一個母子公司如何選擇適應于自身的財務管理體制

1、 一個母子公司如何選擇適應于自身的財務管理體制母子公司型企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達，股份制經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。母子公司財務管理體制的設定正是針對母子公司型集團企業(yè)而言的。母公司對子公司的財務管理權(quán)，它根基于產(chǎn)權(quán)，是產(chǎn)權(quán)在財務管理權(quán)限上的延伸，因此具有合理性和存在的必要性。值得關注的是，財務管理權(quán)具有很大的綜合性。財務管理權(quán)限與管理體制的設定在大多數(shù)母子公司行為規(guī)范中，往往被當作主要設計對象。日常的管理實踐證明，只有財務上控制得當，生產(chǎn)經(jīng)營上的其他業(yè)務或職能在一定程度上可以或多或少的放權(quán)，因此它又被當作其它管理權(quán)限劃分的替代品，是企業(yè)集團管理的“神經(jīng)中樞”。 母子公司型企業(yè)

2、的財務管理體制大體上分為三類：集權(quán)型財務體制、分權(quán)型財務體制和相融型財務體制。集權(quán)型財務體制是指母子公司的相關財務管理部門對子公司的所有管理決策都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務決策權(quán)，母公司財務部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還有直接參與子公司的執(zhí)行過程。分權(quán)型財務體制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報請母公司備案即可。相融型財務體制，其實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權(quán)，子公司對一切經(jīng)濟活動具有較大自主權(quán)。一個母子公司如何選擇適應于自身的財務管理體制

3、，如何在不同的發(fā)展階段更新財務管理模式，在母子公司型企業(yè)管理中占據(jù)重要地位。從母子公司型企業(yè)的角度，其財務管理體制的設定或變更應當遵循如下三項原則：1 與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應的原則現(xiàn)代企業(yè)制度是一種產(chǎn)權(quán)制度，它是以產(chǎn)權(quán)為依托，對各種經(jīng)濟主體在產(chǎn)權(quán)關系中的權(quán)利、責任、義務進行合理有效的組織、調(diào)節(jié)的制度安排，它具有“產(chǎn)權(quán)清晰、責任明確、政企分開、管理科學”的特征。1.1 母子公司間關系以處理的產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)母公司作為子公司的最大股東，享有作為終極股東的基本權(quán)利，特別是對子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大決策事項的決策權(quán)等，但是，子公司不是母公司的分支機構(gòu)或分公司，子公司的經(jīng)

4、營權(quán)是其行使民事責任的基本保障，它以自己的經(jīng)營與資產(chǎn)對其盈虧負責。母子公司間的產(chǎn)權(quán)關系確認了兩個不同主體的存在，這是現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是產(chǎn)權(quán)制度的根本要求。在西方（如德國），法律明確要求保護子公司權(quán)益，其制度安排大致如下：確定與規(guī)定董事的誠信義務與法律責任，實現(xiàn)對子公司的保護。保護子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護子公司權(quán)益。規(guī)定子公司有權(quán)向母公司起訴，從而保護自身利益與權(quán)利。對照上述西方國家母公司與子公司關系相處的原則，結(jié)合我國集團企業(yè)現(xiàn)實與產(chǎn)權(quán)制度改革實踐，不難看出，我國試點集團企業(yè)的核心企業(yè)對緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營活動實行的“六統(tǒng)一”原則是不利于利用股份制定一形式來構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度與

5、現(xiàn)代企業(yè)集團的。1.2 明確母子公司管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三者分立原則現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學、民主，因此決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。這一管理規(guī)則的作用就在于加強決策的科學性與民主性，強化決策執(zhí)行的剛性和可考核性，強化監(jiān)督的獨立性和公正性，從而形成良性循環(huán)。1.3 明確財務管理的綜合管理和分層管理思想現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)集團要求管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理，因此母公司財務管理不是也不可能是母公司財務部門的單一職能部門的財務管理，當然也不是子公司財務管理部門的財務管理，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：從母公司角度對集團公司的財務戰(zhàn)略進

