市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)張德鵬 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理

1、（馮岡平）第七章 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理日本的本田，雅馬哈、五十鈴和川崎摩托車一度占據(jù)美國(guó)摩托車市場(chǎng)90%以上的市場(chǎng)份額。美國(guó)波士頓咨詢公司對(duì)比進(jìn)行全面的調(diào)研，結(jié)論是日本公司以完備的戰(zhàn)略準(zhǔn)備擊敗了美國(guó)同行。在動(dòng)態(tài)的、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)不僅需要做好眼前的生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)，滿足社會(huì)和顧客需求，也要積極主動(dòng)地了解和適應(yīng)市場(chǎng)變化，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展作出科學(xué)的規(guī)劃。市場(chǎng)營(yíng)銷管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略。本章我們首先分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，并深入探討市場(chǎng)營(yíng)銷管理的具體過程和內(nèi)容。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的特征和層次一、 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的意義“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語strategos，本意是“將軍”，當(dāng)時(shí)引申為指揮軍隊(duì)和科學(xué)的

2、藝術(shù)。在現(xiàn)代社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活中，這一術(shù)語用于描述一個(gè)組織對(duì)如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命的打算。企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其方法在20世紀(jì)60年代中期萌芽，70年代初現(xiàn)，并在80年代逐漸在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中占據(jù)中心位置。70年代開始，資本主義經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)持續(xù)的滯脹，經(jīng)濟(jì)衰退中出現(xiàn)通脹，企業(yè)外界環(huán)境動(dòng)蕩，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，此時(shí)襲用原來簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)行為足見弱勢(shì)，要使企業(yè)難遭受競(jìng)爭(zhēng)者攻擊，在動(dòng)蕩的環(huán)境中生存并進(jìn)一步發(fā)展，必須調(diào)悉環(huán)境的變化趨勢(shì)及其給企業(yè)帶來的影響，并針對(duì)性地進(jìn)行長(zhǎng)期，全面的戰(zhàn)略謀劃。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響擴(kuò)大的市場(chǎng)營(yíng)銷的要求，市場(chǎng)營(yíng)銷理論中提出了企業(yè)戰(zhàn)略性營(yíng)銷概念，并明確其為制定戰(zhàn)術(shù)性的市場(chǎng)營(yíng)銷組合的基礎(chǔ)條件。制定和

3、實(shí)施企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，是總體上對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)起先規(guī)劃、指導(dǎo)和約束，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證，有利于提高企業(yè)資源的有效利用，增強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)及其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的科學(xué)性、穩(wěn)定性。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有以下特征：1、 全面性企業(yè)在實(shí)踐活動(dòng)中往往有不同階段和不同內(nèi)容的各個(gè)目標(biāo)，這是局部經(jīng)營(yíng)行為的活動(dòng)方向。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)，追求企業(yè)發(fā)展的總體效果，為各個(gè)局部經(jīng)營(yíng)行為的歸向指明方向，它以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對(duì)象，對(duì)各局部活動(dòng)起統(tǒng)率作用。在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域中，有些企業(yè)為了某一品牌的成功而危及全系列品牌的地位?；蛘邽榱四骋粚^(qū)的銷售增進(jìn)而影響了企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品的銷售，因此，只有從全局出發(fā)，才能

4、在更深廣的范圍內(nèi)選擇最優(yōu)策略促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。2、 綱領(lǐng)性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展的方向和重點(diǎn)等等，這是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)，屬于方向性、原則性、指導(dǎo)性的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策、基本方針和路線，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要分解、展開，成為具體可操作的行動(dòng)方案。3、 長(zhǎng)遠(yuǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略描繪企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，它是對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期的全盤考慮。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要企業(yè)堅(jiān)忍不拔、持之以恒去實(shí)現(xiàn)它。日本人在產(chǎn)品和市場(chǎng)開發(fā)投資中采取長(zhǎng)期觀念，不為短期利益“竭澤而魚”，菲利浦科特勒稱之為“耐心的資本主義” 新競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)商業(yè)出版社，1988年。第211,260頁。日本企業(yè)在歐美市場(chǎng)上建立的地位，正

