[畢業(yè)設(shè)計(jì)精品]瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營管理研究

1、本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）題 目 瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營管理研究 專 業(yè)學(xué)習(xí)中心姓 名學(xué) 號指導(dǎo)教師年月日摘要企業(yè)國際化經(jīng)營，是指企業(yè)積極參與國際分工，由國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展為跨國經(jīng)營的行為。在這期間企業(yè)應(yīng)根據(jù)國際化的不同特點(diǎn)和不同階段，選擇國外市場的進(jìn)入方式，并適時進(jìn)行市場進(jìn)入方式的調(diào)整與轉(zhuǎn)換，這對企業(yè)實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展國際化經(jīng)營，都是至關(guān)重要的。本文從企業(yè)國際化經(jīng)營的動因與主要模式出發(fā)，分析了瑞典國際企業(yè)國際化經(jīng)營的主要動力，找出了我國企業(yè)國際化經(jīng)營的可借鑒之路。關(guān)鍵詞：國際化經(jīng)營 發(fā)展戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢目錄一 瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營的動因與主要模式4（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的動因4（

2、二）瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營主要模式6二瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營的考量因素7（一）產(chǎn)品特點(diǎn)與國際需求情況7（二）國際化的成本與收益8（三）培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的能力8三瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營的案例分析9（一）ikea的案例分析9（二）h&m的案例分析11（三）sony-ericsson的案例分析12四瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營對我國的啟示13參考文獻(xiàn)15一 瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營的動因與主要模式（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的動因企業(yè)進(jìn)入國際市場的主要形式有國際貿(mào)易與對外直接投資(fdi)兩大類，具體又包括間接出口、直接出口、跨國購并、合資經(jīng)營和新建投資五種類型。間接出口是指通過中間商或代理人使企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入國際市場。在間接出口的最初階段

3、，一些企業(yè)(特別是一些小企業(yè))往往只是消極地完成國際定單，并不主動尋找出口機(jī)會，甚至沒有國際市場意識。采用間接出口形式，企業(yè)不必自己設(shè)立銷售渠道，投資較少，而且市場進(jìn)入與退出都很容易，它所承擔(dān)的風(fēng)險也較少，但多數(shù)利潤可能要被中間商賺取，且企業(yè)無法直接掌握客源，無法掌握市場第一手信息，容易受制于人。直接出口是指企業(yè)通過在國外建立銷售組織與銷售渠道，使其產(chǎn)品進(jìn)入國際市場。在直接出口中，企業(yè)為了設(shè)立各種銷售網(wǎng)絡(luò)，必須有一定的投資，承擔(dān)更大風(fēng)險，但潛在的收益也會更大，同時它可以直接掌握客源，掌握市場第一手信息，直接貿(mào)易的主要缺陷是交易費(fèi)用較高，而且容易受到各種貿(mào)易壁壘的干擾。與間接貿(mào)易、直接貿(mào)易等進(jìn)入

4、方式相比，投資是企業(yè)市場進(jìn)入的長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性行為，因此日常所說的市場進(jìn)入一般是指投資進(jìn)入。對外直接投資是指企業(yè)進(jìn)入國外市場進(jìn)行投資，建立生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。它包括跨國購并、對外合資經(jīng)營和新建投資等形式。優(yōu)勢企業(yè)通過跨國購并，可以進(jìn)入新的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域或新的區(qū)域市場。近十多年來，購并已經(jīng)成為跨國資本直接投資的主要形式。合資經(jīng)營是指兩個或兩個以上的企業(yè)共同出資組成新的企業(yè)，從而進(jìn)入新市場、開拓新業(yè)務(wù)。根據(jù)美國麥肯錫公司有關(guān)人員的研究，由實(shí)力雄厚的公司組成的聯(lián)營公司，其成功機(jī)會較大，成功率可在67左右；在兩個財(cái)力薄弱的公司之間建立的聯(lián)營公司，其成功率只有39；而在那些一個合伙人帶來的功能大大超過另一個合伙

5、人的聯(lián)營企業(yè)中，只有三分之一獲得成功。合資經(jīng)營的最大優(yōu)勢在于有利于合資雙方在產(chǎn)品、技術(shù)或管理等領(lǐng)域共同合作，取長補(bǔ)短，培育、獲取企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，規(guī)避各自的弱點(diǎn)和劣勢的“戰(zhàn)略缺口”。新建投資是指現(xiàn)有企業(yè)通過投資活動創(chuàng)辦新業(yè)務(wù)實(shí)體而進(jìn)入新市場。新建投資的最大優(yōu)點(diǎn)在于，可以充分利用跨國企業(yè)現(xiàn)有資源，使新建企業(yè)在設(shè)備、技術(shù)、管理等方面都建立在較高的起點(diǎn)上，回避購并風(fēng)險以及新舊管理體制的沖突與摩擦。但與跨國購并相比，也存在著一些不利的因素，主要是投資成本較高，進(jìn)入市場時間較長，容易遭到在位企業(yè)的封鎖和報(bào)復(fù)。特別是在增長緩慢的行業(yè)，大規(guī)模的新建投資往往致使產(chǎn)業(yè)陷入慢性的過度競爭以及資產(chǎn)的非流

