工具最終表現(xiàn)為：方法 學習的方法 思考的方法 行動的方法 l 西方對管理方法的研究已有100多年： 1886年管理學誕生，泰羅在此年加入美國的機械工程師學會 （ASME）； 1908年哈佛大學創(chuàng)立了著名的哈佛商學院（HBS，Harvard Business chool），并于同年開設(shè)了MBA課程； l 毛澤東曾經(jīng)說過： “我們不但要提出任務(wù),而且要解決完成任務(wù)的方法問題。我們

4、的任務(wù)是過河,但是沒有 橋或沒有船就不能過。不解決橋或船的問題,過河就是一句空話。不解決方法問題,任務(wù) 也只是瞎說一頓?！?7 NGSCC常用的方法和工具 l 8D方法（Eight-Discipline）也可稱為TOPS （Team Oriented Problem Solving）即團隊導 向問題解決對策。是福特公司處理問題的標準 方法，由8個步驟和一個準備步驟組成，這些步 驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相 似問題的再次發(fā)生。 l 8D方法亦適用于過程能力不足時采取系統(tǒng)措施， 它提供了一套符合邏輯的解決問題的組織方法， 同時對于統(tǒng)計制程控制與實際的質(zhì)量提升架起 了一座橋梁。 l 8D

5、方法簡單易行，系統(tǒng)性強，效果顯著，在國 際上被廣為采用，并發(fā)展為多種形式。 l 不同的8D 美：嚴謹，重視人的組織和激勵 日：重視實效(重視協(xié)作,有橫向展開) 德：重視技術(shù)性 通用技術(shù) + 系統(tǒng)方法 l PM l TQM l ISO9001 l 5S l TPM l JIT l ZD l 6sigma l 8D l QC7 l QFD l DOE l FMEA l SPC l MSA l APQP l IE l PokaYoke l TRIZ 8 NGSCC8D方法特點： l8D方法的特點： 團隊方法 系統(tǒng)性解決問題 以事實為基礎(chǔ)的問題解析技術(shù) 激勵機制 l8D的目標： 8D的系統(tǒng)方法立足于揭

6、示問題根源，期望從根本上解決問題，找出長期的對策，防止 問題的再發(fā)生！ l8D精神： 態(tài)度：團結(jié)合作 過程：精研深挖 方法：不拘一格列舉： 你能講出來的最大的缺點？ 你想過如何改進嗎？ 你犯過過哪些重復錯誤？ 你想過如何防止再犯嗎？大家?guī)椭? 9 NGSCC問題意識：生于憂患，死于安樂 l 問題的定義是： “現(xiàn)狀與預(yù)期狀態(tài)或常規(guī)狀態(tài)的差距” l 問題意識： 問題是對具有問題意識的人，才成為問題； 最大的問題是沒有問題！ l 問題的分類： 救火類問題：故事、投訴故事、投訴 發(fā)現(xiàn)類問題：在線發(fā)現(xiàn)、統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)在線發(fā)現(xiàn)、統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn) 預(yù)測類問題：策劃結(jié)果（策劃結(jié)果（FMEAFMEA） 創(chuàng)造類問題：

7、（主動提升期望和常規(guī)狀態(tài)標準）主動提升期望和常規(guī)狀態(tài)標準） l 對待問題的態(tài)度：問題是用來擴大我的能力范圍的。 理想狀態(tài) 問題 常規(guī)狀態(tài) 現(xiàn)狀 問題 個人能力所及 可能出現(xiàn)的情況 誰來講一下？ 10 NGSCC問題的原因和對策 l 問題的兩種原因（以現(xiàn)場為例） 特殊原因：偶爾的材料批量不良、人員違規(guī)、設(shè)備故障、氣溫過高 普通原因：材料不穩(wěn)定、人員能力不足、設(shè)備精度不夠（影響所有產(chǎn)品） l 解決問題的對策 局部措施： 系統(tǒng)措施： l8D應(yīng)用： 推薦：采取系統(tǒng)措施，減少或降低普通原因影響，提高過程能力；（提高效率、降低成本等） 實際：采取系統(tǒng)措施，杜絕或減少特殊原因的出現(xiàn)，防止或減少批量事故，以零

8、缺陷為目標；（延 誤、不良、事故） l8D啟動： 顧客要求：質(zhì)量、交期、服務(wù)的投訴； 內(nèi)部申請：問題人或部門不能獨立解決的問題，有希望協(xié)作解決的；（不良、成本、供應(yīng)、故障） 許多情況下，許多特殊原因是由體制、流程、組織上的系統(tǒng) 問題造成的，要從根本上消除這些特殊原因，局部措施只是 臨時性的，要采取系統(tǒng)措施 11 NGSCC推薦：主動發(fā)現(xiàn)問題的方法 組合 應(yīng)用 人機料法環(huán)測量 不 合 理 不 均 衡 浪 費 七大任務(wù)法 measurement material method machine environment Man 六大 生產(chǎn)要素 人 機 料 法環(huán) 測量 五大生產(chǎn)要素法 不合理Unreas