5、是利益于這種深遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略思考。4、 穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略需要在一定的經(jīng)營(yíng)時(shí)期內(nèi)具有穩(wěn)定性，只有這樣才能在實(shí)踐活動(dòng)中具有指導(dǎo)意義，使企業(yè)各部門能夠采取相應(yīng)的措施去實(shí)踐戰(zhàn)略內(nèi)容，企業(yè)戰(zhàn)略如果朝令夕改，只會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成混亂。但由于環(huán)境是變動(dòng)的，企業(yè)活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，因而要求企業(yè)戰(zhàn)略具有一定的彈性，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性是相對(duì)的穩(wěn)定性。5、 競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)戰(zhàn)略是置身于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)行為計(jì)劃，體現(xiàn)與來自對(duì)手等多方面的沖擊、挑戰(zhàn)和威脅、對(duì)抗的競(jìng)爭(zhēng)特征。制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的就是謀求在市場(chǎng)和資源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)并不斷壯大發(fā)展自己，如果單純、片面地理想化地把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活

6、動(dòng)獨(dú)立于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之外，無法構(gòu)成有力的充實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，因此，企業(yè)需要制定具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特征的發(fā)展戰(zhàn)略。上述戰(zhàn)略“六性”，是企業(yè)戰(zhàn)略必須具備的基本屬性，脫離這些特征就不能稱之為企業(yè)戰(zhàn)略。三、 企業(yè)戰(zhàn)略的層次1. 總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略又稱為公司戰(zhàn)略。集團(tuán)式多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)使命，分析和選擇進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合理分配企業(yè)物質(zhì)資源和人力資源，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)在總體的方向中協(xié)調(diào)發(fā)展。總體戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)范圍和資源配置?？傮w戰(zhàn)略有企業(yè)最高管理層制定、落實(shí)。2. 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略。在規(guī)模較大的企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)，大多根據(jù)經(jīng)營(yíng)范圍和管理

7、特征設(shè)立事業(yè)部、子公司；一般性企業(yè)也可能設(shè)立分部，這都可以稱為獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（strategic business units,sbu）。所以，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是指各個(gè)子公司、事業(yè)部、分部的戰(zhàn)略。3. 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的戰(zhàn)略，從屬于所在的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略和整個(gè)企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一個(gè)組織架構(gòu)完備的企業(yè)，需要以下職能戰(zhàn)略：（1）研究開發(fā)管理；（2）生產(chǎn)管理；（3）市場(chǎng)營(yíng)銷管理；（4）財(cái)務(wù)管理；（5）人力資源管理等。職能戰(zhàn)略不能脫離其歸屬的總體戰(zhàn)略和所在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它是更高一層戰(zhàn)略的展開和細(xì)化。本書第3節(jié)將重點(diǎn)分析市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的制定一、 認(rèn)識(shí)企業(yè)使命和總

8、體方向公司總體的戰(zhàn)略計(jì)劃從公司使命的概述開始。公司使命（mission）的反映企業(yè)的目的、性質(zhì)和特征，回答諸如“公司的商務(wù)目的是什么”，“公司向客戶提供什么樣的價(jià)值”、“公司的業(yè)務(wù)應(yīng)向何處發(fā)展”等問題。公司使命闡述中界定其參考要素，包括方面的內(nèi)容：（1）公司的歷史和傳統(tǒng)。對(duì)于非創(chuàng)新企業(yè)，應(yīng)考慮公司過去的歷史、文化的延續(xù)問題，如過去的目的、方針政策、成就教訓(xùn)、公眾形象，是歷史沉淀的企業(yè)文化。（2）投資者和管理層的意圖。企業(yè)擁有者和經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)企業(yè)的發(fā)展總是有一定的考慮、打算、見解和追求。界定企業(yè)使命要考慮這些因素。（3）經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展變動(dòng)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨著時(shí)代的變化而變動(dòng)，變動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來機(jī)會(huì)和威