6、動的陷阱。企業(yè)有限資源一旦通過新建方式投入國外市場，如果項(xiàng)目失敗，專用性高、流動性差的資產(chǎn)，可能會因無法退出而發(fā)生損失，流動性越差的資產(chǎn)其損失可能也越大。企業(yè)進(jìn)入市場的方式不是一成不變的，市場開拓過程往往具有演進(jìn)性和創(chuàng)新性的特征。這在企業(yè)國際化進(jìn)程中表現(xiàn)得特別明顯。絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)在進(jìn)行國際化經(jīng)營之前，對國際市場進(jìn)入方式的選擇都采取了“先易后難，逐步升級”的戰(zhàn)略，一般企業(yè)常見的市場進(jìn)入邏輯是：純國內(nèi)貿(mào)易通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口建立海外銷售分部建立海外分公司跨國生產(chǎn)。在開展對外業(yè)務(wù)中，大多數(shù)公司是通過與獨(dú)立代理商合作辦理第一批出口業(yè)務(wù)的，通常是向心理距離較近(即語言、社會風(fēng)俗、傳統(tǒng)習(xí)慣

7、較為接近)的國家出口。如果初戰(zhàn)告捷，公司就會雇傭更多的代理商向其他國家擴(kuò)展，并成立出口部專門處理與代理商的關(guān)系。如果出口市場潛力巨大，它們就會在這些國家成立銷售子公司以替代代理商，這樣雖然增加了它的投資與風(fēng)險，但也增加其利潤潛量。同時為了管理這些公司，它們往往要成立國際營銷部以取代出口部。如果海外市場繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，或者東道國要求當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，公司就可能實(shí)施本土化戰(zhàn)略，通過投資，在當(dāng)?shù)亟◤S生產(chǎn)，并通過設(shè)立國際事業(yè)部對世界各地投資進(jìn)行管理。這種市場進(jìn)入方式具有許多明顯的優(yōu)勢：首先，企業(yè)能夠獲得廉價的勞動力和原材料，可以獲得當(dāng)?shù)卣膭钔顿Y的優(yōu)惠政策，能節(jié)省運(yùn)費(fèi)。其次，由于可以增加?xùn)|道國的就業(yè)機(jī)會，因此

8、可以樹立良好形象。第三，由于接近當(dāng)?shù)厥袌?，可以按照?dāng)?shù)匦枨蟾倪M(jìn)其產(chǎn)品，更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐臓I銷環(huán)境。第四，可以通過實(shí)施本土化戰(zhàn)略，克服市場進(jìn)入壁壘，保證進(jìn)入市場的通路。當(dāng)然直接投資的最大缺點(diǎn)在于企業(yè)必須承擔(dān)巨大風(fēng)險。隨著世界性投資項(xiàng)目的增加，公司也就逐步演變?yōu)槿蛐怨?，開始從全球化視角從事生產(chǎn)設(shè)施、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)收支、人力資源開發(fā)和后勤供給系統(tǒng)的計(jì)劃工作。經(jīng)理人員和技術(shù)骨干可以從其它國家聘任，零部件及其他原材料可以在世界上任何價格最低的地方采購，投資在世界上預(yù)期能獲得最大收益的地方。以國際生產(chǎn)折衷理論為基礎(chǔ)，美國商學(xué)院的富蘭克林阿茹特等學(xué)者提出并完善了企業(yè)跨國經(jīng)營的市場進(jìn)入選擇流程，即跨國公司在

9、選擇市場進(jìn)入方式時，必須考慮自身的優(yōu)勢：當(dāng)企業(yè)只有所有權(quán)優(yōu)勢時，將選擇技術(shù)轉(zhuǎn)讓；當(dāng)企業(yè)既有所有權(quán)優(yōu)勢又有內(nèi)部化的優(yōu)勢時，將選擇出口；只有當(dāng)企業(yè)同時具備上述三種優(yōu)勢時，才選擇對外直接投資。大量跨國公司正是由技術(shù)轉(zhuǎn)讓、出口而走向國際直接投資的。（二）瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營主要模式瑞典企業(yè)有了足夠的實(shí)力和信心參與國際化經(jīng)營，則它將面臨著多種的戰(zhàn)略選擇。一個企業(yè)首先必須做出最基本的國際化經(jīng)營的市場戰(zhàn)略選擇，這些可能的選擇包括：1. 廣泛的全球競爭這一戰(zhàn)略的市場目標(biāo)是就瑞典國際企業(yè)的全部產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)參與競爭。這一戰(zhàn)略往往憑借強(qiáng)大的企業(yè)聲望、信譽(yù)和品牌知名度或整體的低成本實(shí)現(xiàn)。這需要企業(yè)具有大量的資源和長

