供應(yīng)商管理(十二)

1、1供應(yīng)商管理 運運 輸輸 成成 本本庫存持有成本庫存持有成本維維 護護 費費 用用保保修修成成本本返返工工成成本本控控制制檢檢測測成成本本廢廢品品成成本本- -談判談判/ /訂貨訂貨/ /跟催跟催 采購已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)獲取利潤的第二源泉采購已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)獲取利潤的第二源泉-開源節(jié)流開源節(jié)流第一講 供應(yīng)商管理概述 討論主題：討論主題：供應(yīng)商管理面對的問題？供應(yīng)商管理面對的問題？采購供應(yīng)工作如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？采購供應(yīng)工作如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？ 供應(yīng)供應(yīng)采購采購采購供應(yīng)工作流程FAXFAX采購訂單采購訂單收貨憑證收貨憑證10 付款付款倉倉 庫庫物料供應(yīng)物料供應(yīng)滿足需求滿足需求 要滿足以上各項要求，客觀

2、上具有明顯的要滿足以上各項要求，客觀上具有明顯的“效益背反效益背反”特點特點 如何應(yīng)對？如何應(yīng)對？采購管理要滿足采購目標(biāo)要求采購管理要滿足采購目標(biāo)要求 它受諸多方面因素影響它受諸多方面因素影響 風(fēng)險風(fēng)險HighHighLowLow關(guān)鍵物料關(guān)鍵物料Critical ItemsCritical Items產(chǎn)品成本主要部分產(chǎn)品成本主要部分/ /內(nèi)外風(fēng)險內(nèi)外風(fēng)險集中采購集中采購集中供應(yīng)商集中供應(yīng)商 完成對市場等各方面信息的完成對市場等各方面信息的 搜索搜索 比較比較 篩選篩選 提供可選擇供應(yīng)商及商品信息給采購最終確認者或組織機構(gòu)提供可選擇供應(yīng)商及商品信息給采購最終確認者或組織機構(gòu)1.需要需要采購準(zhǔn)備期

3、采購準(zhǔn)備期 物流成本問題，價格問題，交貨期問題等物流成本問題，價格問題，交貨期問題等 集中采購集中采購數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響-但是但是,庫存資金周轉(zhuǎn)問題庫存資金周轉(zhuǎn)問題-內(nèi)部對持有庫存的決策內(nèi)部對持有庫存的決策高頻次小批量問題的對策是什么？高頻次小批量問題的對策是什么？2.涉及交易條件對采購的影響涉及交易條件對采購的影響成本與服務(wù)水平成本與服務(wù)水平尋求庫存與運輸成本平衡尋求庫存與運輸成本平衡-即前置期（即前置期（Lead timeLead time）變量問題）變量問題前置期長短與前置期變量問題前置期長短與前置期變量問題-庫存問題庫存問題產(chǎn)生因素：產(chǎn)生因素：A.A.供方產(chǎn)能波動

4、供方產(chǎn)能波動 -供應(yīng)商生產(chǎn)周期或供應(yīng)商貿(mào)易期以及市場變化供應(yīng)商生產(chǎn)周期或供應(yīng)商貿(mào)易期以及市場變化 B.B.物流不暢物流不暢-如何改善？如何改善？ C.C.信息不暢信息不暢供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈信息變異供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈信息變異/ /管理軟件獨立運行管理軟件獨立運行, ,數(shù)據(jù)無法？數(shù)據(jù)無法？ 讓供應(yīng)商讓供應(yīng)商我方客戶終端信息我方客戶終端信息! !D.D.供應(yīng)商管理無效供應(yīng)商管理無效E.E.企業(yè)內(nèi)部管理問題企業(yè)內(nèi)部管理問題 3.3.采購實施期采購實施期的變量問題的變量問題供應(yīng)不穩(wěn)定的原因之一供應(yīng)不穩(wěn)定的原因之一供應(yīng)商交貨延誤原因分析與對策供應(yīng)商交貨延誤原因分析與對策 供應(yīng)商產(chǎn)能波動或不足、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)

5、不成熟供應(yīng)商產(chǎn)能波動或不足、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)不成熟-對策？對策？ 供應(yīng)商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術(shù)能力接單供應(yīng)商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術(shù)能力接單-對策？對策？ 供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要，把我方定為供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要，把我方定為非重要客戶非重要客戶-對策？對策？ 上游物料供應(yīng)問題上游物料供應(yīng)問題-對策？對策？ 供應(yīng)商生產(chǎn)、發(fā)貨計劃失控、前置時間總是不夠供應(yīng)商生產(chǎn)、發(fā)貨計劃失控、前置時間總是不夠-對策？對策？ 信息傳遞失效信息傳遞失效-對策？對策？ 物流環(huán)境差物流環(huán)境差-對策？對策？ 供應(yīng)商不重視、無責(zé)任性，遇到問題，供應(yīng)商不主動溝通供應(yīng)商不重視、無責(zé)任性，遇到問題，供應(yīng)商不主動溝

6、通-對策？對策？ 定價錯誤，供應(yīng)商交貨意愿低落定價錯誤，供應(yīng)商交貨意愿低落-對策？對策？ 我方產(chǎn)品已被轉(zhuǎn)包，管理失控我方產(chǎn)品已被轉(zhuǎn)包，管理失控-對策？對策？供應(yīng)商交期管理供應(yīng)商交期管理您認為應(yīng)對的策略應(yīng)該是？您認為應(yīng)對的策略應(yīng)該是？企業(yè)運營最大的問題往往是計劃跟不上變化企業(yè)運營最大的問題往往是計劃跟不上變化供應(yīng)本身往往受市場（上游與下游）的制約供應(yīng)本身往往受市場（上游與下游）的制約企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當(dāng)普遍企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當(dāng)普遍 采購部門的應(yīng)對措施是？采購部門的應(yīng)對措施是？-采購計劃應(yīng)考慮把變化成為計劃的一部分采購計劃應(yīng)考慮把變化成為計劃的一部分4.銷售變量與預(yù)測銷售變量與預(yù)測

7、問題問題 設(shè)備維護所需的備品備件及其他急需補充物料或商品的采購設(shè)備維護所需的備品備件及其他急需補充物料或商品的采購-規(guī)模備庫確保設(shè)備正常運行規(guī)模備庫確保設(shè)備正常運行? 所選擇的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定所選擇的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定-供應(yīng)商的供應(yīng)商的問題？問題？ 有時反映的是有時反映的是關(guān)系維護關(guān)系維護問題！問題！6.物料供應(yīng)的質(zhì)量問題物料供應(yīng)的質(zhì)量問題有投入才有回報有投入才有回報解決以上癥結(jié)的關(guān)鍵解決以上癥結(jié)的關(guān)鍵供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)管理的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)管理的基礎(chǔ)-對供應(yīng)商的管理對供應(yīng)商的管理傳統(tǒng)的推進型市場環(huán)境下的采購傳統(tǒng)的推進型市場環(huán)境下的采購“推系統(tǒng)推系統(tǒng)”采購采購-強調(diào)完全