9、onable 不均衡Uneven 浪費Uselessness） 三不法（） 12 NGSCC其它發(fā)現(xiàn)問題的工具： l 主動風險分析：如FMEA l 提案改善和異常發(fā)現(xiàn)活動： l 統(tǒng)計方法： 市場分析差異 標桿對比差異 點檢表發(fā)現(xiàn) 排列圖識別 直方圖分析 趨勢圖分析 控制圖失控 過程能力下降 x Frequency 1 . 61 . 51 . 41 . 31 . 21 . 11 . 0 4 3 2 1 0 M e a n1 .2 8 5 S tD e v0 .1 3 1 6 N1 5 H i s t o g r a m o f x N o r m a l 直方圖 Count Percent De

10、fect Count 23.511.87.87.114.2 Cum %35.559.170.878.7 145 85.8100.0 9648322958 Percent35.5 Other風 扇 響投 影 虛外 觀馬 達 響PCBA 400 300 200 100 0 100 80 60 40 20 0 58 29 32 48 96 145 Pareto Chart of Defect 控制圖 Cpk=0.852 -6414243444546474 Cpk分析 l目的： l發(fā)現(xiàn)異常的能力發(fā)現(xiàn)異常的能力 l團隊的優(yōu)勢團隊的優(yōu)勢 13 NGSCC8D基本流程（Ford “8D”) 計劃 plan

11、實施 Do 檢查 Check 改善 Action “PDCA”循環(huán)是一個管理的過程 其作用在于使工作更具有計劃性、條理性及可持 續(xù)提升績效 D0：準備8D過程 D1：建立8D小組 D2：描述問題 D3：開發(fā)臨時性控制行動 D4：確定并驗證問題的根本原因 D5：選擇和驗證永久性糾正措施 D6：實施和證實永久性糾正措施 D7：防止問題再次發(fā)生 D8：表彰小組和個人的貢獻 14 NGSCCD0：準備8D l D0概述： 執(zhí)行緊急反應(yīng)計劃來保護顧客。 （通過TS/Q1的組織一定會的“應(yīng)急預(yù)案”） 評審使用標準以確保執(zhí)行8D是合適的。 l 為什么要為8D過程作準備： “8D的過程是很精深的，可能涉及大量

12、的時間、人員和資源；當然也會浪費大量的時 間、人員和資源-如果使用8D過程是不合適的?！?“8D的使用標準幫助判別使用8D過程是合適的。以防止您可能用精深的8D過程來解 決每一個單一的、局部性的小問題?！?D0允許執(zhí)行（ERA）來保護顧客。ERA是保持顧客滿意和達到我們目標的重要部分。 l 緊急反應(yīng)行動（ERA） 緊急反應(yīng)行動是在決定是否采用8D時用來保護顧客和受影響的各方的任何行動。 顧客是經(jīng)歷癥狀的一個人、組織或駕駛員。例如，一個駕駛員由于空調(diào)問題將車開來 維修，駕駛員就是顧客。 受影響的各方是指將被癥狀影響的人、組織或駕駛員。例如，處理空調(diào)保修的服務(wù)人 員是受影響的一方。 15 NGSC

13、CD0：準備8D_緊急反應(yīng)行動ERA l 緊急反應(yīng)行動（ERA）的啟動： 通常由領(lǐng)導（對問題負責和授權(quán)解決問題的人）決定是否執(zhí)行ERA。有時，ERA可能 在量化數(shù)據(jù)收到前執(zhí)行。在任何情況下都需要評估是否需要ERA。 有時需要不止一個ERA來完全保護我們的顧客。 例如，一個ERA用來保護顧客，另一個用來保護他們免受第一個ERA帶來的副作用。 l 緊急反應(yīng)行動的選擇和核實 為確保ERA能保護顧客，需要驗證ERA。當您驗證ERA時，要在行動執(zhí)行前證明ERA 能夠保護顧客并不會產(chǎn)生新的問題。 可以在非生產(chǎn)產(chǎn)品上驗證ERA，例如樣件或計算機模擬計算。驗證可以包括： 試驗和演示。 比較新的行動和已驗證過的

14、相似行動。 在發(fā)布前回顧最近的設(shè)計文件（程序、政策、規(guī)范等）。 ERA可能很難用測量驗證，因為它是以常識為基礎(chǔ)。例如，如果將受到影響的產(chǎn)品停 止發(fā)運，那么顧客就不會再經(jīng)歷癥狀。 16 NGSCCD0：準備8D_緊急反應(yīng)行動ERA l ERA的執(zhí)行和證實： 選擇和驗證并執(zhí)行了ERA后，必須證實ERA能夠起作用。證實就是提供正在進行中的證 據(jù)證明ERA達到了目的并且沒有引起新的問題。 到達顧客前的驗證： 試驗 檢測 觀察 關(guān)于產(chǎn)品和過程的檢測 顧客驗證包括顧客反饋。佩恩特（Paynter)圖可以用來證實ERA。 問題7月 8月 9月 10月11月12月 TTL 170公路塞車8080 汽車遲開30

