資料4：中國工商銀行一級支行行長管理培訓參考

1、中國工商銀行一級支行行長管理培訓參考-以中高端客戶為中心的網(wǎng)點績效管理來源：杭州時代光華教育發(fā)展有限公司 2009-06-04 17:32:25 一、概述（一）網(wǎng)點是發(fā)現(xiàn)全行經營管理問題的一面鏡子。在工商銀行功能型組織架構下，“上面千條線，下面一根針”，全行在業(yè)務經營管理方面的問題在網(wǎng)點基本都有所反映。從這個意義上講，網(wǎng)點是最能發(fā)現(xiàn)問題和鍛煉人的地方。（二）網(wǎng)點反映出的問題的根源基本都不在網(wǎng)點。由于總行高度集中的管理體制，涉及人員管理、產品管理、制度流程方面的問題基本根源都在上級行，許多問題要從根本上解決網(wǎng)點是無能為力的，但是網(wǎng)點可以就發(fā)現(xiàn)的問題及早向上級行反映，爭取問題的及時解決。（三）雖然

2、規(guī)模不大、人員不多，可是當好網(wǎng)點的家卻不容易。相比二級分行和一級分行而言，網(wǎng)點的管理半徑和人員數(shù)量、資產規(guī)模不是很大，但是網(wǎng)點負責人具有多重管理角色，工作職責包括服務、營銷、風險管理等各個方面，日常性內部管理事務很多，又要外出營銷客戶，拓展市場。（四）網(wǎng)點負責人官職不高，權力不大，位置卻極其重要。在全行經營轉型時期，網(wǎng)點作為全行利潤中心，每個網(wǎng)點能否發(fā)揮出期望的作用對全行有重要影響。（五）網(wǎng)點的問題越來越得到戰(zhàn)略高層的重視?？傂懈邔宇I導和各部門領導頻繁到網(wǎng)點調研和檢查指導工作，并提出具體指導意見，可見網(wǎng)點在全行系統(tǒng)中的地位和作用越來越大。（六）績效管理是網(wǎng)點管理的核心?；诳冃Ч芾淼牡匚缓椭笓]

3、棒作用，在網(wǎng)點管理的各類問題中，績效管理是最重要的?？冃Ч芾碓绞窍冗M的網(wǎng)點，其經營業(yè)績、資源配置、團隊協(xié)同能力就越強。（七）網(wǎng)點績效管理需要回答的問題。狹義的績效管理主要側重于績效考核的模式設定和兌現(xiàn)，廣義的績效管理則包括網(wǎng)點日常業(yè)務經營管理的方方面面，需要回答的問題在下文中有詳細論述，概括起來就是5個w（why=為什么需要績效管理，遵循什么原則；who=誰主導制訂績效管理辦法； when=選在什么市場時機條件下制訂相應的績效考核辦法；where=績效考核在哪些崗位和人員身上實施，即考核對象是誰；what=績效考核的具體內容，包括指標設定、各個指標的權重分配、績效考核的調整和當期兌現(xiàn)等）。（八

4、）網(wǎng)點績效管理的思路和線索。在目前情況下各分行和網(wǎng)點的經營環(huán)境、經營重點、薪酬制度有很大差別，難以統(tǒng)一。本講座涉及的內容大致包括三個方面：一是傳統(tǒng)的網(wǎng)點績效管理存在哪些突出的問題；二是以中高端客戶為中心的績效管理對我們提出了哪些要求；三是支持新型網(wǎng)點績效管理的幾個創(chuàng)新成果（“兩化”改革的系統(tǒng)推進、相關營銷管理系統(tǒng)建設和核心競爭力項目的推廣應用）。二、網(wǎng)點績效管理需要考慮的問題（一）經營環(huán)境變化分析。采用 spete宏觀環(huán)境分析模型，s是社會影響因素，包括消費習慣、貧富差距、文化變遷等；p是政治影響因素，包括政治體制變化、社會穩(wěn)定、法律法規(guī)等；e是經濟因素，包括社會就業(yè)、貿易和國際收支、gdp增

5、長、通貨膨脹及宏觀經濟調控情況等；t是技術進步，包括先進技術的采用導致社會生產力提高及產業(yè)行業(yè)競爭優(yōu)勢轉變等；最后一個e是環(huán)境因素，主要涉及環(huán)境保護方面。由于網(wǎng)點在全行經營轉型中的地位和作用發(fā)生了變化，網(wǎng)點負責人的角色也相應發(fā)生變化，網(wǎng)點負責人在日常經營管理活動中需要在被動應付或主動適應外部環(huán)境方面做好策略及心理方面的準備。（二）組織架構與配套機制選擇。企業(yè)的組織架構和配套機制一旦確定，靠個人重視無法根本改變其產生的負面影響。我們在轉型時期需要考慮兩個宏觀議題：一是部門銀行、產品銀行還是客戶銀行。部門銀行或產品銀行不是以客戶為中心，管理簡單，但是客戶滿意度管理是割裂的；客戶銀行要求所有部門和產

