企業(yè)并購財務(wù)問題

1、中 文 摘 要j（樣板）隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，我國企業(yè)的并購活動也日趨活躍。但是從我國企業(yè)并購情況來看，真正成功的案例并不是很多，其中一個重要原因即企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的存在。因此，并購的財務(wù)風(fēng)險便成為了企業(yè)處理各種風(fēng)險的重中之重 ，對企業(yè)并購的成功與否有著重要的影響。本文結(jié)合聯(lián)想并購IBM的案例提出應(yīng)對企業(yè)并購過程中財務(wù)風(fēng)險的具體措施，以期提供重要的理論參考價值。j1關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險目錄緒論3一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的基本理論 3（一）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的基本定義 3（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的四種特性 4（三）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要內(nèi)容 4二、聯(lián)想并購 IBM 的案例分析 5（一）案例介紹

2、 5（二）并購財務(wù)的風(fēng)險分析 7三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范措施 9（一）并購前財務(wù)風(fēng)險的防范措施 9（二）并購中的財務(wù)風(fēng)險的防范措施 9（三）并購后的財務(wù)整合風(fēng)險的防范措施 10結(jié)論 10參考文獻10企業(yè)并購財務(wù)問題 - 以聯(lián)想并購 IBM 為例緒論企業(yè)并購作為一種資本的運營方式，起源于西方的資本主義國家。 伴隨著西方商品經(jīng)濟的 深入與發(fā)展， 企業(yè)并購也經(jīng)歷了自低級到高級的發(fā)展過程。 我國企業(yè)并購的歷史，相對比較 短，事實上，真正意義上的企業(yè)并購，是在我國改革開放后，尤其是 20 世紀(jì) 80 年代以后。 企業(yè)并購的發(fā)展，促進了我國的企業(yè)轉(zhuǎn)化了經(jīng)營機制， 促進了我國的資源進行了合理的配置， 優(yōu)化

3、了我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面?？梢哉f，企業(yè)并購發(fā)揮了極為重要的作用。 因此，企業(yè)并購作 為一種有效的資本運營方式，也逐步的被我國的企業(yè)所接受，所采用，并在市場經(jīng)濟的發(fā)展過 程中，發(fā)揮出了極為重要的作用。世界前后發(fā)生了五次并購浪潮。在 20 世紀(jì) 90 年代中期發(fā)生的第五次的浪潮，其規(guī)模與交 易額都特別的大，可以說，它是 20 世紀(jì)中，所有的企業(yè)并購浪潮中，從沒見過的。當(dāng)今，我國 政府為了進一步的提高國家的競爭優(yōu)勢，極為重視的將企業(yè)走出去提上了議事的日程，并將海 外的擴展，擺到了非常重要的戰(zhàn)略高度，且多次出臺了鼓勵的相關(guān)政策。我國企業(yè)跨國并購的 一個極為典型的案例，就是聯(lián)想重金并購了 IBM PC的業(yè)

4、務(wù)。一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的基本理論（一）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的基本定義 并購融資、資本結(jié)構(gòu)改變，所引發(fā)的財務(wù)危機，甚至?xí)?dǎo)致破產(chǎn)的可能性，或是在一定時 間內(nèi)，為兼并或并購融資而背負(fù)上債務(wù)，從而使得企業(yè)發(fā)生的財務(wù)危機的可能性，即為企業(yè)并 購財務(wù)風(fēng)險。精品文檔 你我共享（二）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的四種特性1. 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的綜合性 企業(yè)并購活動，是一個涉及到許多個環(huán)節(jié)的資本運營活動，極為復(fù)雜不說，各個環(huán)節(jié)之間 有的相互分離，有的卻相互作用，甚至還會出現(xiàn)交叉。2. 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的前后關(guān)聯(lián)性 如果在某一個環(huán)節(jié)發(fā)生了財務(wù)風(fēng)險，就會引起下一環(huán)節(jié)發(fā)生財務(wù)風(fēng)險，最終導(dǎo)致企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險發(fā)生連鎖反應(yīng)。3. 企