8、的計劃強調(diào)完全的計劃新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購“拉系統(tǒng)拉系統(tǒng)”采購采購-看板看板采購管理的演變與發(fā)展采購管理的演變與發(fā)展供應(yīng)商管理的價值供應(yīng)商管理的價值 創(chuàng)造利潤創(chuàng)造利潤-對組織進行價值增值對組織進行價值增值 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略-支撐組織戰(zhàn)略支撐組織戰(zhàn)略 成本與響應(yīng)速度成本與響應(yīng)速度-改善庫存管理改善庫存管理 資源維護與開發(fā)資源維護與開發(fā)-供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系維護供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系維護 預(yù)測與決策預(yù)測與決策-對對供應(yīng)市場供應(yīng)市場變化趨勢變化趨勢提供信息提供信息 以做采購戰(zhàn)略決策以做采購戰(zhàn)略決策 供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價格和質(zhì)量決定了最終消費品的價格和質(zhì)量，從而也決定了最終產(chǎn)品的市場

9、競爭力。 （1 1）供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)）供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ) （2 2）選擇應(yīng)商是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)）選擇應(yīng)商是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) （3 3）優(yōu)秀的供應(yīng)商將成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴）優(yōu)秀的供應(yīng)商將成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商概述供應(yīng)商概述 （1）伙伴型供應(yīng)商 （2）優(yōu)先型供應(yīng)商 （3）重點型供應(yīng)商 （4）商業(yè)型供應(yīng)商（一）按供應(yīng)商的重要性分類（一）按供應(yīng)商的重要性分類 供應(yīng)商對本企業(yè)的重要程度供應(yīng)商對本企業(yè)的重要程度本企業(yè)對供應(yīng)商的重要程度重點型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商 優(yōu)先型供應(yīng)商本田與其供應(yīng)商 本田公司總成本的80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)都是

10、最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更緊密的合作關(guān)系，更好地保證JIT（準(zhǔn)時制）供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。 如果供應(yīng)商達到本田的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田也在以下幾個方面對供應(yīng)商提供幫助，使其成為一流的供應(yīng)商： （1）2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理； （2）40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量； （3）質(zhì)量控制部門配備120名工程師，專門解決進廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題； （4）在塑造技術(shù)、焊接、鑄模等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支； （5）成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題； （6）直接與供應(yīng)商進行上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)； （7）定期

11、檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等； （8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解及溝通。 （二）按80/20規(guī)則分類 重點供應(yīng)商：占80%價值的20%的供應(yīng)商 普通供應(yīng)商：占20%價值的80%的供應(yīng)商 100%80%價值按80/20規(guī)則分類圖 （三）按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類（三）按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營的品種分類圖按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營的品種分類圖 “專家級”供應(yīng)商 “低產(chǎn)小規(guī)?！惫?yīng)商 “行業(yè)領(lǐng)袖”供應(yīng)商 “量小品種多”供應(yīng)商 專家級低產(chǎn)小規(guī)模量小品種多行業(yè)領(lǐng)袖供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)營品種數(shù)量 引例引例 長城計算機公司供應(yīng)商管理。長

12、城計算機公司供應(yīng)商管理。長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題： 目前采購目前采購A A公司的產(chǎn)品，過段時間公司的產(chǎn)品，過段時間B B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了過了A A公司，且價格更低：公司，且價格更低： 該怎么辦該怎么辦? ? 選選A A選是選選是選B?B? 如果選如果選B B，那和，那和A A的關(guān)系也就完了。的關(guān)系也就完了。 到以后如果又有到以后如果又有C C超過超過B B，還要不要新建立的關(guān)系，還要不要新建立的關(guān)系? ? 即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。格成反比。

13、 這樣，這樣， 只要采購方做到公開、公平、公正，只要采購方做到公開、公平、公正，就會使就會使A A供應(yīng)商心服口服供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。改善管理，努力在競爭中做得更好。 針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是實行實行A BA B雙軌雙軌制制，供應(yīng)由，供應(yīng)由A A、B B兩家供應(yīng)商來完成。兩家供應(yīng)商來完成。B B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些；A A的產(chǎn)品少買一些，但要讓的產(chǎn)品少買一些，但要讓A A體會到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨體會到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂

14、貨量應(yīng)滿足下列公式：期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量：訂貨量：( (質(zhì)量價格質(zhì)量價格) )* *關(guān)系關(guān)系 公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要快速響應(yīng)快速響應(yīng)/ /更低成本更低成本 現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足我方業(yè)務(wù)量增大我方業(yè)務(wù)量增大/ /供方客戶增加供方客戶增加 現(xiàn)有供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)現(xiàn)有供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)幫助其成長已無望幫助其成長已無望 現(xiàn)有供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要現(xiàn)有供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要利益驅(qū)動不足利益驅(qū)動不足/ /目標(biāo)客戶改變目標(biāo)客戶改變 價值觀不同價值觀不同-文化差異甚至沖突文化差異甚至沖突 制約制約/ /威懾現(xiàn)有供應(yīng)商威懾現(xiàn)有供應(yīng)商競爭機制建立競爭機制建立 現(xiàn)有供應(yīng)商交期不準(zhǔn)

15、現(xiàn)有供應(yīng)商交期不準(zhǔn)交涉無果交涉無果/ /制程改善無效制程改善無效/ /物流環(huán)境制約物流環(huán)境制約 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)一.搜尋供應(yīng)源(Supply Sourcing)-識別能夠提供所需產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商的過程 供應(yīng)市場分析目標(biāo)供應(yīng)市場分析目標(biāo):-獲取潛在供應(yīng)商獲取潛在供應(yīng)商-產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品性質(zhì)(核心物料為工作重點核心物料為工作重點)-價格價格(包含內(nèi)容包含內(nèi)容)-經(jīng)濟面預(yù)測經(jīng)濟面預(yù)測(物料資源價格走勢物料資源價格走勢)(一)供應(yīng)市場的信息來源因特網(wǎng)因特網(wǎng)政府機構(gòu)政府機構(gòu)公司名錄公司名錄集團在線數(shù)據(jù)庫集團在線數(shù)據(jù)庫過去供應(yīng)商記錄過去供應(yīng)商記錄新聞媒體新聞媒體展覽會展覽會貿(mào)易期刊貿(mào)易期刊(二)不同類型