9、脅。企業(yè)使命需要順應(yīng)時(shí)代變化。（4）公司資源。公司的資源影響一個(gè)企業(yè)能夠和適宜進(jìn)入特定的領(lǐng)域，離開資源因素的企業(yè)使命不具有可行性。（5）公司核心能力。界定企業(yè)使命不能隨意，必須結(jié)合有別于競(jìng)爭(zhēng)者的、自己最具優(yōu)勢(shì)的特長(zhǎng)。明確企業(yè)使命后需要形成企業(yè)使命說明書。經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中企業(yè)使命說明書的形式多種多樣，其內(nèi)容應(yīng)包括以下基本要素：1、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括企業(yè)的產(chǎn)生范圍、市場(chǎng)范圍、地理范圍等內(nèi)容。如，ibm向可戶提供信息傳遞系統(tǒng)、軟件、通訊系統(tǒng)和滿足客戶特殊需要的其它產(chǎn)品和服務(wù)。idd（美國(guó)電報(bào)電話公司）提供快速有效的通訊能力。殼牌石油公司滿足人類的能源需要。2、 企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)政策這是企業(yè)對(duì)重大問題。這是企業(yè)

10、對(duì)重大問題的參照標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)員工對(duì)顧客、競(jìng)爭(zhēng)者等對(duì)象的態(tài)度和的指導(dǎo)方針。3、 企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景指明企業(yè)未來10年、20年的發(fā)展方向，把企業(yè)當(dāng)前的任務(wù)與企業(yè)的宏偉藍(lán)圖聯(lián)系起來，引導(dǎo)和激勵(lì)員工向同一方向努力奮斗。企業(yè)的使命說明書，全面闡述企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)，使企業(yè)內(nèi)每個(gè)成員都負(fù)有一種使命感，同時(shí)其內(nèi)容必須具體化，并具有一定的彈性和預(yù)見性。二、 分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展的過程中，會(huì)產(chǎn)生不同的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，各個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)各不相同，在企業(yè)資源的約束條件下，必須對(duì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，確認(rèn)哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)發(fā)展、維持、縮減或者淘汰，由此作出科學(xué)的投資組合計(jì)劃。對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析、評(píng)價(jià)方法主要有波士頓矩陣

11、法、通用電氣公司法。1 波士頓矩陣（boston matrit）波士頓矩陣又稱波士頓咨詢（group model boston consulting）集團(tuán)法、四象限分析法（如圖）。由美國(guó)波士頓咨詢公司首創(chuàng)，該法應(yīng)用極其廣泛。該法適用“成長(zhǎng)份額”矩陣（growth-share matrix），又稱波士頓咨詢集團(tuán)法，四象限分析法，如圖（7-1）。由美國(guó)波士頓咨詢公司首創(chuàng)，該法應(yīng)用及其廣泛。該法運(yùn)用“成長(zhǎng)份額”短陣（growthshare matrix），分類評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位，并由此進(jìn)行戰(zhàn)略投資分配。20%0%10%市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率10x10x0.1x65487321明星問題金牛瘦狗圖（

12、7-1） 波士頓“增長(zhǎng)-分額”矩陣圖中橫軸表示戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率，即本單位市場(chǎng)占有率與最大競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)占有率之比?？v軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，即銷售額的增長(zhǎng)率，圖中的每一個(gè)圓代表一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，其面積大小代表不同的業(yè)務(wù)單位的銷售額大小，其位置表示各戰(zhàn)略單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率的變化。由此將所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分為四類。（1） 現(xiàn)金牛類（cash cows）低增長(zhǎng)高市場(chǎng)份額區(qū)。處于該區(qū)域的產(chǎn)品占有較高的市場(chǎng)占有率，享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)高利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)成長(zhǎng)率低，企業(yè)不必大量投資。（2） 明星類（stars）高增長(zhǎng)高市場(chǎng)份額區(qū)。這是高速增長(zhǎng)中的市場(chǎng)領(lǐng)先者。一方面為企業(yè)提供現(xiàn)金收入，另一方面又必須投