15、30 道路建設(shè)中1717 停車場不足99 天氣惡劣44 TOTA用來跟蹤進度 - Paynter Chart 初步 調(diào)查 表( 3 r d shift) l練習：練習紙 l你有哪些顧客？你的產(chǎn)品或服務(wù)重要嗎？可能出現(xiàn)哪些緊急情況是顧客決不希望的？ 針對每一種緊急情況你有應(yīng)急預(yù)案嗎？ 17 NGSCCD0：準備8D_ 8D的適用標準： l 8D的適用六個標準： 癥狀已被定義和量化（重要）； 8D的用戶已經(jīng)經(jīng)歷癥狀并且受影響的各方已經(jīng)被確定； 量化的測量結(jié)果表明有性能差異存在和/或癥狀的優(yōu)先（嚴重度、緊急、成長） 使8D過程成為正當； 原因不知道（重要）； 管理層想要找出

16、根本原因并預(yù)防再次發(fā)生； 癥狀的復雜性超出了個人能解決的范圍（重要）； “-如果以上六個標準都滿足了并且沒有其它的G8D小組正在解決相同 或相似的問題，需要開始G8D?！保╛Ford要求，其它參考） 18 NGSCCD0：準備8D_癥狀問題 l 癥狀和問題： 癥狀問題：（看病時：難受？全身不舒服？體溫40度？-問題是HRV感染） 適用標準的大部分是癥狀，沒有癥狀，不會知道有問題。 癥狀是一個顯示存在一個或多個問題的可測量的事件或結(jié)果，這個事件的后果必 須被一個或多個顧客經(jīng)歷。 問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。 癥狀是問題的顯示。 量化癥狀： 只有癥狀才能被測量和量化。 當

17、癥狀不能被測量時，可能沒有足夠的信息和有效的理由來執(zhí)行8D。 量化可能來自于現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，如保修，保修費用或顧客滿意度調(diào)查。 在其它情況下，小組可能不得不開發(fā)可測量的方法來量化癥狀。 有許多工具來量化癥狀，如佩恩特圖（Paynter)、趨勢圖(Trend)、帕特圖(Pareto) 在量化癥狀前，需考慮問題的嚴重性。如果情況嚴重，執(zhí)行ERA，然后收集量化 數(shù)據(jù)。 19 NGSCC量化癥狀的工具： l量化癥狀的工具： l佩恩特圖（Paynter)； l趨勢圖(Trend)； l柏拉圖(Pareto)。 l佩恩特圖 l趨勢圖 l柏拉圖 20 NGSCCD0要點 l 何時啟動8D： 癥狀已被定義和量化（

18、重要）； 原因不知道（重要）； 癥狀的復雜性超出了個人能解決的范圍（重要）； l 事先開發(fā)緊急情況下有效保護顧客的”預(yù)案”ERA； 21 NGSCCD0：準備8D_評估用問題/檢查表 l 用于評估的問題可以幫助8D小組決定8D的每一步是否完成。評估用的問題用來： 讓小組和領(lǐng)導以任務(wù)為中心 提供質(zhì)量擔保檢查 作為高級的組織者 在過程中進行臨時檢查 確定需要什么資源和何時需要 完成8D的檢查表手冊 l 關(guān)鍵點 D0的目的是評估是否需要8D過程，如果需要的話采取ERA來保護顧客。 22 NGSCCD1：建立小組 l 概述： D1過程的中心：是建立解決問題和執(zhí)行改進行動所需的小組并開始小組建立過程；

19、對小組的核心要求：一組具有所需特征（能力、資源、權(quán)限）和動力的人員。 描述建立小組的 描述小組的、角色的功能和它們是怎樣執(zhí)行的 解釋小組的三個要素 描述小組 l 為什么要建立小組？ 極少有一個人具有所有需要的資源、資料和技能來解決一個復雜的問題； 許多小組活動可能激發(fā)個人智慧，同時降低個人操作和決策風險，實現(xiàn)1+12。 l 確定小組成員時應(yīng)考慮： 將人數(shù)限制在4-10人，為什么？ 選取具有恰當?shù)募寄?、知識、資源、權(quán)威等的人員（包括合適的復合資格），并使小 組成員知道他們?yōu)槭裁幢贿x取參加。 保證小組成員具有行動的意愿和足夠參與和支持8D活動的時間。 適當時，根據(jù)需要變更小組成員（在不同階段或針對

20、具體問題）。 23 NGSCCD1：建立小組 l 建議的8D小組角色 領(lǐng)導：行使職權(quán)來執(zhí)行小組建議；同小組一起評審評估問題表格；同小組一起設(shè)置目標和任務(wù)。 組長：制定會議和小組活動的日程；組織分配工作；監(jiān)控日程；后勤保障；向上匯報。 時間管理員：協(xié)助負責人管理小組的時間；分配時間；登記進度。 記錄員：在會議中重新敘述和記錄小組的決定；書寫和分發(fā)會議紀要；使小組的決定可見；管理 小組的文件；確保每一個小組成員都有機會做貢獻。 協(xié)調(diào)員：集中于小組維護；溝通、聯(lián)絡(luò)；解決沖突；在每個8D階段提出組織方面建議。 成員：找出答案；執(zhí)行行動。 其它： 支持專家：顧問，技術(shù)支持，方法支持，理論支持； 外部力量