16、的市場 本地市場 本國市場 國際市場-國際市場資源考慮因素國際市場資源考慮因素: 1.客戶指定某品牌國外物料客戶指定某品牌國外物料. 2.跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件. 3.技術(shù)技術(shù)工藝工藝設(shè)備國內(nèi)無法制造的材料或者零部件設(shè)備國內(nèi)無法制造的材料或者零部件. 4.國內(nèi)品質(zhì)無法滿足要求國內(nèi)品質(zhì)無法滿足要求. 5.較低成本較低成本-國際化采購的對象價格比國內(nèi)低的部分足以彌國際化采購的對象價格比國內(nèi)低的部分足以彌補物流成本的補物流成本的. 6.享受相關(guān)政策的優(yōu)惠享受相關(guān)政策的優(yōu)惠￥資源搜尋戰(zhàn)略 采購供應(yīng)部的功能包括評估作為有效商業(yè)采購供應(yīng)部的功能

17、包括評估作為有效商業(yè)運作基礎(chǔ)的各種戰(zhàn)略性資源搜尋的風(fēng)險、運作基礎(chǔ)的各種戰(zhàn)略性資源搜尋的風(fēng)險、成本、收益成本、收益評估與管理風(fēng)險評估與管理風(fēng)險風(fēng)險來源不確定事件（經(jīng)濟、供應(yīng)商管理層等）不確定事件（經(jīng)濟、供應(yīng)商管理層等）錯誤的假設(shè)與期望錯誤的假設(shè)與期望缺乏計劃缺乏計劃我方計劃不充分導(dǎo)致全盤無序我方計劃不充分導(dǎo)致全盤無序不切合實際的時間表不切合實際的時間表應(yīng)避免雙方時間安排的沖突應(yīng)避免雙方時間安排的沖突不斷發(fā)展的技術(shù)不斷發(fā)展的技術(shù)沒有潛能的供應(yīng)商，落后于其競爭者導(dǎo)致我方被動落后，沒有潛能的供應(yīng)商，落后于其競爭者導(dǎo)致我方被動落后，前期開發(fā)工前期開發(fā)工 作低效甚至無效作低效甚至無效缺乏有效交流與溝通缺乏

18、有效交流與溝通尤其當(dāng)我方缺乏優(yōu)勢的情況下會帶來風(fēng)險尤其當(dāng)我方缺乏優(yōu)勢的情況下會帶來風(fēng)險任務(wù)定義不充分任務(wù)定義不充分財務(wù)限制財務(wù)限制供應(yīng)商破產(chǎn)供應(yīng)商破產(chǎn)成本或價格上升成本或價格上升法律制約法律制約1.受政治或文化影響發(fā)生貿(mào)易摩擦受政治或文化影響發(fā)生貿(mào)易摩擦.2.前置時間長前置時間長.3.易受國際形勢動蕩影響易受國際形勢動蕩影響.4.額外存貨額外存貨.5.付款條件付款條件.6.受語言與溝通影響產(chǎn)生的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)誤差受語言與溝通影響產(chǎn)生的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)誤差.7.較高的交易成本與官司成本較高的交易成本與官司成本.8.難以掌握供應(yīng)商動態(tài)難以掌握供應(yīng)商動態(tài).對待風(fēng)險的策略對待風(fēng)險的策略風(fēng)險可以被管理風(fēng)險可以被管理風(fēng)

19、險可以被轉(zhuǎn)移風(fēng)險可以被轉(zhuǎn)移把風(fēng)險寫進合同把風(fēng)險寫進合同 把有限的力量與時間用于相對高風(fēng)險的合同的管理把有限的力量與時間用于相對高風(fēng)險的合同的管理對待風(fēng)險的關(guān)鍵原則：對待風(fēng)險的關(guān)鍵原則：戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：對比對比對比其它供應(yīng)源，評估現(xiàn)有貨源及其風(fēng)險對比其它供應(yīng)源，評估現(xiàn)有貨源及其風(fēng)險計算計算計算供應(yīng)商總擁有成本計算供應(yīng)商總擁有成本假設(shè)假設(shè)確定如果與潛在供應(yīng)商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么確定如果與潛在供應(yīng)商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么權(quán)衡權(quán)衡在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進行權(quán)衡在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進行權(quán)衡采購策略采購策略購買毛坯自制還是直接購買半成品或搜尋

20、購買毛坯自制還是直接購買半成品或搜尋“一站式一站式”的復(fù)合型供應(yīng)商的復(fù)合型供應(yīng)商展望展望是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟/戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作-購買毛坯自制還是購買毛坯自制還是直接購買半成品（深加工）直接購買半成品（深加工） 集中精力集中精力-促使我方集中精力于自己的核心競爭力促使我方集中精力于自己的核心競爭力 利用資源利用資源-利用來自供方的技術(shù)和管理經(jīng)驗利用來自供方的技術(shù)和管理經(jīng)驗 減少成本減少成本-減少直接用于該產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的雇員和其它資源成減少直接用于該產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的雇員和其它資源成本本 靈活性靈活性-獲得額外的生產(chǎn)能力與靈活性獲得額外的生產(chǎn)能力與靈活性 享受享受-享受服務(wù)享受

21、服務(wù)某汽車零部件制造企業(yè)對供應(yīng)商深加工利弊分析某汽車零部件制造企業(yè)對供應(yīng)商深加工利弊分析初期成本初期成本-成本分析、市場預(yù)測需要對外部資源進行識別、評估、選擇，成本分析、市場預(yù)測需要對外部資源進行識別、評估、選擇，這些需要時間與成本費用這些需要時間與成本費用過程成本過程成本-增加了對承包方控制管理責(zé)任與費用增加了對承包方控制管理責(zé)任與費用風(fēng)險成本風(fēng)險成本-如果選擇錯誤，增加了供應(yīng)失敗或質(zhì)量降低的風(fēng)險如果選擇錯誤，增加了供應(yīng)失敗或質(zhì)量降低的風(fēng)險被仿制風(fēng)險被仿制風(fēng)險-產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的安全保密性風(fēng)險產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的安全保密性風(fēng)險快則當(dāng)日快則當(dāng)日-標(biāo)準(zhǔn)化通用化商品標(biāo)準(zhǔn)化通用化商品即時采購即時采購慢則數(shù)

22、月甚至更長慢則數(shù)月甚至更長-專用專用/特制商品特制商品質(zhì)量管理體系、質(zhì)保體系質(zhì)量管理體系、質(zhì)保體系與與質(zhì)保能力質(zhì)保能力審核質(zhì)量體系文件審核質(zhì)量體系文件有具體質(zhì)檢規(guī)程、質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄、有具體質(zhì)檢規(guī)程、質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄、產(chǎn)品質(zhì)量是否？產(chǎn)品質(zhì)量是否？對其主材采購來源與風(fēng)險、對其主材采購來源與風(fēng)險、制造工藝制造工藝、制程監(jiān)控及質(zhì)量文件實施情況的調(diào)查、制程監(jiān)控及質(zhì)量文件實施情況的調(diào)查主生產(chǎn)計劃、零部件生產(chǎn)計劃、裝配計劃的制定、協(xié)調(diào)及主生產(chǎn)計劃、零部件生產(chǎn)計劃、裝配計劃的制定、協(xié)調(diào)及？能力的調(diào)查能力的調(diào)查-我方產(chǎn)品所占比例我方產(chǎn)品所占比例2.搜尋并分析供應(yīng)市場環(huán)境（供應(yīng)源分析）搜尋并分析供應(yīng)市場環(huán)境（供應(yīng)源分析