5、業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的動態(tài)性 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的影響強度、影響范圍、發(fā)生頻率，都是在不斷變化的，這就要求在防 范與管理上，必須采取動態(tài)的方式。4. 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的可控性 一定要積極的采取相應(yīng)的措施，例如：提升信息的處理質(zhì)量、運用科學(xué)控制手段、使用科 學(xué)的決策機制，來加以控制。（三）企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的主要內(nèi)容1. 目標(biāo)企業(yè)價值評估的財務(wù)風(fēng)險 并購的成交價格，是并購雙方最為關(guān)注的核心問題。在企業(yè)并購中，對目標(biāo)企業(yè)價值的評 估，是確定成交價格的關(guān)鍵。 在并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)實行價值評估的整個過程中，因為并購評 估信息的制約、戰(zhàn)略的差異、評估方法的選擇等諸多因素的影響，使得并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)價 值評估出現(xiàn)

6、了偏差，這種偏差，很危險，因為它會引發(fā)并購企業(yè)的財務(wù)損失。2. 融資的財務(wù)風(fēng)險 在企業(yè)并購的實施過程中，并購活動要涉及到支付、融資兩個環(huán)節(jié)，支付、融資方式的選 擇，都有可能給并購企業(yè)帶來財務(wù)損失。所謂的融資風(fēng)險，主要是指資金的來源風(fēng)險，主要包 括：融資機構(gòu)風(fēng)險、融資安排風(fēng)險。 具體來談的話，打比方說，融資方式是不是符合并購的動 機，資金在數(shù)量與時間上，是不是能夠保證并購的需要，融資的結(jié)構(gòu)是不是非常合理等。3. 運營整合的風(fēng)險 企業(yè)在實施并購之后，還需要進行并購的整合。在這個過程中，并購企業(yè)要面臨著財務(wù)整 合的風(fēng)險。 在并購的整合過程之中， 財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)為兩方面：一、因為外部環(huán)境的復(fù)雜 性跟

7、不確定性， 導(dǎo)致了決策者做出了失誤性的決策， 給并購企業(yè)造成了財務(wù)損失的可能性。 二 因為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)組織的差異，或財務(wù)運作本身就有缺陷，導(dǎo)致了并購企業(yè)發(fā)生了財務(wù)損失的 可能性。4. 支付的風(fēng)險 支付的風(fēng)險，主要是指與股權(quán)稀釋、資金流動性有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險，它跟債務(wù)風(fēng)險、 融資風(fēng)險有著密切的聯(lián)系。目前來說，并購采用的支付方式主要為 : 股票支付、現(xiàn)金支付、混 合支付?，F(xiàn)金支付所面臨的財務(wù)風(fēng)險，主要表現(xiàn)為 : 對企業(yè)財務(wù)產(chǎn)生巨大的沖擊，并購成功與否，受 并購方融資能力與現(xiàn)金流量的約束。精品文檔 你我共享 采用股票支付，也會面臨著風(fēng)險。如果在并購的過程中，換股比率出現(xiàn)不合理的情況，就 可能會稀

8、釋并購方的股東權(quán)益，損害股東的價值，甚至?xí)?dǎo)致并購企業(yè)的股票，在資本市場的 價值有所下降，進而導(dǎo)致原來的換股比率又變得不合理起來，使并購交易流產(chǎn)。此外，因為進 行的是股票支付，所以還可能會導(dǎo)致并購企業(yè)的控制權(quán)旁落他人，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，甚至導(dǎo) 致大股東的變換，有時，會出現(xiàn)更為嚴(yán)重的后果，那就是為反并購與敵意收購提供了良好的機 會。混合支付的風(fēng)險，在于對于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)確認(rèn)，通常不能達到理想的狀態(tài)，可能會發(fā)生 資本結(jié)構(gòu)偏離的風(fēng)，并且，混合支付，并不能一次完成整個的支付過程，而多種支付方式的連 續(xù)性，卻很難保證，這樣，就會延遲整個的并購過程，給后期帶來極大的整合風(fēng)險。5. 定價風(fēng)險的分析 通過對我