21、：供方或顧客支持 TEAM -小組 lTogether 團結(jié) lEveryone 人人 lAccomplishes 完成 lMore 更多 24 NGSCCD1 建立小組 l 小組操作程序： 除了小組的角色以外，操作程序也幫助小組有效地工作，操作程序可以最小化許多人 一起工作時可能發(fā)生的人與人之間的問題。 操作程序關(guān)注： 召集形式 會議形式 決策流程 任務(wù)量記錄程序 l 小組協(xié)作： 在小組系統(tǒng)里，目標是讓輸出大于輸入。 協(xié)作的小組能夠勝過更有技能、具有更多更好資源的竟爭者。 個人關(guān)系不是達到小組協(xié)作的基礎(chǔ)，最重要的是小組成員相互尊重和信任。 溝通的訓練相當重要。 如：會議 l組員地位平等 l民

22、主發(fā)言 l傾聽每條意見、建議、觀點 l以解決問題為核心 l切忌： l對某人的觀點持有偏見 l討論與主題無關(guān)的事情 練習（按能力喲） 各組長組織將你的小組分配角色，準備解決公司“準時參加培訓”問題？ 25 NGSCC l是否確定了本小組人員?（資質(zhì)） l是否選舉了組長?（誰能當組長？） l是否全體人員都具備所需的解決問題的知識和工作經(jīng)驗? l小組成員是否都具有參與的動力和時間？ l小組人數(shù)是否合適? l是否有必要的外援人員來協(xié)助解決問題? l小組成員的專業(yè)技術(shù)組成是否全面? l小組成員是否確定他們的工作關(guān)系：例如是否了解小組的目標、各成員的角色和他 們要共同完成的任務(wù)? l小組是否已確定解決問題

23、的時間? l是否對小組進行了動員？ D1階段檢查表 練習（按能力喲） 各組長組織將你的小組分配角色，準備解決公司“準時參加培訓”問題？ 視頻：小組的動員 26 NGSCCD2之前:解決問題之前的思維練習 思維訓練游戲： 27 NGSCCD2 描述問題 l怎樣描述問題？ 問題陳述：_出現(xiàn)了_問題。 問題描述： 用重復的為什么技術(shù)精煉對象和缺陷 問“那個對象為什么出現(xiàn)那個缺陷”來精煉初步的問題； 繼續(xù)問“為什么”直到不能肯定回答，如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一 個對象和缺陷就是問題陳述； 1. 再三地問“那個對象為什么出現(xiàn)那個缺陷”的過程稱為“重復問為什么技巧”？ 對象 缺陷 清晰描述問

24、題的特點 一個主導問題或可靠性很高的假設(shè)； 具體，不籠統(tǒng)（6W3H），記錄觀測 而不僅是結(jié)論； 縮小范圍，行動性強（具有方向性）； 舉例：品保部經(jīng)理在品質(zhì)例會： 長安福特投訴產(chǎn)品條碼膠落。（不能說明改進方向，程度，面臨爭議） 長安福特投訴，從12月起約10%的我公司產(chǎn)品條碼膠落。（有了程度、測量變量、標準） 1. 長安福特投訴，從12月起約10%的我公司產(chǎn)品在長安福特倉庫發(fā)現(xiàn)條碼膠落。 （方向性有 了） 28 NGSCCD2 描述問題_讓數(shù)據(jù)有意義 數(shù)據(jù) 現(xiàn)象 科學的 思考 QC手法 整理數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn) 本質(zhì) 傾向 效果 真正原因 measurement material method machi

25、ne environment Man 特性 如果僅是獲取數(shù)據(jù)的話，要把握事實還有很多困難的事。 正確地推導出數(shù)據(jù)所具有的信息并活用是很重要的。 作為這個工具而被運用的就是QC7工具： 找到新的智慧 圖表是書寫也是雄辯 用數(shù)據(jù)表示事實 29 NGSCCD2 描述問題_問題的分解 邏輯樹 問題陳述 更小的問題 更小的問題 更小的問題 更小的問題 更小的問題 更小的問題 問題/假設(shè)1 問題/假設(shè)2 問題/假設(shè)3 為什么使用邏輯樹？為什么使用邏輯樹？ 1.將問題分成幾個部分將問題分成幾個部分,以以: 解決問題可以分成能夠解決的 幾個部分 將不同部分按輕重緩急區(qū)分 將崗位責任制執(zhí)行到各人 2.保證完整地

26、解決問題保證完整地解決問題 將問題的各個部分解決好,即可 解決整個問題 所分問題的各個部分各不相同, 而且包括了各個方面(即沒有重 復沒有遺漏) 3.使項目小組共同了解解決問題使項目小組共同了解解決問題 的框架的框架 4.協(xié)助重點使用組織框架及理論協(xié)助重點使用組織框架及理論 可靠性很高的假設(shè) 可靠性很高的假設(shè) 可靠性很高的假設(shè) 量化 30 NGSCC 分析問題的許多方法分析問題的許多方法 橫向的特點 縱向特點 流程（時間維度） 準備土地 準備材料 石砌磚 要素 合適的磚頭 和好的灰 有技能的勞力 好天氣 D2 描述問題_問題的分解方向（不要自己設(shè)限喲！） 31 NGSCCD2描述問題_團隊方法