6、品設計都以客戶需求為中心，客觀上要求我們對現(xiàn)有部門體制機制進行調整。二是漸進式改良還是制度性改革。所謂漸進式改良是指不觸動根本性的制度，多采取試點推廣的形式逐步積累經驗，好處是改革產生的震動較小，缺點是推進速度較慢，時間成本較高。制度性改革進度較快，對改革性措施出臺的前期調研工作要求較高。（三）物理網(wǎng)點管理。物理網(wǎng)點管理涉及網(wǎng)點的空間布局、職能定位、功能分區(qū)、人性化設計（以客戶為中心）等各個方面。在空間布局上需要考慮網(wǎng)點的疏密程度和輻射半徑；職能定位主要是偏重于對公業(yè)務還是零售業(yè)務，主要取決于網(wǎng)點周圍的服務客戶群體；功能分區(qū)主要包括網(wǎng)點內部的功能區(qū)域設置和布局，包括現(xiàn)金服務區(qū)、非現(xiàn)金服務區(qū)、理

7、財區(qū)、迎候咨詢區(qū)、等候休閑區(qū)、自助服務區(qū)、電子產品演示區(qū)等，有條件的存量網(wǎng)點和新改造建設網(wǎng)點還要考慮客戶使用的停車場地和衛(wèi)生間等。人性化設計主要是這些區(qū)域搭配布局要以客戶業(yè)務辦理流程為中心來考慮，具體到每個區(qū)域內部又有很多詳細要求。（四）離柜渠道管理。離柜渠道管理涉及渠道的建設和機具的種類、數(shù)量、運行質量。經驗告訴我，自助機具種類應該多樣化，單體機具的功能要單一化，運行質量要提高。離柜渠道建設的目標是滿足不同渠道偏好客戶購買金融產品的需求，盡可能分流柜面服務壓力，把網(wǎng)點人員解放出來從事主動的外部市場營銷工作。（五）產品營銷管理。產品營銷管理要求各級管理人員和市場營銷人員對客戶需求、產品種類、需

8、求數(shù)量、產品收益、產品風險以及同業(yè)比較優(yōu)勢進行分析，把最適合的產品在合適的時機提供給合適的客戶。（六）人力資源管理。人力資源管理涉及網(wǎng)點人員的柜內外配置、公司零售專業(yè)配置和六大類崗位的人力資源重新配置。新型人力資源配置策略和管理的出發(fā)點是適應我行經營轉型需要，提高網(wǎng)點服務能力和市場拓展能力。（七）人員業(yè)務素質提升。人員業(yè)務素質提升包括員工的業(yè)務能力、知識背景、年齡結構、學習意愿、進步動力和培養(yǎng)潛力等方面。網(wǎng)點負責人在安排諸如培訓、崗位交流和人員職業(yè)生涯發(fā)展等方面，應綜合考慮上述因素。（八）管理的技術手段。管理的技術手段包括以下幾個方面：一是合理把握定性判斷與定量判斷的尺度，對一線人員的績效管理

9、應側重定量判斷；二是相關管理數(shù)據(jù)提取應盡可能依靠相關科技系統(tǒng)，減少手工統(tǒng)計相關信息的工作，提高相關信息的準確性、時效性，降低管理成本；三是針對網(wǎng)點人員狀況，在日常管理中逐步減少人身依附型管理手段，為員工自由價值取向的發(fā)揮提供良好環(huán)境，變被動激勵為主動激勵。（九）績效考核模式的創(chuàng)新?？冃Э己说哪康氖且岣邌T工的忠誠度和工作積極性，實現(xiàn)團隊精神與個性的共同發(fā)展，因為員工是我們的內部客戶，是網(wǎng)點的形象大使、產品代言人和活廣告。隨著員工綜合素質特別是教育背景的變化，越來越多學歷高、綜合素質好、年輕的員工加入到網(wǎng)點工作中來，這就在客觀上需要網(wǎng)點負責人采取或借鑒新式的績效管理模式。（十）服務接待能力管理。