9、國以往的并購失敗案例的研究發(fā)現(xiàn)，在定價的過程當(dāng)中，我國存在著三種大風(fēng)險： 第一，并購雙方擁有的信息相互不對稱。如果目標(biāo)企業(yè)為上市企業(yè)，并購方就相對容易獲得其 資料，并進行細(xì)致的分析。反之，并購方若想獲得高質(zhì)量的信息資料，其難度將會大大增加， 最終導(dǎo)致的結(jié)果就是并購企業(yè)付出了諸多多余的代價，資產(chǎn)負(fù)債率增的過高，現(xiàn)金流出現(xiàn)了嚴(yán) 重的不足。第二，企業(yè)價值評估體系并不完善。就目前來看，我國一般使用資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法， 來核算目標(biāo)企業(yè)的價值，可是，這種方法并沒有考慮到時間價值的問題。所以，綜合來看，我 國缺乏的是一系列的行之有效的評估指標(biāo)體系。第三，并購企業(yè)對并購中的風(fēng)險認(rèn)識非常不足。 因為根本沒有培養(yǎng)專門

10、的并購人才。如果企業(yè)的內(nèi)部有專門的并購人才的話，那么，在整個的 并購過程當(dāng)中，就可以全面的指導(dǎo)企業(yè)識別與防范并購過程當(dāng)中遇到的一切風(fēng)險了。二、聯(lián)想并購 IBM 的案例分析(一) 案例介紹在 2004 年 12 月 8 日，聯(lián)想集團有限公司跟 IBM 公司，簽署了一項非常重要的協(xié)議，依據(jù) 此項協(xié)議，聯(lián)想集團將收購 IBM 的個人電腦事業(yè)部 (PCD ) 。本文對聯(lián)想集團有限公司就收購 IBM-PCD的過程進行了細(xì)致的回顧。1. 聯(lián)想集團的概況 聯(lián)想集團，全稱為聯(lián)想集團有限公司，其主要業(yè)務(wù)為：在中國生產(chǎn)跟銷售筆記本、臺式電 腦、服務(wù)器、手機、外設(shè)產(chǎn)品。而它的總部，則位于中國的北京。此外，在北京、上

11、海惠陽， 設(shè)有PC是生產(chǎn)基地，其年產(chǎn)量，約為 500萬臺;在廈門，設(shè)有手機的生產(chǎn)基地；在北京、上海、 深圳，設(shè)有專門的研發(fā)中心；且擁有龐大的PC分銷網(wǎng)絡(luò)，在中國的零售店，就約有 4400家。而 員工，則達到了 10000人左右之多。聯(lián)想集團有限公司，在香港聯(lián)合交易所，于 1994 年 2 月 14 日上市 (HK: 0992 ) 。 依據(jù) 2004 年 11 月的市值來進行計算，其總市值約 202 億港元。在交易前，聯(lián)想集團有限公司 的股權(quán)分布圖如下 :圖1交易前聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)圖本次收購IBM - PCD是近幾年來聯(lián)想集團公司在涉足手機、互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)業(yè)等多元業(yè)務(wù)失敗后的一次重大回歸，也是其

12、國際化的最初一步。目前來看，聯(lián)想在中國的市場份額已經(jīng) 達到了 30%基本上已經(jīng)觸摸到了自己的天花板，其唯一出路，就是尋找新的市場空間，即：進 軍國際化。而此次收購，面臨的最大的風(fēng)險，就是客戶與市場的流失。競爭對手戴爾、惠普將 會積極的尋找客戶因?qū)π侣?lián)想的競爭能力，心存疑慮而產(chǎn)生的任何一次機會。因此，通過整合 聯(lián)想跟IBM的業(yè)務(wù)，以保持并開拓客戶與市場，是新聯(lián)想最重要的也是最迫切的行動。2.IBM 個人電腦事業(yè)部的概況國際商業(yè)機器公司，即IBM(I nternatio nal Busi ness Machi nes) ，創(chuàng)立于1914年的美國， 可以說它是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前，它擁