23、）4建立供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)建立供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)3確定供應(yīng)商選擇目標(biāo)確定供應(yīng)商選擇目標(biāo)（國內(nèi)國內(nèi)/國際國際/文化）文化）5成立評估小組成立評估小組-如果需要如果需要6深入分析與供應(yīng)商反饋深入分析與供應(yīng)商反饋7評估供應(yīng)商評估供應(yīng)商建立合作關(guān)系建立合作關(guān)系反反饋饋反反饋饋比較比較修正修正1識別需求識別需求/確定技術(shù)要素（需求分析確定技術(shù)要素（需求分析 ）選選擇擇 供應(yīng)商的評價方式供應(yīng)商的評價方式供應(yīng)商的供應(yīng)商的評價方式評價方式定性分析選擇定性分析選擇方法方法定量分析選擇定量分析選擇方法方法定性與定量相定性與定量相結(jié)合方法結(jié)合方法定性分析選擇法直觀判斷法招標(biāo)法協(xié)商選擇法 1 1、 定性分析選擇法定性分析選擇

24、法一、直觀判斷法 優(yōu)點：直接、簡潔、快捷優(yōu)點：直接、簡潔、快捷 缺點：太具主觀性、容易導(dǎo)致選擇結(jié)果缺點：太具主觀性、容易導(dǎo)致選擇結(jié)果 的不公正的不公正 適用范圍：非主要原材料的合作伙伴適用范圍：非主要原材料的合作伙伴二、招標(biāo)法 優(yōu)點：公平、公正、公開；充分競爭，優(yōu)中選優(yōu)；優(yōu)點：公平、公正、公開；充分競爭，優(yōu)中選優(yōu)；提高質(zhì)量，降低成本提高質(zhì)量，降低成本 缺點：手續(xù)復(fù)雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂缺點：手續(xù)復(fù)雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要，訂購機動性差購的需要，訂購機動性差 適用范圍：訂購數(shù)量大，合作伙伴競適用范圍：訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈爭激烈三、協(xié)商選擇法 優(yōu)點：訂購雙方可充分協(xié)商，能有效

25、保證貨物質(zhì)優(yōu)點：訂購雙方可充分協(xié)商，能有效保證貨物質(zhì)量和交貨期量和交貨期 缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最為合缺點：選擇范圍有限，不一定能得到價格最為合理、供應(yīng)條件最優(yōu)的供應(yīng)商理、供應(yīng)條件最優(yōu)的供應(yīng)商 適用范圍：采購時間緊、投標(biāo)單位少、競適用范圍：采購時間緊、投標(biāo)單位少、競爭程度小、訂購貨物規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜爭程度小、訂購貨物規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜2 2、 定量分析選擇法定量分析選擇法定量分析選擇法采購成本比較法ABC成本法一、采購成本比較法 對質(zhì)量和交貨期都能滿足的供應(yīng)商，就進行采購對質(zhì)量和交貨期都能滿足的供應(yīng)商，就進行采購成本的比較分析，選擇成本最低的供應(yīng)商成本的比較分析，選擇成本最低的

26、供應(yīng)商 采購的總成本，包括售價、采購費用、采購的總成本，包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。運輸費用等各項支出的總和。例：某企業(yè)計劃采購某種物料200噸，甲、乙兩個供應(yīng)商供應(yīng)的物料質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽也比較好。距離企業(yè)比較近的甲供應(yīng)商的報價為每噸320元，運費每噸五元，訂貨費用（采購中固定得用）支出為200元。距離企業(yè)比較遠的乙供應(yīng)商的報價為每噸300元，運費為每噸30元，訂貨費用支出為五百元。根據(jù)以上資料可以計算得出甲、乙兩個供應(yīng)商采購所需支出的成本為：甲供應(yīng)商：200噸320元 /噸+200噸 5元 /噸+200元=65200元乙供應(yīng)商： 200噸300元 /噸+200噸

27、30元 /噸+500元=66500元所以，在交貨地點和時間都能滿足企業(yè)要求的情況下，甲供應(yīng)商為合格的供應(yīng)商。二、ABC成本法 總成本模型：總成本模型： DCPPSBijBjiBiQ*)(minSBi第第i個合作伙伴的成本值個合作伙伴的成本值Pi第第i個合作伙伴的單位銷售價格個合作伙伴的單位銷售價格Pmin合作伙伴中單位銷售價格的最小值合作伙伴中單位銷售價格的最小值Q采購量采購量CBj因企業(yè)采購相關(guān)活動導(dǎo)致的成本因子因企業(yè)采購相關(guān)活動導(dǎo)致的成本因子j的單位成本的單位成本DBij因合作伙伴因合作伙伴i導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因?qū)е碌脑诓少徠髽I(yè)內(nèi)部的成本因子子j的單位成本的單位成本三、三、線性權(quán)重

28、法線性權(quán)重法 線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法；線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法；基本原理是給每個選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個權(quán)重；基本原理是給每個選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個權(quán)重；每個供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項準(zhǔn)則的得分每個供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。線性權(quán)重法舉例：線性權(quán)重法舉例： 評價要素評價要素 加權(quán)比例（加權(quán)比例（% %） 結(jié)果結(jié)果 質(zhì)量質(zhì)量 W W1 1 50%50% 交貨交貨 W W2 2 40%40% 服務(wù)服務(wù) W W3 3 10%10% 合計合計 100100 100%100% 各要素的重要性各要

29、素的重要性質(zhì)量評定質(zhì)量評定交交貨貨評評定定 供應(yīng)商服務(wù)等級評定供應(yīng)商服務(wù)等級評定 得分（得分（10分滿分）分滿分） 加權(quán)得分加權(quán)得分 評定項目評定項目 加加 權(quán)權(quán) A B C A B C 合作程度合作程度 2 8 9 7 16 18 14 文件的精確性文件的精確性 2 7 8 8 14 16 16 響應(yīng)速度響應(yīng)速度 2 7 8 7 14 16 14 售后服務(wù)售后服務(wù) 4 8 9 8 32 36 32 合計合計 10 30 34 30 76 86 76 評定結(jié)果評定結(jié)果 加權(quán)（加權(quán)（%） A B C 質(zhì)量質(zhì)量 50 0.580=4080=40 0.575=37.575=37.5 0.587=43