10、服務接待能力管理主要涉及的問題就是服務效率。在時間就是金錢的高效率社會，網(wǎng)點排隊問題的直接后果就是低端擠占高端。解決網(wǎng)點排隊問題需要綜合治理，包括業(yè)務流程梳理、客戶分層分區(qū)服務、特殊業(yè)務窗口開設、大堂經理隊伍建設、客戶經理配備、非現(xiàn)金柜員配備、對優(yōu)質客戶的主動預約服務、業(yè)務高峰期開足窗口、彈性工作制等多個方面。（十一）綜合服務質量管理。綜合服務質量管理主要包括主動服務與被動服務、產品量身訂制與千篇一律、服務有無差別化、有無售后服務等幾個方面的管理。綜合服務質量的核心出發(fā)點是增強我行在中高端客戶市場的競爭能力，提高優(yōu)質客戶忠誠度和市場美譽度，降低客戶流失率。三、外部經營環(huán)境發(fā)生巨大變化（spet

11、e）（一）雙順差高儲備對網(wǎng)點業(yè)務經營的影響。2007年6月全國fdi實現(xiàn)1.8萬億美元，2007年年初以來貿易順差月均增加超過200億美元，外匯儲備高達13,326億美元。在雙順差和國內宏觀經濟高速增長背景下，人民幣對美元匯率一路上升，由匯改價的8.11上升到目前的7.52，漲幅近8。在利率方面，對比人民幣和美元存貸款利率，人民幣存貸款利率不斷提高，美元存貸款利率與人民幣存貸款利率有明顯的差價（rmbdd0.81，1ytd3.60，5ytd5.49；1yl7.02，5yl7.56；usddd1.15，1ytd3.00，loan=libor+bps）。受上述因素影響，人民幣和美元之間的套匯、套利

12、動機越來越強勁。對網(wǎng)點業(yè)務的影響：外幣儲蓄存款流失在所難免（利率、匯率雙損失國內市場投資機會成本）；外幣貸款需求上升帶來外幣資產業(yè)務發(fā)展機會（本幣繼續(xù)升值預期）；美元結匯意愿持續(xù)增強，增加了結匯業(yè)務手續(xù)費收入（利率、匯率雙收益與國內市場投資收益）；售匯業(yè)務新機遇（旅游、留學推動型）；相關業(yè)務機會（信用卡、外匯理財業(yè)務、中間業(yè)務）；外管政策寬嚴兼濟（反熱錢，反洗錢，外幣流入、結匯、售匯）。（二）流動性過剩和資本市場火熱對網(wǎng)點業(yè)務經營的影響。6月狹義m1增幅20.94創(chuàng)6年新高，廣義m2增幅18.48；前7個月貸款2.77萬億元創(chuàng)歷史新高；滬深兩市日交易量連續(xù)過2,000億元，滬指過5,000大關

13、，新股民賬戶日開1020萬戶；5月金融機構本幣存款同比少增2,662億元，其中居民存款減少2,784億元，同比多減2,959億元，4、5兩月凈減少4,458億元。對網(wǎng)點業(yè)務的影響：本幣儲蓄存款特別是定期存款迅速下降（資本市場、地產市場吸引）；客戶資金由于在資本市場的往來劃轉，導致活期存款增加，我行的綜合負債成本下降；零售業(yè)務開始根本性轉型，客戶的投資理財意識不斷提高，對資本市場與貨幣市場的連接品需求旺盛；冷熱門產品發(fā)生很大變化，過去的搶收產品如國債和投連型保險產品現(xiàn)在開始降溫，基金產品、qdii產品、第三方存管業(yè)務、本外幣理財產品、黃金理財產品需求不斷增加。從全國的情況看，客戶理財意識轉變和需

14、求轉移與網(wǎng)點所處地區(qū)經濟發(fā)達程度呈現(xiàn)明顯的正關聯(lián)性，經濟發(fā)達地區(qū)的網(wǎng)點對這一變化應有積極準備。（三）通脹壓力顯現(xiàn)背景下的網(wǎng)點業(yè)務經營。2007年7月cpi漲幅達到5.6，創(chuàng)10年新高；8月cpi漲幅6.5，創(chuàng)11年新高。前3個季度央行已經連續(xù)5次加息。同期，央行連續(xù)7次調增存款準備金率，12.5的準備金率與歷史上13高位僅僅一步之遙。央行和銀監(jiān)會等監(jiān)管部門開始加強信貸市場投放的窗口指導力度，央行也在公開市場操作（omo）上加大貨幣供應調控力度。在上述政策綜合作用下，國有、外資、私營三駕馬車帶動的強勁投資勢頭可能會有所減緩。對我行網(wǎng)點業(yè)務的影響：負利率階段客戶對金融產品需求發(fā)生變化，跑贏通脹成為