10、此以往的成功來支持。2. 統(tǒng)一的產(chǎn)品市場這一戰(zhàn)略的市場目標(biāo)是就產(chǎn)業(yè)的單一產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)參與競爭。它是產(chǎn)品專門化策略在國際化經(jīng)營中的延伸。這一戰(zhàn)略是將世界范圍內(nèi)各國家性市場中某一相同特點(diǎn)的細(xì)分市場集聚，憑借專業(yè)化和規(guī)模優(yōu)勢來獲得成功的。實(shí)施這一策略的企業(yè)要么選擇市場競爭相對較弱的獨(dú)特細(xì)分市場，要么在專一的產(chǎn)品市場上具有強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢。3. 統(tǒng)一的國家市場這一戰(zhàn)略的市場目標(biāo)是就瑞典企業(yè)的全部產(chǎn)品在單一海外市場上參與競爭。它是市場專門化策略在國際化經(jīng)營中的延伸。憑借其滿足國家性市場的特殊需求，這一戰(zhàn)略往往在存在巨大差別化的國家性市場上實(shí)施，它也應(yīng)用于貿(mào)易壁壘所限定的市場。如區(qū)域性經(jīng)濟(jì)的發(fā)展可能使得

11、其中的企業(yè)國際化經(jīng)營的市場目標(biāo)限定在本地區(qū)范圍內(nèi)。4.單一的產(chǎn)品、國家市場這一戰(zhàn)略的市場目標(biāo)是就瑞典國際企業(yè)的單一產(chǎn)品在單一海外市場上參與競爭。這一戰(zhàn)略通常應(yīng)用于限制或排斥國際化競爭的國家性市場。企業(yè)往往憑借國際化經(jīng)營的大市場營銷手段來獲得在這些特定市場上的經(jīng)營。企業(yè)與東道國政府的關(guān)系尤為重要。二瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營的考量因素（一）產(chǎn)品特點(diǎn)與國際需求情況1帶有強(qiáng)烈地域或文化色彩的產(chǎn)品一般說來，帶有強(qiáng)烈地域或文化色彩的產(chǎn)品，對其的需求不是世界性的。企業(yè)選擇國際化經(jīng)營將會面臨需求量不足帶來的風(fēng)險。2新興產(chǎn)業(yè)可能意味著缺乏世界性需求某種程度的產(chǎn)業(yè)成熟度是進(jìn)行國際化經(jīng)營的必要條件，企業(yè)應(yīng)考慮選擇進(jìn)入國際

12、化經(jīng)營的時機(jī)。新興產(chǎn)業(yè)面臨著技術(shù)、生產(chǎn)和需求等多方面的風(fēng)險，國際化經(jīng)營宜在產(chǎn)業(yè)成熟階段展開。作為在本國發(fā)源的新興產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)應(yīng)充分利用本國境內(nèi)提供的相對寬松的市場條件，從而不斷取得產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大，并密切關(guān)注產(chǎn)業(yè)成熟度的演進(jìn)和世界相關(guān)市場的變化。由于世界性經(jīng)營者洞察力的增強(qiáng)，國際化經(jīng)營所需的成熟度會較歷史前期更低。3復(fù)雜的細(xì)分市場越復(fù)雜的細(xì)分市場，相同或類似的需求越低，它和產(chǎn)品是否具有世界性需求從而給企業(yè)國際化經(jīng)營帶來需求不足的風(fēng)險有相同作用。復(fù)雜的細(xì)分市場可能來自于各國對產(chǎn)品的不同需求、各國市場營銷方式的不同等。對想要利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)參與國際化經(jīng)營的企業(yè)而言，復(fù)雜的細(xì)分市場可能導(dǎo)致國際化經(jīng)營