6、行定位；對母公司的財務管理行為進行統(tǒng)一規(guī)范，做到高層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營單位完全執(zhí)行；以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，從而保證母子公司管理的連續(xù)性；以現(xiàn)代企業(yè)財務分層管理思想指導具體的管理實踐（股東大會、董事會、經(jīng)理人員、財務經(jīng)理及財務部門的各自的管理內(nèi)容與管理體系）。 1.4 明確產(chǎn)權(quán)及權(quán)益管理為核心，財務控制為管理主線母公司財務管理的產(chǎn)權(quán)管理為核心，以財務管理為主線，以財務制度為依據(jù)，體現(xiàn)市面上現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是產(chǎn)權(quán)制度管理的思想。2 與母子公司組織體制相對應的原則母子公司組織體制大體上有u型組織（高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)）、h型組織（典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)）和m型組織（分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強

7、調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)）等三種組織形式。由于u型組織僅存在于產(chǎn)品簡單、規(guī)模較小的企業(yè)；h型組織由于在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示其長期效益和整體活力，70年代后它在大型公司的主導地位逐漸被m型結(jié)構(gòu)所代替，以下主要介紹m型組織。m型結(jié)構(gòu)由三個相互關聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它既不同于u型結(jié)構(gòu)那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于h型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，它應向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和相應配套政策的方案，指導子公司根據(jù)母公司的

8、整體戰(zhàn)略制定其中，長期規(guī)劃和年度的業(yè)務計劃。m型結(jié)構(gòu)的財務是中央控制的，負責全公司的資金籌措、運作和稅務安排。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務，互相依存又相互獨立的子公司，每個子公司又是一個u型結(jié)構(gòu)?？梢妋型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體優(yōu)化，是有較強的戰(zhàn)略研究，實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它是目前國際上大公司管理體制的主流形式。m型的具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結(jié)構(gòu)等。m型組織中，在業(yè)務經(jīng)營管理下放權(quán)限的同時，更要強化財務部門的職能作用。事實上，西方多數(shù)控投型公司，在總部不對其子公司的經(jīng)營過分干預的情況下，其財務部門的職能更為重要，它起到指揮資本運營業(yè)業(yè)績的作用。有資料表明，英國的控股性

9、公司，財務部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%-70%，而且主管財務的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是母子公司的“外交部長”，行使對外處理財務事務的職能，另一方面，又是各子公司的財務總管，各子公司的財務主管是“外交部長”的派出人員，充分當“外交部長”的當?shù)卮匀私巧? 對集權(quán)分權(quán)的利弊權(quán)衡比較母子公司的財務特征決定了分權(quán)的必然性，而公司的規(guī)模效益、風險防范又要求集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有特點，得有利弊。對集權(quán)與分權(quán)的選擇、分權(quán)程度的把握歷來是企業(yè)管理的一個難點。集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力，而分權(quán)過度則又會使集團財力分散管理失控削弱集團的整體實力。財務決策權(quán)的集中與分散沒有固

10、定的模式，同時選擇的模式也不是一成不變的。財務管理體制的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮母子公司之間的資本關系和業(yè)務關系的具體特征，以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”作為實體的母子公司，其成員間往往具有某種業(yè)務的聯(lián)系，特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的業(yè)務聯(lián)系。成員企業(yè)間業(yè)務聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財務管理體制，反之亦然。如果說成員企業(yè)間業(yè)務聯(lián)系的必要程度是母子公司有無必要實施相對集中的財務管理體制的一個基本因素，那么，母子企業(yè)間的資本關系特征則是母子公司能否采取相對集中的財務管理體制一個基本條件。只有當母公司掌握了子公司一定比例有表決權(quán)的股份（如50%以上）之后，母公司才有

11、可能通過指派較多董事去有效地影響子公司的財務決策，也只有這樣，子企業(yè)的財務決策才有可能相對“集中”于母公司。 事實上，考慮財務管理體制的集中與分散，除了受制于以上兩點外，還取決于集中與分散的“成本”和“利益”差異。集中的“成本”主要是子公司積極性的損失和財務決策的效率的下降，分散有“成本”主要是可能發(fā)生的子公司財務決策目標及財務行為與母公司總體財務目標的背離以及財務資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易便母子公司財務目標協(xié)調(diào)和提高財務資源的利用效率，分散的“利益”主要是提高財務決策效率和調(diào)動子公司的積極性。此外，集權(quán)和分權(quán)的考量因素還包括環(huán)境、規(guī)模和管理者的管理水平有關。由管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素所決定的母子公司管理水平，對財權(quán)的集中和分散也具有重要影響，較高的母公司管理水平，有助于母公司更多的集中財權(quán)，否則，財權(quán)過