15、理財收益率的基本要求。投資拉動型增長與通脹壓力下的產業(yè)政策調整可能給我們的資產業(yè)務帶來新的機遇與挑戰(zhàn)，部門行業(yè)和企業(yè)的資產業(yè)務面臨新的政策性風險。監(jiān)管部門對違規(guī)放貸的處罰力度不斷加大，業(yè)務營銷人員和管理人員應進一步加大依法合規(guī)經營意識。在貸款規(guī)模偏緊的環(huán)境下，作為貸款業(yè)務的平衡性資產業(yè)務票據(jù)業(yè)務的拓展可能會受到一定抑制。（四）外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)和機遇。一是企業(yè)融資方式轉變：間接融資與直接融資的對抗結果是比重逐步降低，優(yōu)質大型企業(yè)采取股本融資、短債融資、長債融資、資產證券化對銀行貸款的替代效應明顯，在這一點上發(fā)達國家給我們提供了有力佐證，北美的昨天就是我們的明天，同時也給我們帶來了新的業(yè)務機

16、遇，如投行業(yè)務的機遇。二是個人理財偏好轉移：客戶對渠道與理財方式的偏好發(fā)生變化，在金融資產保值、增值和安全性、流動性方面開始有了取舍，這是我們財富管理業(yè)務的發(fā)展機遇。（五）中高端市場競爭形勢嚴峻，資源投入力度空前。中外資銀行在發(fā)達城市網(wǎng)點鋪設如火如荼，理財新品層出不窮。例如，hsbc年內增設30家新網(wǎng)點；東亞年內網(wǎng)點增設至50家，5年內新增網(wǎng)點35個；渣打年底前網(wǎng)點超過20家；恒生2008年前分支行達到30家。中外資銀行在產品創(chuàng)新方面給我們帶來很大壓力，例如招行的“金葵花”人民幣短期融資券理財計劃、民生的“非凡理財”龍騰香江人民幣結構性理財產品、中信的“中信理財寶”新股支支打計劃1號、hsbc

17、“卓越理財”系列、abmro“梵高理財”系列等。這些直接加劇了中高端市場的競爭。2007年上半年我行個人中高端群體微弱增長，流失程度與地區(qū)發(fā)達程度成正相關。外資銀行在北京地區(qū)的市場擴張手法包括蠶食、鯨吞、巷戰(zhàn)。外資銀行營銷人員進社區(qū)營銷的力度不斷加大，外資企業(yè)批量轉移開戶銀行的事件不斷發(fā)生。招商銀行對聯(lián)想的營銷策略，是采取公司和零售都通過統(tǒng)一的erp平臺捆綁式營銷策略，效果十分顯著。傳統(tǒng)的客戶忠誠被利益關系取代，僅僅依靠某個人與客戶關系或酒桌的營銷方式開始淡化。如何在實現(xiàn)自身經營目標的同時為客戶創(chuàng)造最大價值成為營銷成功與否的關鍵。（六）股改上市帶來的外部影響。企業(yè)層面微觀市場分析中的一個有效模

18、型是5力模型（five forces）。隨著我行上市，5力模型的作用開始在我行凸顯。股東、員工、客戶、同業(yè)、政府和市場都對我行提出了新的要求。股東對股本回報的直接要求逐漸剛性化，而且股東更看重行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績回報，以此為標準要求我們提高回報水平。管理層直面內部改革壓力，傳統(tǒng)機制體制和理念障礙的轉變需要我們付出比新興銀行和外資銀行更多的努力例子：電影刺激1995中的“機構化（institutionalized）”，長期在監(jiān)獄中服刑的人員在釋放后對外面生活的極度不適應。員工職業(yè)生涯和收益期望要求工商銀行做一個有競爭能力的雇主，近幾年員工流失的數(shù)量不斷增加?？蛻魧鹑诜崭纳破谕絹碓酱螅覀兊?/p>

19、滿足能力在長期內都不能跟上這種期望和現(xiàn)實需求的增長。我個人體會到，客戶一般有兩種意見表達方式，越是優(yōu)質客戶越沒有動力向我們提改善服務的意見，因為他們的選擇很多，而大眾客戶或低端客戶向我們提意見的動力較強。隨著商業(yè)銀行數(shù)量增加，政府的監(jiān)管偏好行為開始體現(xiàn)得明顯起來，抓大放小的政策取向值得我們注意。四、icbc：市值面前的艱難轉變（一）運用swot分析法分析我們自身的經營環(huán)境1優(yōu)勢strength:人才濟濟，渠道發(fā)達，客戶眾多，科技水平高，國家信譽好，國內品牌知名；2弱勢weakness:冗員消化困難，效率低下，低端客戶多，產品創(chuàng)新慢，服務水平低，危機管理意識淡薄，協(xié)同能力差；3機會opportu