13、在生產(chǎn)、營銷及購買方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不能充分利用。企業(yè)產(chǎn)品的世界性需求差異不大，這會給企業(yè)的國際化經(jīng)營帶來信心。如果情況不是這樣，企業(yè)則應(yīng)該思考：在生產(chǎn)方面，自己是否有能力開發(fā)無需高成本的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，才不至于使生產(chǎn)轉(zhuǎn)化成本完全抵消掉國際化經(jīng)營集中生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生的成本優(yōu)勢在營銷方面，企業(yè)專有的營銷手段是否有較大的市場適應(yīng)性，能夠使投入大量固定費(fèi)用建立起的營銷手段能夠被無成本或低成本地重復(fù)應(yīng)用于其它市場；在采購方面，基于差異產(chǎn)品生產(chǎn)所需原材料或部件的無差異，企業(yè)是否有強(qiáng)大的采購侃價能力。大量原材料、部件的購買量與前向供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)規(guī)模相比相對適中，對企業(yè)獲取采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢有關(guān)鍵性

14、的作用。對擬定在各國家性市場上采用本土化分散經(jīng)營的企業(yè)而言，競爭實(shí)際上是在多個國家性市場中分別進(jìn)行。出于企業(yè)國際化經(jīng)營的考慮，企業(yè)應(yīng)關(guān)注自身的實(shí)力：是否有足夠的資源保證，是否有足夠的能力克服因分散經(jīng)營帶來的管理費(fèi)用的增加和克服各國家性市場上的制度障礙和限制。（二）國際化的成本與收益比較優(yōu)勢的存在是進(jìn)行國際化經(jīng)營的有力支持。比較優(yōu)勢來源于：要素成本。比較優(yōu)勢可來源于充足的自然資源、低價格的原材料、低工資的勞動力及可運(yùn)用的技術(shù)及資源的相對低成本等。要素質(zhì)量。比較優(yōu)勢也可來源于高質(zhì)量的原材料、高質(zhì)量的勞動力、高效率的生產(chǎn)技術(shù)及工藝等。例如特殊原材料的獨(dú)占。具有產(chǎn)業(yè)比較優(yōu)勢的國家將成為產(chǎn)品的生產(chǎn)地，并

15、向其他國家出口。企業(yè)利用產(chǎn)業(yè)的國家比較優(yōu)勢，可增強(qiáng)其國際化經(jīng)營的競爭力。非本國比較優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的企業(yè)參與該產(chǎn)業(yè)的國際化經(jīng)營則須具備更強(qiáng)大的整合全球性資源的能力。企業(yè)需要在世界范圍內(nèi)安排其經(jīng)營活動，將供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)安排在最具比較優(yōu)勢的地域，最大限度地獲取價值鏈上的增值效應(yīng)。在進(jìn)入國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略決策時，企業(yè)應(yīng)在充分分析產(chǎn)業(yè)的國家比較優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，做出生產(chǎn)和銷售的決策，并具備克服全球范圍內(nèi)安排生產(chǎn)經(jīng)營而帶來的直接成本增加的能力，例如增加的運(yùn)輸、儲存及管理費(fèi)用等。（三）培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的能力競爭優(yōu)勢是企業(yè)成功的根本。由企業(yè)所有的獨(dú)特專利性包括品牌名稱、專利和技術(shù)訣竅以及高效率的分銷網(wǎng)絡(luò)和組織措施等決定了特

16、定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于差別，它來源于一切降低成本的可能和創(chuàng)造別具一格的現(xiàn)有和潛在的機(jī)會：1比較優(yōu)勢。比較優(yōu)勢的存在是一項(xiàng)獲得低成本的競爭優(yōu)勢的來源。2生產(chǎn)、營銷及購買的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)：是否具有超出國家性市場規(guī)模的有效經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模。營銷：專有營銷系統(tǒng)是否具有公共品的特性，即相對較高且固定投入建立起來的高效率營銷系統(tǒng)可以低成本(甚至無成本)地應(yīng)用于其它國家性市場，就像“麥當(dāng)勞”的連鎖營銷。采購：不會因采購量的巨大而導(dǎo)致侃價杠桿失去作用并獲得購買的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3專有經(jīng)驗(yàn)加速的成本學(xué)習(xí)。企業(yè)如能采用具有專有經(jīng)驗(yàn)?zāi)茱@著導(dǎo)致成本降低這一特點(diǎn)的技術(shù)，對集中性生產(chǎn)的國際化經(jīng)營，則可獲得由累計(jì)產(chǎn)量上