27、_腦力風暴 l全腦訓練：你是左腦型還是右腦型？ l四原則： 禁止批評他人禁止批評他人 容許異想天開容許異想天開 意見愈多愈好意見愈多愈好 1.擯棄尊卑貴賤的觀念擯棄尊卑貴賤的觀念 u出席會議人員應(yīng)注意的事項： 準時參加會議； 不作人身攻擊； 不提出抽象的理論； 不能不聽別人的發(fā)言，只顧自己 發(fā)言； 不能有不實在的說辭； 意見不能違背公司的整體目標。 u主席應(yīng)履行的注意事項：主席應(yīng)履行的注意事項： 不要“一言堂”，都要發(fā)言； 不要延遲會議時間（30分左右）； 定專人記錄； 比較兩人意見孰好孰壞； 留意不講話的人，讓其發(fā)表意見； 隨時烘托氣氛。 練習： 問題1：紙杯的用途？ 問題2：松子是如何包出

28、來的？ 問題3：酒心糧是如何做出來的？ 問題4：二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟復興的原因？ 問題5：CPI瘋狂上漲的根本原因？ 32 NGSCCD2描述問題_因果圖（用于尋找原因） l 以5M1E法找出大原因; l 以5W1H之思維模式找 出中小原因. -不要成為限制喲! 六大 生產(chǎn)要素 5M1E 人 機料 法環(huán) 測量 measurement material method machine environment Man 不進行系 統(tǒng)維護 電腦 死機 下班忘 記關(guān)機 野蠻操作 沒有培訓 沒有規(guī)定 部件壞 嚴重老化 設(shè)計問題 內(nèi)存 主板 文件 格式 數(shù)量過大 損壞 碎片 溫度 灰塵 濕度 反應(yīng)慢 而非死機 病毒

29、木馬 惡意插件 防素軟件 未升級 軟件失效 lWhy 為什么 lWhat 什么現(xiàn)象 lWhere 哪些地方 lWhich 哪一個 lWho 誰的 lWhen 何時 lHow to do 如何做的 lHow many 數(shù) 量 lHow much 成 本 l練習： l尋找原因 33 NGSCCD3 開發(fā)臨時控制行動（ICA） l概述： D3 開發(fā)直到永久改善計劃執(zhí)行以前使用的臨時控制行動。（為何不叫糾正措施？） ICA是針對問題而不是針對根本原因。（如增加檢查、增加防護、手工操作等） ICA 將問題的影響同內(nèi)部和外部的顧客隔開，保證問題不會再影響到顧客。 在D3 ，ICA必須被驗證。 l什么是IC

30、A： ICA是保護顧客免受一個或多個問題的癥狀影響的任何行動。ICA： 處理問題的癥狀 在執(zhí)行前驗證有效性 在執(zhí)行過程中監(jiān)控 形成文件（變更控制計劃和作業(yè)指導書） 被PCA取代 往往會增加過程/操作的成本 l為什么要開發(fā)ICA？ ICA幫助在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度。 有時間讓8D小組找到問題的根本原因； l何時不需ICA： 如果根本原因已知； 1. ERA能夠繼續(xù)可靠保護顧客；（成本、效率可行） 典型的ICA： 100%選別 出貨前再檢查 采購部件而不是內(nèi)部生產(chǎn) 部件 更頻繁的交換模具 單一來源 34 NGSCCD3 開發(fā)臨時控制行動（ICA） l 開發(fā)ICA的四個步驟： 選擇IC

31、A：因為ICA會增加成本，在選擇ICA前要仔細考慮。 如果ERA成本過高或仍存在風險，顧客需要和能夠被保護，采取ICA。 如果根本原因不知道，需要時間來決定根本原因，采取ICA。 如果根本原因已知，采取永久的修正而不是ICA。 平衡ICA的好處和風險（注意可能產(chǎn)生新的問題），有時可能多個ICA同時啟動； 驗證ICA：在執(zhí)行ICA前需要驗證ICA能夠起作用，保護顧客不受影響且不產(chǎn)生新的問題； 執(zhí)行ICA：執(zhí)行PDCA, 1. 證實ICA：證明ICA滿足要求并且沒有產(chǎn)生新的問題，內(nèi)部做或顧客做。 35 NGSCC l練習： l開發(fā)對策 D3 開發(fā)臨時控制行動_因果圖_用于尋找對策 l 以5M1E規(guī)

32、定職責; l 以6W13制定規(guī)則或計劃. -不要成為限制喲! 六大 生產(chǎn)要素 5M1E 人 機料 法環(huán) 測量 lWhy 為什么 lWhat 做什么 lWhere 在哪 lWhich 哪一個 lWho 誰負責 lWhen 何時 lHow to do 如何做 lHow many 做多少 lHow much 成 本考慮 measurement material method machine environment Man 進行系統(tǒng) 維護 電腦 不再 死機 推進培訓 維護規(guī)定 培訓內(nèi)容 培訓規(guī)定 定期 整理 系統(tǒng)盤 50%空 碎片 濕度 每月用其它 軟件檢查 增加防火墻 安全級別 防素軟件 失效 檢查