13、有 30萬多員工，且為全球雇員。其業(yè) 務(wù)，更是遍及160多個國家與地區(qū)。IBM的個人電腦事業(yè)部(Personal Computer Division )，則隸屬于IBM的硬件集團，主要從事的，是筆記本與臺式電腦的生產(chǎn)跟銷售，總部設(shè)在美國的北卡羅來納州羅利市，并在北卡 羅來納州的羅利與日本的大和設(shè)有研發(fā)中心，約有9500名員工。IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，約占其總銷售額的10%雖然占額不小，可利潤卻十分有限。依據(jù) 2004年12月24 日，IBM向美國證 券與交易委員會提交的財務(wù)狀況報告來看，個人電腦部門在2001年，虧損的資金約為3.97億美元，在2002年，虧損的資金約為1.71億美元，在2003

14、年，虧損的資金約為2.58億美元， 在2004年上半年，虧損的資金約1.39億美元。對于IBM來說，連續(xù)三年虧損的個人電腦事業(yè)部，讓公司消耗了過多的成本，己經(jīng)給整個 IBM公司的前進與發(fā)展帶來了嚴(yán)重的問題。所以，自2001年開始，IBM就有打算在全球范圍內(nèi)，尋找合作伙伴，借以希望可以妥善的處理掉個人電腦事業(yè)部，且為此做了大量的前期準(zhǔn)備工作：在2001年3月，IBM的個人電腦事業(yè)部改了名， 其新的英文名稱為 IBMPersonal Computing Division ( IBM-PCD ，拆分原來的PSG業(yè)務(wù)中虧損的PCD部門與贏利的x-series服務(wù)器部門； 在2001-2002年的兩年時

15、間，出售了全球的 6家工廠的大部分；在2002年，將全球的PC機的 品牌，統(tǒng)一命名為“ Think”系列，臺式機叫 ThinkCenter，筆記本叫ThinkPad。 IBM于2003 年10月，開始向聯(lián)想發(fā)出邀請。而收購的順利完成，會促使IBM朝著目標(biāo)：全世界領(lǐng)先的“隨需應(yīng)變”解決方案的提供商，繼續(xù)前進，并且，通過跟聯(lián)想集團公司建立的業(yè)務(wù)關(guān)系，可提升 IBM的軟件、服務(wù)器、電腦等服務(wù)在中國市場的地位。圖2收購后的股權(quán)分布圖（二）并購財務(wù)的風(fēng)險分析1. 明確合理的并購動機，符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略“做大做強”是聯(lián)想并購的動機，其目的就是：擴大銷售經(jīng)營的規(guī)模跟范圍，提升核心部門、 核心業(yè)務(wù)的競爭力，通

16、過走國際化的道路，促進公司的可持續(xù)發(fā)展?；仡櫷?，聯(lián)想經(jīng)過了多 年的發(fā)展，之前一直是依靠自身實力，以及難以匹敵的國外的PC廠商進行分銷網(wǎng)絡(luò)，使之漸漸的成為中國PC市場的領(lǐng)頭羊。可是，近年來，PC行業(yè)的競爭日益激烈起來，毛利率在不斷下滑， 經(jīng)營可謂是每況愈下，聯(lián)想當(dāng)然也不能獨善其身。所以，聯(lián)想集團開始走向了多元化的道路， 可正像商業(yè)研究專家所指出的那樣，國內(nèi)的許多企業(yè)，其多元化是在主業(yè)遇到困難的時候，不 得已而為之的垂死掙扎策略，是非常盲目的，所以，其成功的可能性非常的小。所以，聯(lián)想的 多元化之路，走的也是分外的坎坷，因此，它決定，充分的發(fā)揮在PC領(lǐng)域的特長，通過國際化的并購，來提高自身的核心競