17、升帶來的成本優(yōu)勢，即使實(shí)施的是全球分散性經(jīng)營，也能因分享各個國家性市場的經(jīng)驗(yàn)而獲得成本優(yōu)勢。4專有的技術(shù)。專有技術(shù)的獨(dú)占性，使企業(yè)成為該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，由此獲得的國際聲望和信譽(yù)將建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)在獲得競爭優(yōu)勢的多個方面具有早期進(jìn)入行業(yè)的優(yōu)勢，這為它獲得國際化經(jīng)營的成功奠定了基礎(chǔ)。然而，后發(fā)國家的企業(yè)也應(yīng)該認(rèn)識到，隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)滲透，后發(fā)國家的生產(chǎn)成為可能。伴隨產(chǎn)業(yè)成熟階段的到來，產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和價格競爭的特點(diǎn)，后發(fā)國家的企業(yè)利用其產(chǎn)業(yè)中的后發(fā)優(yōu)勢和比較優(yōu)勢帶來的成本優(yōu)勢，仍有望在國際化經(jīng)營中取得產(chǎn)業(yè)的支配地位。5知名品牌。因良好經(jīng)營建立起的優(yōu)秀企業(yè)形象和廣泛的品牌知名度而

18、獲得競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢往往是由上述因素的組合形成。比較優(yōu)勢是形成競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)來源，而競爭優(yōu)勢可在一定程度上克服部分的比較劣勢。它影響著企業(yè)沿著附加價值鏈，在將原材料、勞動力及技術(shù)結(jié)合到產(chǎn)品中進(jìn)行上市推銷和分銷的過程中，將資源集中于什么樣的活動和采用什么樣技術(shù)的決策。一個進(jìn)行國際化經(jīng)營的企業(yè)可以在全球市場上運(yùn)用同一種競爭優(yōu)勢，也可以在不同的國家性市場上運(yùn)用各不相同的競爭優(yōu)勢。企業(yè)基于自身的能力和特點(diǎn)，要有不斷開發(fā)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。三瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營的案例分析（一）ikea的案例分析宜家（ikea）是瑞典家具賣場。截至2008年12月為止宜家在全世界的36個國家和地區(qū)中擁有292家大型門市（

19、其中258家為宜家集團(tuán)獨(dú)自擁有，34家為特許加盟）。大部分的門市位于歐洲，每年印刷量高達(dá)一億本的ikea商品目錄中，收錄有大約12000件的商品。宜家家居于1943年創(chuàng)建于瑞典，“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”是宜家公司自創(chuàng)立以來一直努力的方向。宜家品牌始終和提高人們的生活質(zhì)量聯(lián)系在一起并秉承“為盡可能多的顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)，設(shè)計(jì)精良，功能齊全，價格低廉的家居用品”的經(jīng)營宗旨。在提供種類繁多，美觀實(shí)用，老百姓買得起的家居用品的同時，宜家努力創(chuàng)造以客戶和社會利益為中心的經(jīng)營方式，致力于環(huán)保及社會責(zé)任問題。今天，瑞典宜家集團(tuán)已成為全球最大的家具家居用品商家，銷售主要包括座椅/沙發(fā)系列，辦公用

20、品，臥室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲藏系列，兒童產(chǎn)品系列等約10，000個產(chǎn)品。宜家的采購模式是全球化的采購模式。宜家的產(chǎn)品是從各貿(mào)易區(qū)域(trading area)采購后運(yùn)抵全球26個分銷中心再送貨至宜家在全球的商場。宜家的采購理念及對供應(yīng)商的評估主要包括4個方面:持續(xù)的價格改進(jìn);嚴(yán)格的供貨表現(xiàn)/服務(wù)水平;質(zhì)量好且健康的產(chǎn)品;環(huán)保及社會責(zé)任(簡稱iway-the ike away of purchasing home furnishing products-宜家采購家居產(chǎn)品要求，它是宜家公司對供應(yīng)商有關(guān)環(huán)境保護(hù)，工作條件，童工和森林資源方面的政策)。 宜家在全球的16個

21、采購貿(mào)易區(qū)設(shè)立了46個貿(mào)易代表處分布于32個國家。貿(mào)易代表處的工作人員根據(jù)宜家的最佳采購理念評估供應(yīng)商，在總部及供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)施產(chǎn)品采購計(jì)劃，監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)注供應(yīng)商的環(huán)境保護(hù)，社會保障體系和安全工作條件。如今，宜家在全球53個國家有大約1300個供應(yīng)商。宜家在全球范圍內(nèi)推銷其所倡導(dǎo)的生活方式，而產(chǎn)品則是實(shí)現(xiàn)這種生活方式的最佳途徑。宜家在各國都擁有數(shù)量眾多的顧客，他們大都把光顧宜家專賣店看作是一次休閑活動，而不是進(jìn)行日常家庭采購。這其實(shí)正是宜家刻意為之的結(jié)果。哈佛大學(xué)商學(xué)院在它的宜家公司經(jīng)營案例報(bào)告中說，該公司采用了一種“溫和脅迫”的做法，目的是盡可能讓顧客多在商店呆一會。例如，顧客一