30、.5 交貨交貨 40 0.487=43.887=43.8 0.484=33.684=33.6 0.484=33.6 服務(wù)服務(wù) 10 0.176=7.676=7.6 0.186=8.6 0.176=7.6 合計合計 100 82.4 79.7 84.7 3 3、 定性分析與定量分析定性分析與定量分析 相結(jié)合的分析選擇方法相結(jié)合的分析選擇方法定性與定量相結(jié)定性與定量相結(jié)合方法合方法層次分析法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法一、層次分析法一、層次分析法 層次分析法的基本原理是根據(jù)具有層次結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)、約束條件等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征值所對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)

31、的系數(shù) ，最后綜合給出各個方案的權(quán)重和供應(yīng)商各自的權(quán)重，通過對優(yōu)先程度的比較來實現(xiàn)對供應(yīng)商的選擇。二、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法二、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法 人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法是建立接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合選擇評價模型，通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對供應(yīng)商進行綜合評價時，可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗、知識和直覺思維，從而實現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好的保證供應(yīng)商選擇評價的客觀性。建立并完善供應(yīng)商評估體系建立并完善供應(yīng)商評估體系-合格供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)合格供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn) 評估的基本標(biāo)準(zhǔn)建立評估的基本標(biāo)準(zhǔn)建立-核心供應(yīng)商評估核心供應(yīng)商評估

32、深度訪問深度訪問 綜合評估綜合評估-表達你的商業(yè)目標(biāo)表達你的商業(yè)目標(biāo) 初步評估后，需方可能對評估標(biāo)準(zhǔn)進行進一步完善初步評估后，需方可能對評估標(biāo)準(zhǔn)進行進一步完善組織體系組織體系評估組織建立評估組織建立選擇供應(yīng)商應(yīng)考慮的六大條件和35個要素供應(yīng)商管理體系供應(yīng)商管理體系管理體系與程序管理體系與程序生產(chǎn)管理能力與程序生產(chǎn)管理能力與程序 工序能力、工序控制工序能力、工序控制質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量管理質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量管理控制控制檢測檢測 制造工藝水平及其能力評估制造工藝水平及其能力評估環(huán)境與材料安全（比如回收物流管理狀況）環(huán)境與材料安全（比如回收物流管理狀況） 環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)ISO14000執(zhí)行情

33、況執(zhí)行情況供應(yīng)商評估的要素 供應(yīng)商產(chǎn)能分析供應(yīng)商產(chǎn)能分析生產(chǎn)規(guī)模與能力生產(chǎn)規(guī)模與能力產(chǎn)能空間產(chǎn)能空間考慮的是什么？考慮的是什么？供應(yīng)商評估的要素 供應(yīng)商技術(shù)供應(yīng)商技術(shù)/經(jīng)驗與經(jīng)驗與競爭能力競爭能力-研發(fā)能力研發(fā)能力持續(xù)發(fā)展能力持續(xù)發(fā)展能力-行業(yè)內(nèi)先進設(shè)備配置與技術(shù)能力行業(yè)內(nèi)先進設(shè)備配置與技術(shù)能力-去看成品倉庫，看看其原材料、去看成品倉庫，看看其原材料、 成品在倉庫成品在倉庫？供應(yīng)商評估的要素供應(yīng)商行業(yè)評價供應(yīng)商行業(yè)評價績效與口碑績效與口碑銷售記錄銷售記錄參考實施中合同參考實施中合同交貨評價交貨評價供應(yīng)商所在地行業(yè)風(fēng)險供應(yīng)商所在地行業(yè)風(fēng)險供應(yīng)商評估的要素 供應(yīng)商財務(wù)狀況供應(yīng)商財務(wù)狀況成本帳簿成本

34、帳簿產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)管理費用分配管理費用分配債務(wù)情況債務(wù)情況資產(chǎn)資產(chǎn)后續(xù)發(fā)展后續(xù)發(fā)展財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險-上市公司，公開的財務(wù)狀況上市公司，公開的財務(wù)狀況供應(yīng)商評估的要素 人力資源人力資源-技術(shù)與管理人才配置技術(shù)與管理人才配置-人力資源系統(tǒng)與評價程序人力資源系統(tǒng)與評價程序-培訓(xùn)與發(fā)展政策培訓(xùn)與發(fā)展政策-行業(yè)間關(guān)系政策行業(yè)間關(guān)系政策-雇員健康與安全雇員健康與安全供應(yīng)商評估的要素供應(yīng)商評估的要素是否維護員工合法利益是否維護員工合法利益商務(wù)能力（商務(wù)能力（Commercial Capabilities）-公司成立時間與績效公司成立時間與績效-公司經(jīng)營年限公司經(jīng)營年限-公司股東組成公司股東組成-業(yè)

35、務(wù)經(jīng)營范圍業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍-愿意接受的最大與最小合同成交量愿意接受的最大與最小合同成交量-委外加工委外加工/委外物流服務(wù)狀況委外物流服務(wù)狀況指供方指供方-公司所在區(qū)域公司所在區(qū)域-供應(yīng)地至需求地物流成本供應(yīng)地至需求地物流成本-運能與服務(wù)水平運能與服務(wù)水平要貨滿意度要貨滿意度-前置期長短前置期長短-與我方合作的動機（贏利與我方合作的動機（贏利/文化文化/商業(yè)品牌效應(yīng)等）商業(yè)品牌效應(yīng)等）-貨款支付方式與期限貨款支付方式與期限供應(yīng)商評估的要素建立評估基本標(biāo)準(zhǔn)*質(zhì)量質(zhì)量-質(zhì)量水準(zhǔn)質(zhì)量水準(zhǔn)*價格價格-產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)*地理位置地理位置-供應(yīng)地至需求地物流成本供應(yīng)地至需求地物流成本*響應(yīng)速度響應(yīng)速度-

36、前置期前置期*開發(fā)潛力開發(fā)潛力-技術(shù)上的競爭力技術(shù)上的競爭力*服務(wù)服務(wù)-合作愿望合作愿望響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動的能力響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動的能力10.快速響應(yīng)能力快速響應(yīng)能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準(zhǔn)確性品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準(zhǔn)確性9. 交貨準(zhǔn)確率交貨準(zhǔn)確率采購計劃良好執(zhí)行的保證采購計劃良好執(zhí)行的保證8. 提前期提前期 技術(shù)支持與足夠的配件供應(yīng)技術(shù)支持與足夠的配件供應(yīng)7. 售后服務(wù)售后服務(wù)其良好的經(jīng)營狀況與誠信度其良好的經(jīng)營狀況與誠信度6. 可靠性可靠性(信譽信譽)迅速反應(yīng)與低成本物流迅速反應(yīng)與低成本物流5. 地理位置地理位置適當(dāng)?shù)膬r格包括其服務(wù)價值適當(dāng)?shù)膬r格包括其服務(wù)價值4. 價格價格