20、nity：經營轉型，結構調整，冗員減裁，機構改革，機制轉變，流程再造，中國經濟國際化；4威助threat:資本饑渴癥，持續(xù)盈利能力，市場被動定位，漸進式改革思路。（二）運用diamond e framework鉆石分析框架模型圖1（三）內部組織架構：我們屬于什么類型？組織架構和配套運行機制的選擇是公司治理（corporate governance）的重要內容，結構是硬件，機制是軟件。企業(yè)內部組織構架的五種類型：簡單型（simple structure）、功能型（functional structure）、區(qū)域型（multidivisional structure）或戰(zhàn)略經營單位sbu（stra

21、tegic business units）、控股型（the holding company structure）、矩陣型（the matrix structure）。每種類型都有優(yōu)點和缺點，現(xiàn)實中的企業(yè)多采取混合形式。配套運行機制：分析我們的機制選擇。配套運行機制包括以下三個方面：一是集權與分權的制度選擇（centralization vs.decentralization），主要是解決權、責、利劃分問題，影響集權還是分權主要看以下因素：spete分析、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、成熟程度、人力資本、行為偏好、領袖魅力等。適度分權、授權，集權與分權相結合已經成為越來越多的跨國公司的選擇。二是資源配置與

22、控制制度安排（resource distribution & control），主要是規(guī)范部門之間的資源配置權重、配置效果評價、配置政策調整。三是業(yè)務流程設計和機構布局（flow chart & institution deployment）。一般流程設計和機構布局的順序是：最先按照業(yè)務本源需要進行流程設計，在流程出現(xiàn)拐點時考慮機構設置，在機構職責明確后劃分具體崗位，再根據(jù)崗位需要進行人員招聘。國內外企業(yè)管理經驗表明：以產品/部門為中心的企業(yè)組織結構一旦確定，個人努力（如領導重視）難實現(xiàn)以客戶為中心的經營效果，必須在制度上進行重新安排。（四）組織架構與運行機制：注意防范的問題一是明確發(fā)展定位，

23、建立科學的分工和授權制度，避免過度集中決策和技術性決策越位、戰(zhàn)略性決策缺位。二是在事權劃分的基礎上堅持管理的嚴肅性，注重風險防控，避免出現(xiàn)朝令夕改或管死放亂的問題。三是盡可能縮短決策鏈，注重決策過程和決策形式，提高決策質量，規(guī)避決策失誤風險。四是“綠色通道”的流程決策模式不應該作為常態(tài)管理來提倡。五是注意規(guī)避各類組織架構的先天缺陷，強化業(yè)務經營管理的經營合力和對市場變化的適應能力。例如，如何處理功能型組織架構下的客戶投訴。六是把管理作為一門專業(yè)來認同，提高綜合管理水平?，F(xiàn)代企業(yè)管理對泰勒時代的管理藝術進行了揚棄，以podca=planning + organizing +directing +

24、 controlling + assuring（計劃+組織+督導+控制+保障）為重點的企業(yè)管理手段開始逐步向現(xiàn)代的ccccd=coordinating + cooperating + communicating + coaching + delegating（協(xié)調+合作+溝通+教練+授權）轉變。網(wǎng)點負責人的職責之一是鍛煉隊伍和培養(yǎng)新人。我們容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)包括：把專業(yè)技術水平等同于行政管理水平。今后全行應加大對管理型人才和專業(yè)技術人才的培養(yǎng)和使用，提升人力資本競爭能力（人力資本和人力資源有根本性區(qū)別）。（五）渠道為王的時代：我們的輝煌如何再續(xù)全行1.6萬多個物理網(wǎng)點渠道遍布全國主要城市，50

25、以上的人力投入，70以上的業(yè)務分銷能力，從宣傳角度看我們的網(wǎng)點渠道堪比央視的廣告效果。渠道在過去和現(xiàn)在都發(fā)揮了巨大作用，從儲蓄時代到個金時代再到零售時代然后到利潤中心時代，一些傳統(tǒng)優(yōu)勢開始消失，但在一些新的競爭領域里我們仍然具有優(yōu)勢。網(wǎng)點的空間布局開始調整，“您身邊的銀行”絕對不等于胡同里的銀行。網(wǎng)點的功能定位開始清晰，專業(yè)分工下的網(wǎng)點經營格局開始打破，網(wǎng)點定位綜合化取得了長足發(fā)展。網(wǎng)點的功能分區(qū)日益細化，總行在以貴賓理財中心為主的網(wǎng)點渠道建設和內部分區(qū)方面出臺了指導意見，以客戶為中心的核心競爭力項目已經推出了4.0版本。網(wǎng)點的單體服務能力顯著提高，但是我們還是擔負著為2億客戶服務的重責，部分