22、進(jìn)店門，就可以把自己的孩子寄放在店內(nèi)的兒童游戲室里，此類設(shè)施的設(shè)置完全是為了使顧客能夠從容地在店內(nèi)購物和閑逛。由于宜家的環(huán)境如此讓顧客流連忘返，即使沒有特別合適的東西，客戶甚至也會買上一兩件作為逛街的戰(zhàn)利品。輕松、自在的購物氛圍是全球250多家宜家賣場的共同特征。在這個環(huán)境中，你也可以自由放松地享受宜家的生活氛圍。立體展示、透明化的信息、親身體驗(yàn)宜家用心打造每一個營銷環(huán)節(jié)，給人們的購物之旅帶來不少樂趣?！霸O(shè)計(jì)精良、美觀實(shí)用”與“老百姓買得起”，在當(dāng)前的家居市場，幾乎是一個悖論，可宜家實(shí)實(shí)在在做到了。宜家除木制家具外，還有陶土、金屬、玻璃、硬紙等制品，小到杯子、刀叉，大到組合家具，宜家的產(chǎn)品簡約

23、、精美、時尚、溫馨，搭配豐富的色彩，不矯揉造作。在這里，所有的產(chǎn)品，想像豐富，大膽創(chuàng)新，沒有濃郁的工業(yè)化產(chǎn)品感覺，取而代之的是人性化。在滿足人們物質(zhì)、生理需要的同時，也滿足了人們對美感的需求，這就是宜家創(chuàng)造的家居文化。而宜家的這種風(fēng)格也確實(shí)能夠打動大多數(shù)顧客的心，激起人的購買欲望。（二）h&m的案例分析h&m(hennes&mauritz)的歷史可以追溯到1947年：在北歐瑞典的韋斯特羅斯市(vasteras)，這個曾是中世紀(jì)文化、貿(mào)易中心的寶地，出現(xiàn)了一家名為“hennes”的服裝店，“hennes”在瑞典語中即“她”的意思。很顯然，“hennes”是一家專營女裝的商店。hennes的創(chuàng)辦人

24、erlingpersson原來是韋斯特羅斯市的一名推銷員，是一次偶然的旅行使他開創(chuàng)出了這個他自己都意想不到的品牌。當(dāng)時，他在大西洋彼岸的美國，看到當(dāng)?shù)胤b店的服裝價格雖然很低，但卻能獲得很可觀的營業(yè)額，persson意識到，薄利多銷的確是一個好點(diǎn)子。于是，他一回到瑞典，便模仿著美國服裝店的做法，開設(shè)了“hennes”女裝店。 “hennes”的生意很快便紅火起來，規(guī)模也在不斷地增大，1968年更一舉并購了一家名為“mauritzwidforss”的商店，這家商店的主營業(yè)務(wù)是為顧客提供打獵用品，因此產(chǎn)品中也有一大批男士服裝。并購“mauritzwidforss”，使hennes的店名改為henn

25、es& mauritz并延用至今，店里的服裝也開始增加了男裝的系列。1982年后，erlingpersson的兒子stefanpersson繼承了衣缽，并加快了在歐洲的擴(kuò)張步伐，2000年3月31日，h&m甚至走出歐洲大陸，在曼哈頓區(qū)第五大道開設(shè)了其在美國的第一家店。由于h&m的創(chuàng)業(yè)理念本來就是源自美國，h&m此舉無疑是在班門弄斧。 海恩斯莫里斯總部位于斯德哥爾摩，公司重要的職能部門如設(shè)計(jì)采購部、金融部、財(cái)務(wù)部、發(fā)展部、展示設(shè)計(jì)部、廣告部、公關(guān)部、人事部、物流部、it與客戶服務(wù)部都設(shè)在總部。同時，公司在全球設(shè)有15個辦事處，22個生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)與大約700個供應(yīng)商進(jìn)行溝通，在這22個生產(chǎn)辦公室

26、中，9 個在歐洲，11個在亞洲，1個在中美洲，1個在非洲。 服裝行業(yè)是一個松散的行業(yè)，在每個市場，海恩斯莫里斯都會面對來自國際與本地零售商、獨(dú)立商店以及百貨商店的競爭，對此，公司會密切注意競爭對手的一舉一動，尤其是價格的調(diào)整。但更重要的是，海恩斯莫里斯更加關(guān)注自己內(nèi)部的運(yùn)作，竭力使自己的產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的最愛。 海恩斯莫里斯時尚年度分為兩季：春夏和秋冬。采購活動與市場導(dǎo)向相一致，并根據(jù)分布在世界各地的銷售店提供的數(shù)據(jù)，比如什么好賣、氣候差異以及購物喜好等不斷做出調(diào)整，使時尚流行的準(zhǔn)確性得到最大優(yōu)化。商品籌備時間從23周到6個月不等，主要由商品的屬性決定。短的籌備時間并不一定最好，正確的籌備時