13、入大量資金來維持其市場(chǎng)增長(zhǎng)率并擊退競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻。明星常?？赡馨l(fā)展為企業(yè)未來的金牛。（3） 問題類（problem child question marks）高增長(zhǎng)低市場(chǎng)份額。企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)就是從問題類開始的。這類業(yè)務(wù)的特征是市場(chǎng)需求很快企業(yè)過去投資少，份額較對(duì)手小，現(xiàn)投入大量的資金，同時(shí)企業(yè)沒有優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須慎重考慮自己的核心能力和產(chǎn)品的前途，考慮是加大投資還是放棄這類業(yè)務(wù)，從問題中擺脫。（4） 狗類（dogs）低增長(zhǎng)低市場(chǎng)份額。成長(zhǎng)率低，這類業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額低，意味著獲得較少的利潤(rùn)，甚至虧損，低增長(zhǎng)的市場(chǎng)，意味著較差的投資機(jī)會(huì)，這類產(chǎn)品也許已進(jìn)入市場(chǎng)衰退期，或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不成功，不具備與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)

14、爭(zhēng)的實(shí)力。如果市場(chǎng)成長(zhǎng)率回升，企業(yè)有可能重新成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為金牛業(yè)務(wù)。但如果盲目持續(xù)投資則得不償失，可考慮收縮或者淘汰。通過上面對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的評(píng)估和發(fā)展前景分析，企業(yè)由此得出對(duì)原投資組合的調(diào)整，通常有以下四種調(diào)查戰(zhàn)略可供選擇：（1） 發(fā)展（build）?！鞍l(fā)展”運(yùn)用于問題類業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的目的是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，需要追加投資，甚至不適放棄短期利益。（2） 維持（hold）。該戰(zhàn)略主要適用于金牛類業(yè)務(wù)，指保持某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，不縮減也不擴(kuò)張。（3） 收縮（harvest）。該戰(zhàn)略適用于處境不佳的金牛業(yè)務(wù)，也適用于仍有利可圖的問題類或狗類業(yè)務(wù)。其目的是獲取戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的短期效益，

15、不作長(zhǎng)遠(yuǎn)的地位的考慮。對(duì)手很快有成熟期進(jìn)入衰退期的前景黯淡的業(yè)務(wù)，企業(yè)需要眼前收益。（4） 放棄（divest）。放棄戰(zhàn)略常用于狗類或問題類業(yè)務(wù)，意味著企業(yè)應(yīng)對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行清理、撤消，以減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，把資源轉(zhuǎn)換到更有利的投資領(lǐng)域。bcg方法也存在局限性，它要求每項(xiàng)分析的業(yè)務(wù)對(duì)象都要達(dá)到相同的占有率和增長(zhǎng)率，但事實(shí)上不同業(yè)務(wù)，其占有率和增長(zhǎng)率是不相等的，則業(yè)務(wù)所處的市場(chǎng)周期不同，同按此法可能使企業(yè)失去富有吸引力的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。2 通用電力公司方法（the general electric model ge）通用電器公司方法是由美國(guó)通用電器公司在波士頓短陣法的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)而創(chuàng)立，又稱為“多因素投資組合

16、矩陣”。圖（7-2）ge認(rèn)為，在評(píng)價(jià)分析企業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)，不應(yīng)簡(jiǎn)單考慮市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額兩個(gè)因素，而要綜合考慮多個(gè)因素。如圖（7-2）所示，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位，主要根據(jù)兩個(gè)變量：市場(chǎng)吸引力和企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)力，實(shí)際上是兩個(gè)要素組群，市場(chǎng)吸引力（market attractiveness）由9個(gè)要素組成，包括總體市場(chǎng)大小年、市場(chǎng)成長(zhǎng)率、歷史毛利率、競(jìng)爭(zhēng)密集程度、技術(shù)要求、通貨膨脹、能源要求、環(huán)境影響、社會(huì)/政治/法律等。業(yè)務(wù)實(shí)力（business attractiveness）則由12個(gè)要素組成，包括市場(chǎng)分額、分額成長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、分銷網(wǎng)、促銷效率、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物資供應(yīng)、開發(fā)