26、網(wǎng)點營業(yè)高峰期員工無暇吃飯，不敢喝水。網(wǎng)點建設和管理中的割裂局面開始受到抑制，諸如中國建設銀行等同業(yè)的改變對我們起到了巨大的推動作用。網(wǎng)點渠道銷售的金融產品琳瑯滿目，但是我們在銀行自己的產品與代理產品之間還需要進行平衡，嚴格把握代理產品的準入。（六）離柜機具和渠道類產品渠道包括自助銀行、自助機具、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行、pos機等，自助機具門類齊全，種類繁多，但是在機具的采購、種類型號確定和維護保養(yǎng)等方面還有一些問題需要解決。我們的機具在空間布放上過度偏重在行布放，離行式機具占比仍需要進一步提高，以有效提高物理網(wǎng)點的輻射性。機具運行管理需要進一步加強，良好的運行質量是對大堂經理隊伍建設的

27、促進和業(yè)務基礎的保證。在推廣離柜業(yè)務過程中，應注意調整分潤考核機制，盡可能提高網(wǎng)點人員推薦離柜渠道的積極性。（七）產品競爭能力：賣方思維是做不好買方市場的。由于專業(yè)分工和部門割裂，能說清楚我們網(wǎng)點銷售產品的種類和數(shù)量的人幾乎不存在。由于缺乏競爭意識和缺少技術支持，網(wǎng)點對服務的客戶的層次、數(shù)量、習慣缺乏系統(tǒng)了解和跟蹤。由于缺少服務分級和客戶分層，網(wǎng)點對特定客戶對搶手產品的購買數(shù)量沒有保證，特定客戶對購買產品收益狀況的滿意度不高，銷售產品過程中的風險揭示不充分，在沒有對客戶需求分析和風險承受能力判斷的前提下就盲目向客戶推薦產品，因而導致基層人員因我們的產品或系統(tǒng)問題向客戶道歉的事情屢見不鮮。全行4

28、00多個業(yè)務品種，其中個人金融業(yè)務八大類151個品種，涉及2,000多個交易，中間業(yè)務240多個品種。產品整合創(chuàng)新進展慢，缺乏拳頭產品，產品競爭力差，重獨家開發(fā)輕關聯(lián)整合，重數(shù)量輕效益，重銷售輕售后。以金融產品為中心，以人為本、以客戶為中心的經營理念不到位。不是客戶需要什么提供什么，而是生產什么賣什么，沒有人真正為客戶滿意負責；品牌管理處于低級水平，專利保護意識淡漠，缺乏拳頭產品。（八）網(wǎng)點人力資源管理：網(wǎng)點負責人不能承受之輕我們的一線人員配置可以總結為：傳統(tǒng)的柜內優(yōu)勢和明顯的柜外劣勢，傳統(tǒng)的公私分離優(yōu)勢和明顯的綜合劣勢。網(wǎng)點存在管理缺位和多頭指揮現(xiàn)象，上級單位和領導對網(wǎng)點工作的指導和解決問題

29、的力度需要進一步加大。網(wǎng)點負責人經常有“想用人處無人可用，不用人處人滿為患”的感覺，網(wǎng)點的后臺人員過多，后臺操作和培訓變成一種負擔。大部分網(wǎng)點沒有實施彈性管理，網(wǎng)點大堂經理和大堂經理隊伍建設任重道遠。網(wǎng)點的客戶經理極度缺乏，網(wǎng)點營銷任務的承擔者不是客戶經理而是柜臺后的柜員。柜員綜合化過程進展緩慢，對柜員綜合化激勵明顯不足。網(wǎng)點內部各崗位的考核辦法以及崗位之間的利潤分配辦法沒有統(tǒng)一，各個網(wǎng)點都有所不同。網(wǎng)點負責人有計劃地開展工作特別是人員培養(yǎng)和配置的難度很大，上級行抽調人員的隨意性很強。（九）績效管理的技術手段：工欲善其事，必先利其器網(wǎng)點績效管理的復雜趨向要求管理手段的提升。定性管理過多，定量考

30、核偏重于短期激勵，考核管理沒有實現(xiàn)系統(tǒng)操作是目前網(wǎng)點績效管理落后的主要表現(xiàn)。五、績效考核：個人與組織的對等承諾（一）績效考核的原則：一是合理把握公平和效率問題。三個尺度把握的例子：船長考水手的例子、分粥的例子、代理用工的同工不同酬的例子。二是長期激勵和短期激勵相結合的問題，現(xiàn)實是長期激勵基本處于空白狀態(tài)。三是一次性激勵和持續(xù)性激勵相結合的問題，目前持續(xù)性激勵基本處于空缺狀態(tài)。四是激勵中存在人身依附問題，不能很好地實現(xiàn)員工價值最大化。五是管理者與被管理者的對立沖突問題，主要原因是管理手段單一、管理方式粗放和歷史數(shù)據(jù)積累不足所導致。六是在現(xiàn)存績效考核中，績效優(yōu)異者在大平均小差異的環(huán)境中有顧慮，我個