33、規(guī)定 36 NGSCCD3 開發(fā)臨時控制行動_方案的選擇 步驟步驟-淘汰不重要的問題淘汰不重要的問題 問題陳述問題陳述 問題問題1 問題問題2 問題問題3 淘汰的問題 經(jīng)常反復推敲過程中的第一步 -假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系 -使用80/20的思考方式 重點努力解決最重要的問題 不僅要常問“那又會怎樣” 而且還要問你忘了什么 進行一項較難的研究分析時淘 汰不重要問題是掌握合理的工作 風格的關(guān)鍵 37 NGSCCD3 開發(fā)臨時控制行動_方案的選擇_二人組技術(shù) 38 NGSCCD3 開發(fā)臨時控制行動（ICA） l總結(jié)： 定義和解釋ICA的特征 區(qū)別驗證和證實 解釋怎樣驗證ICA l關(guān)鍵點： D3的

34、目的是定義、驗證、執(zhí)行和證實ICA。ICA是在PCA執(zhí)行前保護顧客不受問題的影響 執(zhí)行ICA可以給小組時間在根本原因的水平上解決問題 l研討： l開發(fā)臨時措施 39 NGSCCD4 定義和驗證根本原因和問題逃出點 l概述： D4 根據(jù)問題描述測試每一個根本原因從而隔離和驗證根本原因 隔離和驗證過程中根本原因的影響能夠被檢測和控制的地方（逃出點） D4階段的工作是8D 過程的核心：在此階段中心從觀測改變到結(jié)論。 l為什么定義和驗證根本原因 能在最基本的水平上永久性解決問題。 確定根本原因也許會花時間，但從長期來看更有效地利用了時間： 不用一個接一個地提供“快速修正”。 不必浪費時間在危險的控制上

35、。 不必常常重新建立顧客滿意度。 只需解決問題一次。 其他的員工和8D小組可以從中學到東西，以使他們能夠在問題發(fā)生前防止問題。 物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣！ 研討：人生苦惱的根源 40 NGSCCD4 定義和驗證根本原因和問題逃出點 l什么是根本原因？ 人們常?；煜?D過程中討論的不同類型的原因。 可能原因：在原因結(jié)果圖上被確定的描述一種結(jié)果可能發(fā)生的任何原因 最有可能原因：以可得到的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，最能描述問題的原因 根本原因：驗證過的解釋問題的原因，通過讓問題來和去來主動和被動驗證 l確定根本原因： 怎樣確定根本原因 評審問題描述（是/不是分析） 完成變化-引起情況的比較分析 展

36、開根本原因推測 針對問題描述的試驗推測 驗證了最有可能原因后才能得到根本原因 問題解決工作表（Ford）：幫助集中努力和管理和解釋收集的信息。共有四頁： 問題描述 比較分析 根本原因理論 根本原因理論試運行 41 NGSCCD4 定義和驗證根本原因和問題逃出點 l 第一步：評審問題描述 問題描述是根據(jù)什么、哪里、 何時和多大來描述問題的。 所有是/不是的答案必須是事實。 所有在是/不是欄的比較資料應(yīng) 該在范疇、形狀、形式、功能 和組成上是相似的。 所有的資料必須在根本原因確 認前收集。 l目標： 列出與所有類似的產(chǎn)品、過程， 以識別問題產(chǎn)品IS或過程與正常 的產(chǎn)品IS NOT的區(qū)別，確定是 否

37、由于變化或區(qū)別導致問題的 產(chǎn)生。 lWhat 什么 lWhere 哪些地方 lWhen 何時 lHow BIG 多大范圍 42 NGSCCD4 定義和驗證根本原因和問題逃出點 l第二步：完成比較分析 比較每一個與是相應(yīng)的或相對的 不是。 在問題解決工作表的比較分析部 分不同欄里列出所有的差別。 如果是改變引起的問題，根本原 因一定是與一個或多個已經(jīng)被確 定的變化相關(guān)的改變。 lWhat 什么 lWhere 哪些地方 lWhen 何時 lHow BIG 多大范圍 43 NGSCCD4 定義和驗證根本原因和問題逃出點 l 第三步：展開根本原因推測 用頭腦風暴的技術(shù)來產(chǎn)生意見 問“改變怎樣產(chǎn)生問題”

38、 對一種變化至少列出一種推測 在工作表上單獨列出每一個推測 列出每一種可能性，不論有多奇怪 或多不可能 先從最簡單的一個變化/一個推測開 始 要明確，不要使用質(zhì)量差或不工作 等一般性的詞語。 Why/5個WHY個WHY個WHY個WHY5個WHY 產(chǎn)生原因 流出原因 measurement material method machine environment Man 特性 measurement material method machine environment Man 特性 制造原因 流出原因 44 NGSCCD4 定義和驗證根本原因和問題逃出點 l 第四步：針對問題描述的試驗推測 針對