17、研究實(shí)績(jī)、管理人員等。企業(yè)需要對(duì)每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)分，分值取1到5之間的整數(shù)，每個(gè)要素給出一定的權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)與分值的乘積為該要素的最后得分，加總后獲得兩個(gè)定量數(shù)值。在圖中，a業(yè)務(wù)的兩個(gè)變量值分別為3.45和4.30，其具體的要素，相應(yīng)的權(quán)數(shù)和計(jì)算如表（7-1）。業(yè) 務(wù) 實(shí) 力5.003.672.331.00圖（7-2） 多因素投資組合矩陣5.00 強(qiáng) 3.67 中 2.33 弱 1.00高中低市 場(chǎng) 吸 引 力多因素投資組合矩陣根據(jù)市場(chǎng)吸引力的大、中、小和競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、中、弱，分為九個(gè)區(qū)域，組成三種戰(zhàn)略帶。（1） 理想?yún)^(qū)域。在左上角的大強(qiáng)、大中、中強(qiáng)三個(gè)象限組成，其市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都處于較高水平，

18、采取增加資金、發(fā)展擴(kuò)大的戰(zhàn)略。（2） 維持區(qū)域。在左下角至右上角的對(duì)角線貫穿的三個(gè)象限，是小強(qiáng)、中中、大弱組成。該區(qū)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力處于中等水平。即宜爭(zhēng)取維持遠(yuǎn)投入水平和市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。（3） 失望區(qū)域。由右下角的小弱、小中、中弱三個(gè)象限組成，其市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力弱小，一般企業(yè)采用收割或放棄戰(zhàn)略。表（7-1）通用電器公司多因素業(yè)務(wù)組合模型（行業(yè)吸引力-業(yè)務(wù)要素）評(píng)價(jià)要素權(quán)數(shù)定值（1-5）值行業(yè)吸引力1. 總體市場(chǎng)大小2. 年市場(chǎng)成長(zhǎng)率3. 歷史毛利率4. 競(jìng)爭(zhēng)密集程度5. 技術(shù)要求6. 通貨膨脹7. 能源要求8. 環(huán)境影響9. 社會(huì)/政治/法律0.200.200.150.150.150.05

19、0.050.05必須可接受4.005.004.002.003.003.002.001.000.801.000.600.300.450.150.100.05合計(jì)1.003.45業(yè)務(wù)實(shí)力1. 市場(chǎng)分額2. 分額成長(zhǎng)3. 產(chǎn)品質(zhì)量4. 品牌知名度5. 分銷網(wǎng)6. 促銷效率7. 生產(chǎn)能力8. 生產(chǎn)效率9. 單位成本10. 物資供應(yīng)11. 開發(fā)研究實(shí)績(jī)12. 管理人員0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.054.004.004.005.004.005.003.002.003.005.004.004.000.400.600.400.500.200.25

20、0.150.100.450.250.800.20合計(jì)1.004.30用于戰(zhàn)略分析還有其它的方法。用得比較廣泛而有效的便是財(cái)務(wù)分析方法，此外還有量本利分析、決策樹分析等方法。我們必須認(rèn)識(shí)到邏輯分析方法還是有一定的局限性，并不是在任何條件和場(chǎng)合都適用，因而在實(shí)戰(zhàn)中我們還需要運(yùn)用其它的思考方法作為補(bǔ)充。三、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估分析以后，需要對(duì)未來發(fā)展、新增業(yè)務(wù)作出戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有三類：密集型增長(zhǎng)，一體化增長(zhǎng)，多角化增長(zhǎng)，具體分述如下。1、 密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略（intensive growth strategies）這一戰(zhàn)略具有三種形式：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開拓，產(chǎn)品開發(fā)（如圖7-

21、4）。（1） 市場(chǎng)滲透（penetration strategy）。即采取積極的措施，在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量。可運(yùn)用三種方法：一是設(shè)法使現(xiàn)有顧客多次或大量購(gòu)買本企業(yè)產(chǎn)品，而是吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品，三是開發(fā)潛在顧客。可通過提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善包裝、服務(wù)，加大廣告，促銷力度，多方面刺激需求，擴(kuò)大銷量。現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)圖（7-3）密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略2、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）（2） 市場(chǎng)開發(fā)(market development strategy)。把現(xiàn)有產(chǎn)品投放新的市場(chǎng)，從而增加銷量，企業(yè)可把產(chǎn)品從一個(gè)地區(qū)推進(jìn)其他地區(qū)、全國(guó)市場(chǎng)，甚至國(guó)