17、爭力。收購IBM的PC業(yè)務(wù)，為聯(lián)想提供了提高品牌的知名度與全 球的影響力的良好契機。IBM的PC部門，不管是品質(zhì)控制，研發(fā)實力，管理系統(tǒng)，客戶基礎(chǔ)， 都是聯(lián)想所夢寐以求的。IBM產(chǎn)品的高端性，與聯(lián)想產(chǎn)品的低端性，正好與之相互補充，使得聯(lián) 想有機會也有能力戰(zhàn)勝國際一流的 PC廠商。在收購?fù)瓿芍螅?lián)想將擁有領(lǐng)先的研發(fā)與產(chǎn)品差 異化能力、領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品，以及更強大的創(chuàng)新能力與更豐富的產(chǎn)品組合。此外，通過 加強管理與變革，能夠更進一步的增強并購的協(xié)同效應(yīng)，促進公司的可持續(xù)發(fā)展。2. 目標(biāo)企業(yè)價值評估的風(fēng)險分析通過網(wǎng)上查閱，本文收集了美國2004年時，IT業(yè)的八家大公司的市盈率，依據(jù)ValueL

18、ine 網(wǎng)站給出的數(shù)據(jù)得出，聯(lián)想并購的IBM個人電腦業(yè)務(wù)的收益，大概為 5.26+10+2=17.26億美 元，而聯(lián)想為此付出了 17.5億美元的收購成本。 此數(shù)據(jù)表明，聯(lián)想在并購的過程當(dāng)中，完 全沒有過高的估算IBM的個人電腦業(yè)務(wù)的價值。3. 運營整合的風(fēng)險分析跨國并購的七七定律覺得，70%勺并購，沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，它失敗于并購后的文化 整合上。 聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)后，也無可避免的面臨著文化整合的巨大風(fēng)險。為了 確保公司國際化的順利進行，新聯(lián)想采取了一些必要的措施，例如：總部遷往了美國的紐約； 留任了 IBM的PCD總經(jīng)理；規(guī)范了新公司內(nèi)部溝通的國際語言等等。此外，維持“一企

19、兩薪制”的人事政策，原IBM員工的薪酬，在3年內(nèi)不做變更，目的是留住企業(yè)的關(guān)鍵人才；在 經(jīng)銷商與客戶的方面，聯(lián)想展開了跟IBM個人電腦事業(yè)部的經(jīng)銷商與客戶的深度交流。目的是精品文檔 你我共享想方設(shè)法的保留住IBMPCD的原渠道跟老客戶。 從目前的狀況來看，聯(lián)想并購后，在整合風(fēng)險 的防范與管理上，可以說是相對成功的，特別是在文化方面的整合。4并購的融資風(fēng)險及管理聯(lián)想收購 IBM PC 的業(yè)務(wù)，所使用的支付方式是混合支付方式。 收購的實際交易價格是 17.5 億美元，其中以現(xiàn)金形式支付了 6.5億美元，聯(lián)想股權(quán)轉(zhuǎn)讓了 6億美元，還承擔(dān)了 IBM PC部門 5 億美元的債務(wù)?？墒?，事實上，聯(lián)想僅有

20、4 億美元的現(xiàn)金，為了維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，公司 只能也只打算拿出 1.5 億美元用于收購方面。所以，為減輕壓力，聯(lián)想公司與 IBM ，簽訂了一 份長達五年有效期的策略性融資的附屬協(xié)議。之后，在IBM 和財務(wù)顧問高盛的協(xié)助下，聯(lián)想公司又從工商銀行、荷蘭銀行、巴黎銀行、渣打銀行獲得6 億美元的國際銀團貸款。為了化解負(fù)債率高而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，聯(lián)想又進一步的引進了三大戰(zhàn)略投資者，即：新橋投資集團、泛大 西洋集團、德克薩斯太平洋集團，三家集團分別出資5000萬美元、丨億美元、2億美元，合計 3.5 億美元，其中， 1.5 億美元用在了收購的資金上，余下的，則用在了聯(lián)想的日常運營 資金上。5. 并購的支付