37、生產(chǎn)能力與物流水平生產(chǎn)能力與物流水平3. 供應(yīng)能力供應(yīng)能力滿足技術(shù)指標(biāo)滿足技術(shù)指標(biāo)2.產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設(shè)備技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設(shè)備1.技術(shù)水平技術(shù)水平供應(yīng)商評估的意義-讓供應(yīng)商面向即將到來的商業(yè)目標(biāo)讓供應(yīng)商面向即將到來的商業(yè)目標(biāo)-讓供應(yīng)商了解并清楚績效標(biāo)準(zhǔn)讓供應(yīng)商了解并清楚績效標(biāo)準(zhǔn)-讓供應(yīng)商感覺有吸引力的業(yè)務(wù)合作讓供應(yīng)商感覺有吸引力的業(yè)務(wù)合作-讓供應(yīng)商有新穎文化的感受讓供應(yīng)商有新穎文化的感受-讓供應(yīng)商總是圍繞合同執(zhí)行讓供應(yīng)商總是圍繞合同執(zhí)行-讓自己充分認識供應(yīng)商能力與潛在風(fēng)險讓自己充分認識供應(yīng)商能力與潛在風(fēng)險案例：案例：TCL公司的供應(yīng)商評價工作公司的供應(yīng)商

38、評價工作 TCL于1996年開始供應(yīng)商的評價工作； 目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評價體系； 供應(yīng)商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。TCL的供應(yīng)商評價的供應(yīng)商評價 TCL對供應(yīng)商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設(shè)備采購類、檢測設(shè)備采購類等。 TCL進行供應(yīng)商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商。 對現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。TCL的供應(yīng)商評價的供應(yīng)商評價 對新供應(yīng)商的評價方法要復(fù)雜一些： 具體的過程是在公司提出對新材

39、料的需求后，就會要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標(biāo)情況、安全認證、相關(guān)記錄、樣品分析等。 市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)。TCL的供應(yīng)商評價的供應(yīng)商評價 目前TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的合格率 ，因此評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一般要求供應(yīng)商提供一個詳細的成本分析表，即供應(yīng)商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？ TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。1.可靠性可靠性(誠信程度誠信程度)2.價格價格質(zhì)量質(zhì)量3.定單處理時間與接受能力定單處理

40、時間與接受能力4.前置期長短與準(zhǔn)時性前置期長短與準(zhǔn)時性5.提供服務(wù)提供服務(wù)(運輸運輸倉儲倉儲)6.信息溝通（人員與設(shè)施）信息溝通（人員與設(shè)施）7.質(zhì)量責(zé)任質(zhì)量責(zé)任8.利潤水平利潤水平9.創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力10.樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量11.廣告投資能力廣告投資能力12.企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性一一. 供應(yīng)商選擇原則供應(yīng)商選擇原則:Right first time建立評估建立評估選擇選擇考核組織考核組織確定供應(yīng)商名單并分級評鑒確定供應(yīng)商名單并分級評鑒按照評估標(biāo)準(zhǔn)進行資格預(yù)審按照評估標(biāo)準(zhǔn)進行資格預(yù)審逐項評估每個供應(yīng)商的履行能力逐項評估每個供應(yīng)商的履

41、行能力競爭性招投標(biāo)競爭性招投標(biāo)商務(wù)性談判商務(wù)性談判封樣與小批量樣品封樣與小批量樣品綜合評分并確定供應(yīng)商綜合評分并確定供應(yīng)商保持暫未被選擇的供應(yīng)商關(guān)系以視其發(fā)展保持暫未被選擇的供應(yīng)商關(guān)系以視其發(fā)展二. 供應(yīng)商選擇的步驟與方法選擇所考慮的五大因素選擇所考慮的五大因素1經(jīng)營2生產(chǎn)3運輸4銷售5采購供應(yīng)前置期前置期(Lead time)大??？大??？ 特性要因圖特性要因圖(魚骨圖或魚刺圖魚骨圖或魚刺圖)13524缺貨損失/訂購費用經(jīng)費運輸方式（多式聯(lián)運？）運輸途徑（走鐵路/公路）準(zhǔn)備期交貨期驗收期中間庫存控制設(shè)備/人員狀況定單大小與變動預(yù)測精確度備庫量維持不缺貨緩沖庫存大小/生產(chǎn)經(jīng)費-財務(wù)能力 選擇單一

42、供應(yīng)商原因分析：選擇單一供應(yīng)商原因分析：1.行業(yè)內(nèi)技術(shù)壟斷供應(yīng)商行業(yè)內(nèi)技術(shù)壟斷供應(yīng)商 2.專供商品專供商品3.長期合作伙伴，從企業(yè)開天辟地開始長期合作伙伴，從企業(yè)開天辟地開始4.決策層指定決策層指定我們的態(tài)度是？我們的態(tài)度是？5.5.優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量可以免檢優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量可以免檢6.6.訂單數(shù)量太少訂單數(shù)量太少7. 與供應(yīng)商的特殊關(guān)系與供應(yīng)商的特殊關(guān)系8. 進行中的長期協(xié)議進行中的長期協(xié)議9. 具有交貨（具有交貨（JITJIT）的能力）的能力10.良好的服務(wù)與全力配合良好的服務(wù)與全力配合11.若重新選擇，若重新選擇，投入的額外投入的額外成本太高成本太高12.客戶指定的供應(yīng)商客戶指定的供應(yīng)商13.

43、13.企業(yè)對價格、質(zhì)量等有認企業(yè)對價格、質(zhì)量等有認同感同感, ,管理成本低管理成本低14. 避免多邊供應(yīng)中？難度加避免多邊供應(yīng)中？難度加大的問題大的問題必須認識到單一供應(yīng)商對我方形成潛在風(fēng)險必須認識到單一供應(yīng)商對我方形成潛在風(fēng)險單邊供應(yīng)單邊供應(yīng)-單一供應(yīng)商單一供應(yīng)商單一供應(yīng)商單一供應(yīng)商對策？對策？是全球唯一嗎？是全球唯一嗎？還是我們還沒有找到呢？還是我們還沒有找到呢？“唯一供應(yīng)商唯一供應(yīng)商”？案例案例 定量考核定量考核交期占交期占30%-準(zhǔn)時交貨比例準(zhǔn)時交貨比例品質(zhì)占品質(zhì)占40%-不合格品比例不合格品比例 效期問題所占比例效期問題所占比例成本占成本占15%-同類商品比較同類商品比較 配合度占配