39、是/不是數(shù)據(jù)評估一個推測； 檢測推測的可能性； 檢測每一個推測的似乎有理性而不是不太可 能性； 是一個排除的過程。 方法： 針對每一組是/不是數(shù)據(jù)檢測推測 如果推測完全解釋了為什么發(fā)生了是中的問 題但從未發(fā)生不是中的問題。放一個+ 。 如果不能解釋放一個- 如果能夠解釋問題，但是不能解釋為什么， 放？ 先檢測簡單的推測，最后檢測復雜或相互作 用的推測。 45 NGSCCD4 定義和驗證根本原因和問題逃出點 l驗證根本原因 確定了最可能原因后，驗證它引起了問題。驗證是用來確認已經(jīng)確定了根本原因的所需的證據(jù)。 驗證可以主動和被動進行 被動驗證是通過觀察進行 在沒有改變時，尋找根本原因的存在 如果不

40、能證明根本原因的存在，那么這個確定的原因可能不是根本原因。 主動驗證通過模擬根本原因來完成 執(zhí)行和去除根本原因來使問題發(fā)生和消除 “來”和“去”都是確認根本原因的基本試驗 l確定和驗證問題逃出點。 確定了根本原因后，需要確定問題逃出點。 理解問題是怎樣逃出而到達了顧客和確定問題逃出點。 評審過程流程圖 ，集中在過程中根本原因發(fā)生點。 是否存在控制系統(tǒng)來檢測問題。 如果控制點能夠發(fā)現(xiàn)問題，控制點就是被驗證的逃出點。 46 NGSCCD4 定義和驗證根本原因和問題逃出點 l D4 階段總結(jié) 用問題解決過程和工作表驗證問題的根本原因。 確定問題逃出點。 驗證問題的根本原因和問題逃出點。 l研討： l

41、開發(fā)根本原因 47 NGSCCD5選擇/驗證永久性糾正措施PCA l 概述： PCA：是消除問題的根本原因的最好行動。兩種 PCA： 去除根本原因的 PCA：（產(chǎn)生原因） 控制根本原因的影響的 PCA：（流出原因） 選擇 PCA：在利益和風險的基礎(chǔ)上作出最好的決定。 在根本原因的水平上解決問題。 不會產(chǎn)生另外的問題。 驗證能夠起作用。 l 方法： 采取為多種方案確定優(yōu)先順序的技術(shù)； 需要小組的一致同意，但應(yīng)該通過討論和學習而不是妥協(xié)； 作決定過程進行的好壞取決于作決定者的經(jīng)驗和使用的準則。 小組成員應(yīng)支持對整個小組有利的決定； 48 NGSCCD5選擇/驗證永久性糾正措施PCA l 作出決定的

42、過程有七個步驟： 描述結(jié)果：團隊希望輸出的簡單描述、中 心、方向； 列出作決定的標準： 強制標準+希望標準 期限、成本、可控性、回報率、影響、資源、 技術(shù)能力、安全性、環(huán)境影響、制度、法規(guī)等 定義標準的重要性級別： 如1-10，但只能有一個為10分； 確定選擇： 盡可能多的方案有利于做出高質(zhì)量方案 1.可能通過多次會議才決定：如增加數(shù)據(jù) 49 NGSCCD5選擇/驗證永久性糾正措施PCA l 作出決定的過程有七個步 驟： 將選擇和作決定的標準比較： 將每一個選擇和強制滿足 條件進行比較，如果滿足 標準記為是，反之記 為不是并去除； 將剩余的選擇同每一個希 望滿足的標準進行比較并 評定（1-10

43、）； 將得到的分數(shù)同第三步得 到的每一個希望滿足 的標 準的重要度值相乘； 5.合計每一個選擇的分數(shù)， 最高分的選擇是最能滿足 標準和提供最大好處的選 擇。 50 NGSCCD5選擇/驗證永久性糾正措施PCA l 作出決定的過程有七個步驟： 分析風險： 決定的風險有多嚴重 風險發(fā)生的可能性 作出最好的選擇： 6. 基于數(shù)據(jù)的決策 51 NGSCCD5選擇/驗證永久性糾正措施PCA l 其它可選擇的決策技術(shù)： 選項標準QQ奔奔樂馳 油消耗 1=高,5=低 233 外觀 1=差,5=好 334 內(nèi)飾 1=差,5=好 334 安全性(X2) 1=差,5=好 223 價格(X2) 1=高,5=低 43

44、2 總計 201921 l 一個標準矩陣是一種衡量那些可能影響你決策的 各類因素的客觀方式。 l 標準矩陣可用來選擇解決哪個問題或選擇哪一個 整個團隊可達成多數(shù)一致的解決方案。 52 NGSCCD6執(zhí)行和證實PCA l概述 計劃是執(zhí)行和驗證的重要部分，當計劃有效時，執(zhí)行才能順利進行。 計劃應(yīng)考慮具體的細節(jié)和可能的問題； 采取措施進行問題的預(yù)防； lPCA執(zhí)行計劃要素： 規(guī)定目標：（時間、成本、結(jié)果、安全性等） 確定需要滿足的標準：（如各步的SOP，檢查要領(lǐng)等） 確定關(guān)鍵步驟：最重要部分，關(guān)鍵步驟的任何問題和延誤都可能影響其它步驟或項目結(jié)果，其是 全新的、時間緊迫的、復雜的、對其他步驟有影響 l