21、風(fēng)險及管理在此次收購之中，聯(lián)想并購了 IBM 的個人電腦事業(yè)部，并在國際頂級財務(wù)顧問的幫助與支 持下，制定了“股票和現(xiàn)金”的支付方式，這充分的呈現(xiàn)出了極為明顯的與國際并購接軌的一 大特點。通過換股，聯(lián)想公司減少了交易的現(xiàn)金支出，通過國際銀團貸款跟私募，聯(lián)想公司獲 得了交易現(xiàn)金與營運資金，當(dāng)然，發(fā)行債券與私募資金的融資風(fēng)險盡管也很大，可，相對于直 接的貸款來說，財務(wù)負(fù)擔(dān)還是要輕的多的多。在聯(lián)想的并購支付風(fēng)險管理當(dāng)中，它首先確定了最大的現(xiàn)金支付承受額度。因為現(xiàn)金有限， 其他并購所需要的資金，只能通過發(fā)行股票與貸款的方式獲得，而如果全部是股票的話，則融 資的成本就太過于高了 ; 而如果全部是貸款的話

22、，則財務(wù)的風(fēng)險就太過于高了。所以，聯(lián)想必 須明確和制定兩者之間的正確比例，向 IBM 發(fā)行的股票，絕對不能太多。因為如果 IBM 持有 聯(lián)想的股份超過了 20%，那么兩者之間就是合作的關(guān)系，而非是聯(lián)想并購 IBM 的并購關(guān)系了。 而且，因為聯(lián)想發(fā)行債券非常不方便，所以只能選擇在 IBM 與高盛的大力協(xié)助下，獲得國際銀 團貸款。而在股份支付的風(fēng)險管理當(dāng)中，聯(lián)想使用了雙方都能接受的換股比例，這樣，一是減 少了現(xiàn)金的大量流出，給企業(yè)帶來的營運壓力，二是保證了自己對股權(quán)的絕對控制，完全沒有 造成股東權(quán)益的過度稀釋。三是，在獲得了三家國際私募的資金之后，聯(lián)想更是充分的利用部 分資金， 回購了 IBM 的

23、股份， 進一步降低了 IBM 的控股比例， 這充分的顯示出了管理層對于美 好未來的強大信心。6. 并購的定價風(fēng)險及管理聯(lián)想收購 IBM 的實際交易價格是 17.5 億美元，其中，以現(xiàn)金形式支付 6.5 億美元，以 聯(lián)想股權(quán)轉(zhuǎn)讓 6 億美元，以及承擔(dān) IBMPC 部門的 5 億美元的債務(wù)。依據(jù)網(wǎng)上的資料，我們可 以得到以下信息：聯(lián)想并購IBM，將獲得大約17.26億美元的價值，而事實上，聯(lián)想付出了 17.5 億美元。從這兩組數(shù)字可以看出，聯(lián)想在并購中，完全沒有過高的估算 IBM PC 部門的價值。 其實，聯(lián)想公司是聘請了陣容強大的專業(yè)公司，來完成了對 IBM 的價值評估的風(fēng)險分析。其先精品文檔

24、你我共享 后聘請的人有：麥肯錫。此人乃戰(zhàn)略顧問，高盛，此人乃并購顧問，之后，又聘請了永安與普 華永道，此兩人擔(dān)任財務(wù)顧問，以及請奧美作為了公關(guān)顧問。就是這強大的專業(yè)陣容，聯(lián)想公 司才得以更加清楚地、更加全面地了解 IBM ，從而避免了因為信息的不對稱，造成公司的財務(wù) 風(fēng)險。三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范措施（一）并購前財務(wù)風(fēng)險的防范措施 首先，企業(yè)在決定并購之前，必須獲取足夠的相關(guān)信息，還得做好相關(guān)的調(diào)查，對實時的 市場環(huán)境、政策法規(guī)、自身條件以及被并購企業(yè)的財務(wù)狀況，必須有一個充分的全面的了解。 評價該目標(biāo)企業(yè)是不是真的適合自己，并購企業(yè)必須明確并購的動機，絕對不能盲目的跟風(fēng)并 購，更不能陷入低