22、際市場(chǎng)，也可以發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。（3） 產(chǎn)品開發(fā)(product development strategy)。又稱產(chǎn)品多樣化。即向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或者進(jìn)攻產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有顧客的潛在需求，增加銷量。2、 一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略(integrative growth strategies)。企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)所屬的行業(yè)屬于增加潛力大，具有吸引力的行業(yè)，在供產(chǎn)，產(chǎn)銷方面合并后更有利益，便可考慮采用一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，以增加新業(yè)務(wù)提高盈利能力。具體形式有三種：前向一體化，后項(xiàng)一體化，水平一體化。（1） 前向一體化(forward integration)。生產(chǎn)企業(yè)向前控制分銷系統(tǒng)，如收購(gòu)、兼并

23、批發(fā)商、零售商，通過增強(qiáng)銷售力量來謀求進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)也可以把生產(chǎn)的產(chǎn)品向前延伸，如造紙公司或印刷業(yè)經(jīng)營(yíng)文件用品，木材公司生產(chǎn)家證木家具。（2） 后向一體化(backward integration)。如制造商收購(gòu)、兼并原材料供應(yīng)商，控制市場(chǎng)供應(yīng)系統(tǒng)。一方面避免原材料短缺，成本受制供應(yīng)商的局面，另一方面通過盈利高的供應(yīng)業(yè)務(wù)爭(zhēng)取爭(zhēng)多收益。（3） 水平一體化(horizontal integration)。指企業(yè)兼并或控制競(jìng)爭(zhēng)者，也可以實(shí)行其它形式的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模增強(qiáng)實(shí)力，也可取長(zhǎng)補(bǔ)短。爭(zhēng)取共贏。3、 多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略(diversification growth strategies

24、)。當(dāng)企業(yè)在原有業(yè)務(wù)沒有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)。企業(yè)通過創(chuàng)建新工廠或購(gòu)買別的企業(yè)，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)與企業(yè)原有業(yè)務(wù)無關(guān)或關(guān)聯(lián)較小的業(yè)務(wù)，稱為多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，又成為多元化戰(zhàn)略。多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略有三種形式：（1） 同心多角化( diversification)。又稱為關(guān)聯(lián)多角化。指企業(yè)利用原有技術(shù)、生產(chǎn)線和營(yíng)銷渠道開發(fā)與原有產(chǎn)品和服務(wù)相類似的新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目，比如電冰箱廠家生產(chǎn)空調(diào)產(chǎn)品、面粉廠經(jīng)營(yíng)方便面等。在一些國(guó)家，企業(yè)使用自己的產(chǎn)品做原材料再次加工生產(chǎn)，可以獲得首次生產(chǎn)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)稅。這種戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小，較易成功，能借助原有經(jīng)驗(yàn)和特長(zhǎng)，不需要進(jìn)行重大技術(shù)開發(fā)或建立新的銷售渠道，還將在一定程度上節(jié)省運(yùn)費(fèi)、包裝費(fèi)

25、等。（2） 水平多角化(horizontal diversification)。又稱為橫向多角化。指企業(yè)研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有市場(chǎng)顧客需要的新產(chǎn)品，而產(chǎn)品技術(shù)與原有企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)沒有必然的聯(lián)系。如原來生產(chǎn)彩電的企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)飲水機(jī)；或者大型百貨公司經(jīng)營(yíng)美容、娛樂等業(yè)務(wù)。這標(biāo)志企業(yè)在技術(shù)和生產(chǎn)上進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，具有較大風(fēng)險(xiǎn)。（3） 復(fù)合多角化( diversification)。又成為集團(tuán)多樣化。指企業(yè)開發(fā)與原有產(chǎn)品的技術(shù)無關(guān)，同時(shí)與原有市場(chǎng)毫無聯(lián)系的新業(yè)務(wù)。比如，家電企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)旅游、金融、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)，如海爾電器公司除了經(jīng)營(yíng)家電，還同時(shí)經(jīng)營(yíng)物流、旅游會(huì)計(jì)、金融等業(yè)務(wù)。白云山制藥廠也同時(shí)經(jīng)營(yíng)藥品、