44、合度占15%-對供應(yīng)商考核評定對供應(yīng)商考核評定Vendor Evaluation定性考核定性考核售后服務(wù)售后服務(wù)信息溝通與響應(yīng)速度信息溝通與響應(yīng)速度對抱怨的態(tài)度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動共同改進的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準(zhǔn)確性文件與發(fā)票準(zhǔn)確性對于新技術(shù)的投資對于新技術(shù)的投資-質(zhì)量質(zhì)量/交貨準(zhǔn)時交貨準(zhǔn)時/價格穩(wěn)定價格穩(wěn)定-按約定績效指標(biāo)數(shù)值由各相關(guān)部門進行評定按約定績效指標(biāo)數(shù)值由各相關(guān)部門進行評定考核的目的：考核的目的： 考核達到所要求的標(biāo)準(zhǔn)考核達到所要求的標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)現(xiàn)有待提高的方面發(fā)現(xiàn)有待提高的方面 幫助供應(yīng)商提高幫助供應(yīng)商提高 改進控制與管理手段改進控

45、制與管理手段一一. 對供應(yīng)商考核的量化管理對供應(yīng)商考核的量化管理1. 衡量物料質(zhì)量的指標(biāo)衡量物料質(zhì)量的指標(biāo) A.料廢比例料廢比例-交貨時退回的數(shù)量和百分比交貨時退回的數(shù)量和百分比 B.工（料）廢比例工（料）廢比例-被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比二二. 供應(yīng)商等級評定的定量分析指標(biāo)供應(yīng)商等級評定的定量分析指標(biāo) 2. 供應(yīng)指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)-衡量交貨準(zhǔn)時性的指標(biāo)衡量交貨準(zhǔn)時性的指標(biāo)A.及時送貨的數(shù)量和百分比及時送貨的數(shù)量和百分比B.未完成合同或定單數(shù)量和百分比未完成合同或定單數(shù)量和百分比C.定單變更接受率定單變更接受率=定單增減次數(shù)定單增減次數(shù)定單數(shù)定單數(shù)100%(標(biāo)準(zhǔn)件與非標(biāo)

46、準(zhǔn)件標(biāo)準(zhǔn)件與非標(biāo)準(zhǔn)件)3. 經(jīng)濟指標(biāo)經(jīng)濟指標(biāo)-衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標(biāo)衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標(biāo)A.提出漲價次數(shù)提出漲價次數(shù)B.調(diào)價幅度調(diào)價幅度C.與市場比較價格與市場比較價格D.降價空間降價空間采購訂單采購訂單售后服務(wù)售后服務(wù)信息溝通與響應(yīng)速度信息溝通與響應(yīng)速度對抱怨的態(tài)度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動共同改進的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準(zhǔn)確性文件與發(fā)票準(zhǔn)確性對于新技術(shù)的投資對于新技術(shù)的投資三三.供應(yīng)商等級評定的定性分析供應(yīng)商等級評定的定性分析 對績效進行考評，以確保供方達到需方要求的標(biāo)準(zhǔn)對績效進行考評，以確保供方達到需方要求的標(biāo)準(zhǔn) 對比全體供應(yīng)

47、商的整體績效對比全體供應(yīng)商的整體績效 確定供應(yīng)領(lǐng)域還有哪些方面需要提高管理水平確定供應(yīng)領(lǐng)域還有哪些方面需要提高管理水平 幫助并鼓勵供應(yīng)商改進績效幫助并鼓勵供應(yīng)商改進績效四四.供應(yīng)商等級評定目標(biāo)供應(yīng)商等級評定目標(biāo)賣主等級評定賣主等級評定 Vendor Rating200+128+160+128=616 總分=（61668）10=90.588按分?jǐn)?shù)高低排列，按分?jǐn)?shù)高低排列，90優(yōu)秀優(yōu)秀A；85良好良好B ；60應(yīng)改進應(yīng)改進C ；60不合格不合格D評比結(jié)果不同，給予不同的待遇評比結(jié)果不同，給予不同的待遇賣主等級評定計算方法賣主等級評定計算方法評定后的？活動很重要評定后的？活動很重要否則只是流于形式！

48、否則只是流于形式！ 案例案例 等級評定系統(tǒng)的建立等級評定系統(tǒng)的建立 六.供應(yīng)商考核指標(biāo)體系與考核方法A雙方滿意雙方滿意B需方滿意需方滿意供方不滿意供方不滿意C需方不滿意需方不滿意供方滿意供方滿意D雙方不滿意雙方不滿意供方滿意供方滿意需需方方滿滿意意了解對方感受了解對方感受需方占盡優(yōu)勢需方占盡優(yōu)勢供應(yīng)商占盡優(yōu)勢供應(yīng)商占盡優(yōu)勢語言語言與與文字文字關(guān)關(guān)系系發(fā)發(fā)展展欲建立穩(wěn)固、可靠供應(yīng)商關(guān)系，從下面入手：欲建立穩(wěn)固、可靠供應(yīng)商關(guān)系，從下面入手：引導(dǎo)高層管理部門介入引導(dǎo)高層管理部門介入-主管供應(yīng)商的高層管理者不定期拜訪主管供應(yīng)商的高層管理者不定期拜訪個人關(guān)系個人關(guān)系建立？關(guān)系，增進信賴建立？關(guān)系，增進信

49、賴其他部門參與其他部門參與友善地改善產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量友善地改善產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量財務(wù)支持財務(wù)支持-信守付款的時間承諾信守付款的時間承諾公平待遇公平待遇公正的供應(yīng)商等級評定，優(yōu)秀者享受特權(quán)公正的供應(yīng)商等級評定，優(yōu)秀者享受特權(quán)供應(yīng)商培訓(xùn)與交流供應(yīng)商培訓(xùn)與交流信息交換信息交換必要設(shè)施的投入必要設(shè)施的投入了解感受了解感受需方不應(yīng)增加供方額外負擔(dān)，慎重考慮可能對對方需方不應(yīng)增加供方額外負擔(dān)，慎重考慮可能對對方 績效產(chǎn)生負面影響的建議或要求績效產(chǎn)生負面影響的建議或要求誠信誠信需方嚴(yán)格信守其他的合同承諾需方嚴(yán)格信守其他的合同承諾參與參與反饋反饋及時反饋供應(yīng)商對我方的意見與建議及時反饋供應(yīng)商對我方的意見與建

50、議, ,重視供應(yīng)商對我方的考核重視供應(yīng)商對我方的考核, ,有效有效 考評應(yīng)該是雙向的考評應(yīng)該是雙向的! ! 引例引例通用汽車公司前采購主管通用汽車公司前采購主管Jose Ignacio LopezJose Ignacio Lopez先生，在先生，在19921992到到19931993年間，積極主動地促使供年間，積極主動地促使供應(yīng)商在價格方面相互競爭以應(yīng)商在價格方面相互競爭以獲取短期價格優(yōu)勢獲取短期價格優(yōu)勢。然而到了然而到了19941994、19951995年，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力年，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，許多供應(yīng)商都對其他客戶進行優(yōu)先供應(yīng)，有限，許多供應(yīng)商都對其他客戶進行優(yōu)先供應(yīng)，而取消了對通