31、人贊賞和推薦“相馬、護牛、看豬、打狗”的差別化人力資源管理理念。（二）考核激勵的手段：比較流行的激勵手段包括但不限于：行政序列vs業(yè)務序列（multipromotion system）、職業(yè)生涯設計（career development plan）、核心競爭力（core competency）（宏觀）、平衡積分卡（balance card）（宏觀）、目標管理法（management by objectives）（具體）、標桿超越法（benchmark surpassing）（具體）、360度績效反饋（360 degree feedback）、績效改進工具（波多里奇卓越績效標準、6、iso），例

32、如木桶原理的正反運用、農場里的勞動競賽組合。（三）核心競爭力：績效管理對發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻。北京大學張維迎教授提出了核心競爭能力模型：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉。確定企業(yè)的核心競爭力的過程：分析過去成功的核心能力因素（kpi）；各因素對今后成功的影響；未來缺少什么以及如何彌補。如何構建核心競爭力提升系統(tǒng)：以提升核心競爭力為前提明確期間經營計劃（期望）；對員工和組織進行績效評估找到與期望值的差距；針對差距制訂員工和組織能力提升方案；針對差距制訂員工和組織績效改善方案；建立員工資格差別體系，制訂員工成長與發(fā)展通道，制訂關鍵人員發(fā)展計劃。（四）平衡記分卡：突破對財務評價的依賴。上世紀八十至九

33、十年代：robert s. kaplan 和david p. norton 提出bsc（balanced score card）,時滯2年;財富評選的1,000家企業(yè)60使用了bsc理論。bsc理論的四個方面都包括目標和測評指標。圖2客戶角度：客戶如何看，以客戶期望為基礎形成企業(yè)期望（qvality）；內部流程角度：網(wǎng)點負責人必須擅長什么，以股東和客戶為中心提出四種績效屬性=質量導向評價+時間效率評價+柔性導向評價+成本指標評價；學習與發(fā)展角度：能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值，注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程投入=員工培訓+流程改造+產品創(chuàng)新+服務水平；財務角度：怎樣滿足企業(yè)的所有者的財務要求，設定企業(yè)的總體戰(zhàn)

34、略目標=短期財務行為+長期發(fā)展能力。（五）目標管理法：戰(zhàn)略既定下的高效考核工具。1954年管理專家德魯克提出“不是有了工作才有目標，是有了目標才能確定每個人的工作”的主張，這一主張國際普遍認可，并且簡單、實用、廉價、公平。這一主張包括以下四個方面：一是設定各層級績效目標。高管：愿景使命+戰(zhàn)略目標；中管：績效目標+部門任務；基管：部門任務+個人目標。二是確定指標權重和進度要求：重要+迫切；重要+不迫切；迫切+不重要；不迫切+不重要。三是評估績效實現(xiàn)效果：超過/低于期望；主觀/客觀因素分析。四是制訂新的績效目標調整績效目標，設立新目標。（六）標桿超越績效管理法：目標決定結果。上世紀八十年代xero

35、x因競爭對手以其制造成本為售價而推出針對性改進計劃，這種計劃可用于企業(yè)內外，日本、北美、歐盟廣泛使用，國內鮮見。具體步驟包括：第一步發(fā)現(xiàn)瓶頸kpi（分析自身關鍵業(yè)務流程和管理策略）；第二步選擇標桿（內部、競爭、行業(yè)、最優(yōu)標桿）；第三步數(shù)據(jù)搜集（目標部門或企業(yè)）；第四步比較分析，確定績效標準（找差距，找原因，草擬超越計劃）；第五步內部溝通交流（自上而下溝通討論，調整并確定績效標準）；第六步采取行動并及時反饋信息（實施方案，優(yōu)化流程，反饋信息，調整方案）。（七）360度績效反饋：奢侈的績效管理法。360度績效反饋來源于評價技術；360度上級、下級、同事、客戶。1993年 kenneth nowac