27、間是在價格、時間與品質(zhì)方面保持平衡。h&m的國際化戰(zhàn)略特別注重企業(yè)競爭的距離。在國際化的市場中，用國際化的手段競爭對于服裝企業(yè)而言尤為重要。這比僅僅從成衣展上借鑒流行的細(xì)節(jié)要重要得多。當(dāng)然，目前瑞典服飾企業(yè)在這方面專業(yè)人才的培養(yǎng)也是使得瑞典設(shè)計(jì)與國際產(chǎn)品有優(yōu)勢的重要因素。無論如何，就國際零售市場的現(xiàn)狀而言，消費(fèi)者日趨追求產(chǎn)品的個性化與情感化，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的原創(chuàng)性，主張更有趣味的、更具品味的生活方式已成為引導(dǎo)顧客消費(fèi)的主流。1國際化初期就近拓展鄰國市場。1964及1967年h&m 首先進(jìn)入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典地緣上接近的背后，是相似的文化、經(jīng)濟(jì)水平、價值觀念、氣候條件等等，這些相似性對于

28、沒有什么國際化經(jīng)驗(yàn)，剛開始跨國經(jīng)營的h&m 公司來說有助于減少經(jīng)營風(fēng)險，對于剛啟動跨國經(jīng)營的中小企業(yè)來說，規(guī)避由于信息不完全帶來的市場風(fēng)險是最為重要的。2公司空間擴(kuò)張近似服從由近及遠(yuǎn)的接觸擴(kuò)散規(guī)律。這種擴(kuò)張方式的特點(diǎn)是企業(yè)常常在接近原有市場的國家開展經(jīng)營活動，當(dāng)經(jīng)營活動達(dá)到一定規(guī)模再建立生產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)。3h&m 公司在其跨國經(jīng)營過程中發(fā)展出一套成熟的不斷跨越國家邊界的市場擴(kuò)張模式這種跨國模式是：先在一個國家建立銷售點(diǎn)，然后建立基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施(物流中心、地區(qū)管理中心)，接下來在鄰近國家發(fā)展銷售點(diǎn)，共用基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施，隨著銷售量的增加，再在新進(jìn)入國家建立新基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施。（三）sony-ericsson的

29、案例分析sony ericsson是由sony corporation及telefonaktiebolaget lm ericsson于2001年10月共同組建的合資公司，雙方在合資公司中各占50%的股份。 我們的使命是將sony ericsson建成手機(jī)界最具吸引力和最具創(chuàng)新精神的全球品牌。尊重及責(zé)任sonyericsson尊重人權(quán)，文明對待所有職員。sonyericsson的政策是，以作為社會和道德典范的方式行事，模范遵守適用法律和條例。公司規(guī)章自sony和ericsson于2001合資組建公司以來，sonyericsson一直依照公司社會責(zé)任規(guī)章的規(guī)定，開展業(yè)務(wù)活動。這些規(guī)章可幫助職員在

30、日常工作，作出符合道德規(guī)范的決定。供應(yīng)商社會責(zé)任規(guī)章社會責(zé)任的重要性不僅局限于sonyericsson公司內(nèi)部，而且還擴(kuò)sonyericsson產(chǎn)品的所有制造商供應(yīng)鏈。新通過的供應(yīng)商社會責(zé)任規(guī)章要求供應(yīng)商為職員提供安全的工作場，尊重基本人權(quán)，并在所有業(yè)務(wù)交往中應(yīng)用適當(dāng)?shù)牡赖聵?biāo)準(zhǔn)。sonyericsson對所有一級供應(yīng)商進(jìn)行檢查，確保在實(shí)際工作中滿足這些要求，保護(hù)您的福祉。作為領(lǐng)先手機(jī)制造商，sony ericsson致力于追求產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的高安全標(biāo)準(zhǔn)。索尼愛立信的所有手機(jī)產(chǎn)品均經(jīng)認(rèn)真設(shè)計(jì)和嚴(yán)格測試，完全符合有關(guān)國際安全標(biāo)準(zhǔn)及政府健康和安全條例。這些標(biāo)準(zhǔn)留有較大的安全余地，以最大程度地保護(hù)公眾。