25、成本擴張的可悲陷阱。其次，并購企業(yè)，必須確自己是否具備了并購的，還 有，并購之后，自己是否有能力做好整合。是否能真正的做到知己知彼。（二）并購中的財務(wù)風(fēng)險的防范措施1. 定價風(fēng)險防范措施 對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估，之后，在評估價格的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生談判，再采取一系列的預(yù)防 措施，即為企業(yè)的并購定價的風(fēng)險防范。對目標(biāo)企業(yè)的價值評估，涉及著價值評估的風(fēng)險和財 務(wù)報表的風(fēng)險的進行。2. 融資風(fēng)險防范措施 首先，企業(yè)若要成功并購，必須在規(guī)定的時間內(nèi)，籌集到所需的所有資金。因為我國的法 律法規(guī)，具有限制性，因而導(dǎo)致了我國的融資渠道過于單一。因此，應(yīng)完善我國的法律，把限 制條件放寬，通過各種優(yōu)惠的政策，鼓勵企業(yè)

26、發(fā)展多種融資的渠道，規(guī)避單一的融資渠道所帶 來的財務(wù)風(fēng)險。其次，我國的企業(yè)，不應(yīng)該過分的只依賴股權(quán)融資，企業(yè)可以根據(jù)自身的不同 情況，在分析各種融資方式的風(fēng)險與收益的大基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際的需要，綜合的使用多種 的融資方式的組合，進行并購融資，這樣做，還能達到減少融資成本，降低融資風(fēng)險的雙重目 的。此外，企業(yè)應(yīng)該注重內(nèi)部的積累，在融資時，一定要充分的考慮到外部的融資與內(nèi)部的融 資的比率問題。3. 支付風(fēng)險的防范措施 正確的選擇適合企業(yè)自身的支付方式。企業(yè)必須依據(jù)自身的狀況，選擇適合自身的支付方 式，以此來達到規(guī)避支付風(fēng)險的最終目的。選擇多種的支付方式相結(jié)合。伴隨著我國并購市場的不斷完善，以及相

27、關(guān)的政策的出臺， 并購企業(yè)必須要從長遠(yuǎn)的利益出發(fā)，有機的和企業(yè)自身的財務(wù)狀況相結(jié)合，使用債券、現(xiàn)金、 股權(quán)等多種不同的支付方式，進行合理有效的組合。推遲支付的協(xié)議。如果并購企業(yè)沒有辦法一次性的支付出并購款，這時就可以要求并購企 業(yè)推遲支付的部分或是全部的款項，或者使用分期付款的方式；同時，收購的協(xié)議可以制定為 彈性的。這樣，企業(yè)就可以依據(jù)目標(biāo)企業(yè)被收購之后盈利增長的快慢，經(jīng)營狀況的好壞，來確 定支付金額的大與小了，盈利多，支付的就多，反之，盈利少，支付的就少。精品文檔 你我共享(三) 并購后的財務(wù)整合風(fēng)險的防范措施 因為企業(yè)在并購后的財務(wù)整合工作，對后續(xù)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營起到了極為重要的，因此，企

28、 業(yè)必須充分 重視并購后的整合工作。并購后的財務(wù)整合，一定要同時做到以下三點：第一，整 合并購和被并購的企業(yè)資產(chǎn)債務(wù)，從成本效益的原則入手。此外，提高企業(yè)自身的資金利用效 率，扣除不良資產(chǎn)，并與企業(yè)的策略相融合。當(dāng)然，并購企業(yè)也必須從負(fù)債的角度出發(fā)，調(diào)整 資本的結(jié)構(gòu)，避免并購后可能遇到的一切償債風(fēng)險。第二，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)制度，做出適合的 整合。主要整合以下四個方面： 1，并購雙方的投融資策略，有效的相互結(jié)合起來，為將來的運 營，打好堅實的基礎(chǔ)。 2，有關(guān)收益分配的制度， 務(wù)必要認(rèn)真整合， 以保障并購雙方的股東權(quán)益。 3，員工的工薪制度也要整合，對被并購企業(yè)的員工，待遇務(wù)必要相同。4，企業(yè)自身的資產(chǎn)管理制度與資金管理的流程，也需要細(xì)致的整合。這樣，才能保證在今后，企業(yè)對于資產(chǎn)使用的 效率。第三，雙方的財務(wù)部門的人員必須整合。因為只有對財務(wù)部門的人員進行了有效地整合， 才能使今后的財務(wù)