36、k 調查顯示29企業(yè)使用該技術。360度績效反饋的優(yōu)缺點：第一，更適于培訓和開發(fā)，不用于加薪；第二，文字處理工作極其復雜煩瑣；第三，相關人員配合很重要。（八）績效改進：績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。波多里奇卓越績效標準、6sigma管理、iso質量認證體系在西方取得巨大成功。波多里奇卓越績效標準：系統(tǒng)識別和跟蹤所有重要的組織經營結果，保證客戶、產品、服務、財務、人力資源和組織的有效性。6sigma 管理：=standard deviation,最初6倍標準差在質量上表示每百萬個產品的不良品率3.4個，目前應用在企業(yè)整個業(yè)務流程和所有環(huán)節(jié)上，致力于生產流程改進、成本節(jié)約、質量提高。iso質量認證體系

37、：以客戶為關注焦點，完善過程的系統(tǒng)方法，與供方建立互利關系，持續(xù)改進?？冃Ч芾淼闹c：提升品質服務。（九）品質服務是商業(yè)銀行本原的回歸。德國的綜合銀行服務是品質服務的代表，除了生病看醫(yī)生和打官司找律師以外，其他中介服務需求銀行都能滿足。我們提升服務水平的兩個著力點：一是網(wǎng)點服務接待能力。提高服務效率就等于為客戶創(chuàng)造價值，在快魚吃慢魚的時代還要排隊3小時的網(wǎng)點一定沒有競爭能力，其結果必然是低端擠占高端。二是網(wǎng)點的綜合服務質量。提升服務質量關鍵要提高主動服務、個性化服務、差別化服務、增值服務的比重，強化售后服務。品質服務的目的是讓客戶滿意，要從客戶的角度檢討我們的行為。客戶真正關心的是什么？一般

38、來說是七大因素qvality：quality （products/services，質量，符合客戶要求）；volume （quantities，數(shù)量，稀缺的時候買得到）；administration（管理，堅定客戶的信心）；location（位置，方便客戶造訪）；interrelations（關系，客戶感覺到尊重和重視）；time（效率，時間就是金錢）；yield（收益，為客戶創(chuàng)造價值）。（十）網(wǎng)點服務提升考核要點。對網(wǎng)點各類人員加強服務考核很重要，應根據(jù)各個崗位人員的主要職責制訂具體的考核辦法：客戶對客戶經理的滿意度。包括熟悉流程、熟悉產品、資產安全、風險提示、領悟需求、提供信息、感覺重視、

39、理財方案、全面服務、主動聯(lián)系、隊伍穩(wěn)定、參加講座、私人事務?？蛻魧I(yè)務處理的滿意度。包括資料準確、過程無差錯、處理效率、程序合理、變通處理。客戶對營業(yè)環(huán)境的滿意度。友好性、私密性、設施配備?？蛻魧ζ渌盏臐M意度。理財咨詢、網(wǎng)銀理財、電話理財、增值服務。建議對網(wǎng)點的品質服務進行層級劃分，一般包括關注級、普通級、良好級、優(yōu)良級、優(yōu)秀級、卓越級。每個級別之間的差距各行可以有所不同。（十一）提升網(wǎng)點績效：結合北京分行工作實際對強化網(wǎng)點優(yōu)質客戶服務的建議。一是集中精力對網(wǎng)點個人中高端客戶進行逐戶梳理，并根據(jù)實際情況制訂標準進行客戶分層。充分借助主機系統(tǒng)（nova）與分行信息資源管理系統(tǒng)（irms）列出

40、轄內個人中高端客戶名單，并進行逐戶梳理。對于不完整的客戶信息應將記錄補充完整，通過電話回訪等方式重新建立或鞏固客戶關系。以客戶在我行并且能夠進入系統(tǒng)統(tǒng)計的金融資產為分層依據(jù)，具體可以以5萬元、30萬元、100萬元、1,000萬元為檔進行客戶分層，網(wǎng)點可根據(jù)實際情況酌情調整分檔標準。二是實行個人中高端客戶分層維護，對不同層級客戶要實施差別化管理、提供差異化服務。建議網(wǎng)點負責人和部門負責人參與個人高端客戶分層管理，對所管理的客戶進行定期跟蹤檢測，對個人客戶經理開展服務工作給予必要支持。加大afp、cfp專業(yè)資質培訓力度，協(xié)助各層級開展客戶維護工作。實行客戶維護a、b角制，每位理財金賬戶客戶都配備專屬a角個人客戶經理。對于網(wǎng)點重要客戶，行長應參與維護。三是將非理財金優(yōu)質客戶納入貴賓服務體系，加強對非理財金優(yōu)質客戶（30萬元以上但尚未開立理財金賬戶）的主動服務。同時加強非理財金優(yōu)質客戶的識別挖掘，通過定向營銷及早將其納入理財金賬戶客戶服務體系。網(wǎng)點應嚴格落實核心競爭力項目，