31、四瑞典企業(yè)國際化經(jīng)營對我國的啟示我國企業(yè)的國際化經(jīng)驗(yàn)不多，要在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)追趕目標(biāo)，必須具備良好的學(xué)習(xí)能力。這種學(xué)習(xí)不是簡單意義上的模仿，而是與當(dāng)?shù)厣a(chǎn)條件相結(jié)合的吸收、創(chuàng)新。從動態(tài)的角度看，內(nèi)向國際化和外向國際化貫穿于企業(yè)國際化的整個過程，兩者是相互促進(jìn)、相互影響的。企業(yè)國際化的內(nèi)容和形式是隨著企業(yè)的不同發(fā)展階段變化的，并且直接受企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。在我國改革開放的前三十年，企業(yè)的內(nèi)向國際化主要表現(xiàn)在技術(shù)設(shè)備的引進(jìn)、資金的引進(jìn)，它直接帶動以產(chǎn)品出口為主要內(nèi)容的企業(yè)外向國際化的發(fā)展。隨著國有企業(yè)改革的深化和中國加入世界貿(mào)易組織及對外開放程度的進(jìn)一步加深，企業(yè)內(nèi)向國際化有更廣闊的發(fā)展空間，表現(xiàn)在

32、研究與開發(fā)的國際合作、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)權(quán)多元化、技術(shù)國際化、機(jī)制與觀念的國際化等。企業(yè)內(nèi)向國際化的充分發(fā)展將對企業(yè)競爭力的提高起到重要的作用，并為企業(yè)走向外向國際化經(jīng)營奠定一定的基礎(chǔ)。目前，國際化經(jīng)營戰(zhàn)略有四種模式可供選擇：品牌戰(zhàn)略模式、企業(yè)兼并模式、貼牌生產(chǎn)模式和戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇國際化經(jīng)營的道路。對已經(jīng)具備一定實(shí)力，在其所處領(lǐng)域?qū)儆谂蓬^兵，但還未建立起國際知名品牌的企業(yè)采用品牌戰(zhàn)略模式；對資產(chǎn)規(guī)模雄厚、在行業(yè)內(nèi)具有壟斷地位的大型企業(yè)，如國家控股的大型企業(yè)集團(tuán)、金融集團(tuán)等，可通過企業(yè)兼并的模式，迅速打入國外市場；對于中小企業(yè)和大多數(shù)家電制造企業(yè)來說，oem是當(dāng)前最

33、適合的國際化經(jīng)營模式；對于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、人力各方面實(shí)力都比較雄厚的大公司來說，以外部獲取的方式（戰(zhàn)略聯(lián)盟）從事國際化經(jīng)營是最快捷有效的方式。以品牌管理作為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，就是將企業(yè)的品牌戰(zhàn)略提升到企業(yè)整體戰(zhàn)略的高度，在其他競爭力的支持下，通過系統(tǒng)的、科學(xué)化的管理和差異化的競爭使企業(yè)對于企業(yè)的品牌管理知識和經(jīng)驗(yàn)成為企業(yè)獨(dú)具的積累性知識，并以其塑造的品牌形象和建立的品牌資產(chǎn)在市場競爭中建立持久性的競爭優(yōu)勢。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化程度的加深，我國企業(yè)傳統(tǒng)上所擁有的競爭優(yōu)勢如勞動力成本、資源獲得和政策保護(hù)難以維持長久，信息化時代創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品在需要高投入的同時，其生命周期變得越來越短。無論是技術(shù)

34、創(chuàng)新或管理創(chuàng)新在某種程度上也越來越難以保持長期的獨(dú)特性。在這種情況下，選擇以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等因素為支撐的品牌競爭優(yōu)勢，不失為企業(yè)的一種選擇。以海爾和聯(lián)想為代表的我國知名企業(yè)通過長期對品牌的投入，有力地提升了企業(yè)國際化經(jīng)營水平的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為我國企業(yè)參與全球競爭探索出了一條道路。兼并可加強(qiáng)企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢并提高其使用價值。要獲得一體化管理的成功，關(guān)鍵有兩點(diǎn)。一是從組織結(jié)構(gòu)來看，當(dāng)被兼并公司保留一些自主權(quán)而不是全部融入收購公司時，以競爭優(yōu)勢為主導(dǎo)的兼并容易獲得成功。尤其是被兼并公司本身具有兼并方所需的互補(bǔ)性競爭優(yōu)勢時更是如此。二是基于企業(yè)原有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)與其兼并后所帶來的新業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，盡管新業(yè)務(wù)與企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，但與原有核心業(yè)務(wù)相比還是有所區(qū)別：這種變化可能包括從元件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為系統(tǒng)業(yè)務(wù)、從產(chǎn)品的長壽命周期變?yōu)槎讨芷凇膶Ｓ蒙a(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橄盗猩a(chǎn)、從專