51、用汽車公司的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。 外包的興起外包的興起實例實例臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：這種模式推出后： 庫存時間從庫存時間從100天降到天降到50天；天； 資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍； 新產(chǎn)品提前上市一個月；新產(chǎn)品提前上市一個月； 產(chǎn)品也更能滿足消費者個性的需求。產(chǎn)品也更能滿足消

52、費者個性的需求。“外包外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。實實 例例意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計，其意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是以上是“外包外包”給給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅

53、通過品牌和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。億美元。外包后的關(guān)鍵外包后的關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理 二十世紀(jì) 6070 年代 二十世紀(jì) 80 年代 二十世紀(jì) 90 年代 圖示 特征 競爭伙伴 合作伙伴 探索/全球平衡平衡 市場特點 許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手 合作的貨源， 少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)“雙贏” 市場國際化。不斷調(diào)整雙方的伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展 采購運作 以最低價買到所需產(chǎn)品 采購總成本最低 供應(yīng)商關(guān)系管理 采購專業(yè)化 整體供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā) 供應(yīng)商策略管理 上游控制與管理 共同開發(fā)與發(fā)展 供應(yīng)商優(yōu)化 信息、網(wǎng)絡(luò)

54、化管理 全球共同管理 信息交流 僅限于定貨、收貨信息 多項信息共享 深層次的信息共享 企 業(yè) 與 供應(yīng) 商 的 溝通與支持 溝通僅限于采購部與供應(yīng)商銷售部 雙方無支持 多個部門的溝通 供應(yīng)商和企業(yè)對對方提出建議和技術(shù)支持 全面的溝通 全面的技術(shù)支持 日本的供應(yīng)商日本的供應(yīng)商-汽車制造商關(guān)系汽車制造商關(guān)系 一般特征一般特征 正常交易型供應(yīng)商正常交易型供應(yīng)商 (48) 伙伴型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商 (45) 年銷售額年銷售額 1400 萬億美元萬億美元 935 萬億美元萬億美元 汽車銷售商占總銷售額的比重汽車銷售商占總銷售額的比重 18.9% 60% 不可轉(zhuǎn)置的資本裝備比重不可轉(zhuǎn)置的資本裝備比重 13

55、.2% 30.6% 年度面對面的合同的人年度面對面的合同的人.日數(shù)日數(shù) 3181 7270 供應(yīng)商分享機密停息的程度供應(yīng)商分享機密停息的程度 5.3 7.2 供應(yīng)商分享詳細成本數(shù)據(jù)的程度供應(yīng)商分享詳細成本數(shù)據(jù)的程度 4.3 5.9 汽車制造商幫助供應(yīng)商降低成本的程度汽車制造商幫助供應(yīng)商降低成本的程度 2.6 4.2 汽車制造商幫助供應(yīng)商改進質(zhì)量的程度汽車制造商幫助供應(yīng)商改進質(zhì)量的程度 3.0 4.4 供應(yīng)商對汽車制造商公平信任的程度供應(yīng)商對汽車制造商公平信任的程度 6.0 6.3 供應(yīng)商預(yù)期不公平待遇的程度供應(yīng)商預(yù)期不公平待遇的程度 1.6 1.6 平均合同期限平均合同期限 3.0 3.0 美

56、國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢 供應(yīng)商數(shù)目供應(yīng)商數(shù)目 現(xiàn)在現(xiàn)在 過去過去 變化百分比變化百分比 施樂施樂 500 5000 -90 摩托羅拉摩托羅拉 3000 10000 -70 通用汽車通用汽車 5500 10000 -45 福特汽車福特汽車 1000 1800 -44 得州儀器得州儀器 14000 22000 -36 供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商供應(yīng)商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小

57、設(shè)定優(yōu)先次設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應(yīng)商?？筛鶕?jù)不同的基準(zhǔn)對供應(yīng)商進最重要的供應(yīng)商?？筛鶕?jù)不同的基準(zhǔn)對供應(yīng)商進行分類，最簡單的方法是將他們分為行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應(yīng)商普通供應(yīng)商和重點供應(yīng)商和重點供應(yīng)商。 供應(yīng)商關(guān)系的類型供應(yīng)商關(guān)系的類型 1、公開競價型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型、公開競價型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型 2、重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商、重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 3、短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向、短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型集成型 4、商業(yè)型、重點商業(yè)型

58、、優(yōu)先型、伙伴型、商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型伙伴型供應(yīng)商 供應(yīng)商類型 商 業(yè) 型 供應(yīng)商 優(yōu)先型供應(yīng)商 供應(yīng)伙伴 設(shè)計伙伴 關(guān)系特征 運作聯(lián)系 運作聯(lián)系 戰(zhàn)術(shù)考慮 戰(zhàn)略考慮 時間跨度 1 年以下 1 年左右 1-3 年 1-5 年 質(zhì)量 按 顧 客 要求并選擇 顧客要求 顧客與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量 供應(yīng)商保證 顧客審核 供應(yīng)商保證 供應(yīng)商早期介入設(shè)計及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 顧客審核 供應(yīng) 訂單訂貨 年度協(xié)議+交貨訂單 顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計劃 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) 合約 按 訂 單 變化 年度協(xié)議 年度協(xié)議（1 年） 質(zhì)量協(xié)議 設(shè)計合同 質(zhì)量協(xié)議等 成本價格 市場價格 價格+折扣 價格+降價

59、目標(biāo) 公開價格與成本構(gòu)成 不斷改進，降低成本 供應(yīng)商關(guān)系譜供應(yīng)商關(guān)系譜 層次 類型 特征 適合范圍 5 自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商 4 共擔(dān)風(fēng)險的供應(yīng)商 強化合作 3 運作相互聯(lián)系的供應(yīng)商 公開、信賴 2 需持續(xù)接觸的供應(yīng)商 競爭游戲 表現(xiàn)好的供應(yīng)商 1 已認可的、觸手可及的供應(yīng)商 現(xiàn)貨買進關(guān)系 方便、合理的供應(yīng)商 可考慮的供應(yīng)商 潛在供應(yīng)商 供 應(yīng) 商 關(guān) 系 不可接受的供應(yīng)商 不合適 企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商 完全競爭控制； 合約控制； 股權(quán)控制； 管理輸出； 建立激勵機制。試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件試分析以上各種方式的

60、優(yōu)點、缺點和適用條件舉例，舉例，PepsiPepsi公司與公司與Taco BellTaco Bell、Pizza HutPizza Hut、KFCKFC飯店建立飯店建立垂直一體化垂直一體化關(guān)系關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。送業(yè)務(wù)。而而Coca-ColaCoca-Cola公司由與公司由與McDonaldsMcDonalds建建立立伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系，而不是進行垂直一體化，而不是進行垂直一體化，也收到同樣的效果。也收到同樣的效果。單源供應(yīng)單源供應(yīng)(Single Source)單源供應(yīng)適用條件： 按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專