45、問題的預(yù)防：（重點） 制定流程圖，識別關(guān)鍵步驟 建議按類似 PFMEA方法，對每一過程的 5M1E可能的風險和障礙進行分析 對風險仍然存在的過程考慮后備計劃：何時啟動，誰負責 l證實PCA： 成功執(zhí)行了 PCA后需要進行證實，證實 PCA時問下面的問題。 問題已被完全消除了嗎？ 怎樣證明？ 在證實 PCA前，確保在D3階段采用的ICA已被去掉，因為： PCA去除了根本原因ICA不再需要。 繼續(xù)執(zhí)行ICA會浪費有價值的資源。 ICA是掩飾問題，而問題仍然存在。 53 NGSCCD6執(zhí)行和證實PCA l 問題的預(yù)防： 評定關(guān)鍵步驟的重要性； 確定障礙； 確定預(yù)防行動； 確定保護行動； 確定執(zhí)行保護

46、行動的提示； 確定由誰執(zhí)行保護行動； 將計劃同每一個成員進行交流。 54 NGSCCD6執(zhí)行和證實PCA l 問題的預(yù)防和保護措施： 55 NGSCCD6執(zhí)行和證實PCA_方法 l 要實施我們計劃的解決方案需要哪些行動步驟？要實施我們計劃的解決方案需要哪些行動步驟？ 誰將對每一步負責？誰將對每一步負責？ 實施我們計劃的解決方案的時間表是怎樣的？實施我們計劃的解決方案的時間表是怎樣的？ 我們將如何評估計劃的解決方案的效力？我們將如何評估計劃的解決方案的效力？ 我們是否有實施解決方案所需的必要的批準？我們是否有實施解決方案所需的必要的批準？ 是否應(yīng)用進度圖表監(jiān)控是否應(yīng)用進度圖表監(jiān)控 0 06 6

47、項目 8月月9月月 10月月 11月月12月月 1月月2月月3月月4月月5月月6月月 7月月8月月9月月 10月月 11月月12月月 1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月 0 07 7 0808 工裝準備 標準類準備 工程能力 人員教育 包裝式樣 L/O PPAP資料 D D D 責任 DK DK CK DK CK CK 要點： l我們是否在遵守計劃？ l是否會受到變化影響的每個人都已 經(jīng)被聯(lián)系了？ l行動計劃是否按時間表實施的？ l行動計劃是否需要調(diào)整？ 56 NGSCC效果驗證的方法 43 42 41 40B 39 38 37C 36A 35 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月

48、 8月 9月 10月11月 TREND CHART 每人每周平均工作時間 A- 換班開始時間 B- 開通新通道 C- 組成T/F小組 100%60 90%54 80%48 70%42 60%36 50%30 40%24 30%18 20%12 10%6 0%0 PARETO CHART 11月月 問題7月 8月 9月 10月 11月 12月 TTL 170公路塞車8084430171 汽車遲開30309330102 道路建設(shè)中1716173053 停車場不足9102021969 天氣惡劣40002125 TOTAL140 1405030600420 用來跟蹤進度 - Paynter Chart

49、 Paynter Chart 57 NGSCC保證計劃100%執(zhí)行的要領(lǐng) l 一個保證執(zhí)行力的基礎(chǔ)公式： l 保證計劃執(zhí)行的策略：“三多” 多到現(xiàn)場 多提供支持 多為員工著想 l 保證計劃執(zhí)行的策略“二百” 100%落實：100%的落實到具體負責人！ 100%檢查：人們不會做你希望的，只會做你檢查的！ 現(xiàn)場管理案例：100%的責任：個性化 l 保證計劃執(zhí)行的最佳形式： 文化、激情、斗志 期望理論（弗魯姆）： 績效=好處可能性能力 說明：如果人把某種目標的價值看得很大，估計能 實現(xiàn)的概率也很高，同時具有能力，那么這個目標 激發(fā)動機的力量強烈，成功率也搞。 不一定是錢需求層次理論 總目標分解成階段

50、目標 打目標分解成小目標 每次實現(xiàn)目標及時激勵 說到做到 保證員工能力得到確認 58 NGSCC克服計劃執(zhí)行過程中的阻力：力場分析法 l 力場分析圖： 驅(qū)動力阻止力 目標 加 強 和 提 升 計 劃 消 減 和 限 制 計 劃 59 NGSCCD7 防止再次發(fā)生 l 概述 預(yù)防再發(fā)生：通過對系統(tǒng)的檢討，包括體制、政策、程序等來預(yù) 防當前問題、相似問題或系統(tǒng)問題再次發(fā)生的任何行動。 實質(zhì)上：是確定根本原因的根本原因的問題。 如果一個問題需要采用8D，那么至少一個系統(tǒng)、程序或政策使 得問題發(fā)生和逃出。 通常系統(tǒng)的問題由沿用的程序、政策和前一個組織、技術(shù)和能力 引起的，這些沿用的內(nèi)容通常是：過時的、不充分的、未遵循的。 l 方法：需要回答下面的問題。 問題是在哪里和怎樣進入系統(tǒng)的？ 什么允許問題的發(fā)生？ 為什么問題未被檢測到？ 從D2中展開的問題陳述開始，重復“