26、汽配、酒店等業(yè)務(wù)。美國(guó)柯達(dá)公司主要經(jīng)營(yíng)攝影器材，還經(jīng)營(yíng)食品、石油、化工和保險(xiǎn)公司，實(shí)行多角化增長(zhǎng)。國(guó)際上的大型集團(tuán)性企業(yè)往往采取復(fù)合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，優(yōu)點(diǎn)是擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，有效分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但管理難度大大增強(qiáng)。無論企業(yè)考慮實(shí)行那一種多角化戰(zhàn)略，必須具備多角化經(jīng)營(yíng)的核心能力，諸如資金實(shí)力、人力資源、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和管理能力。90年代初期，春蘭空調(diào)當(dāng)發(fā)展到一定階段時(shí)，面臨“精力過?！本置?，才考慮拿出幾個(gè)億甚至上10億投資進(jìn)入摩托車、汽車等領(lǐng)域。企業(yè)規(guī)劃、實(shí)行多元化必須慎重，財(cái)力和經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱的中小型企業(yè)不宜輕易采用。第3節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷管理流程前述企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，而企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略

27、的重要內(nèi)容，在企業(yè)管理中舉足輕重，在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略充分了解的前提下，本節(jié)將討論企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過程。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略（marketing strateg），是指企業(yè)在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)營(yíng)銷發(fā)展的目標(biāo)，作出營(yíng)銷總體上的長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃及其實(shí)施的措施。企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過程，是市場(chǎng)營(yíng)銷管理的內(nèi)容和程序上的體現(xiàn)，指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，分析甑別和選擇市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)、規(guī)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的整個(gè)過程。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理一般包括以下幾個(gè)步驟：市場(chǎng)分析機(jī)會(huì)；研究和確定目標(biāo)市場(chǎng)；制定營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃；執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷策略，實(shí)施與控制市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。一、 分析市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)就是消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)的和潛在的需求

28、。許多企業(yè)家總結(jié)為現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)“顧客沒有被滿足的需求，”或是“消費(fèi)者在滿足需求的過程中尚存的遺憾”。如果企業(yè)本身具備某種或多種特殊條件或?qū)ｉL(zhǎng)，能利用某個(gè)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”，從事某方面的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，比其他競(jìng)爭(zhēng)者更具優(yōu)勢(shì)，這個(gè)企業(yè)便能獲得更多的“差別利益”。市場(chǎng)營(yíng)銷管理者往往采用以下方法發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)：（1） 市場(chǎng)調(diào)研，了解消費(fèi)者需求及購(gòu)買行。（2） 收集信息，掌握國(guó)內(nèi)外技術(shù)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者等情報(bào)。（3） 分析環(huán)境，早獲悉營(yíng)銷環(huán)境改變給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)。二、 確定目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析評(píng)估后，企業(yè)要作進(jìn)入市場(chǎng)的準(zhǔn)備。在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，企業(yè)根據(jù)自身的資源條件的經(jīng)營(yíng)能力，選擇一個(gè)或數(shù)個(gè)子

29、市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。這個(gè)過程成為stp過程：（1）市場(chǎng)細(xì)分（segmentation）。（2）目標(biāo)市場(chǎng)選擇（targeting ）。（3）市場(chǎng)定位（positioning）。例如，一家經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備業(yè)務(wù)的公司，原有的公司辦公設(shè)備和辦公用品的經(jīng)營(yíng)走到一個(gè)發(fā)展的瓶頸。經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)的重新研究，細(xì)分出小行流動(dòng)性企業(yè)和家庭辦公用品的新市場(chǎng)，經(jīng)過細(xì)致分析，確定開發(fā)家庭辦公用品的細(xì)分市場(chǎng)，他們的定位戰(zhàn)略重點(diǎn)開發(fā)小型、組合可分解型產(chǎn)品，以較低的價(jià)格和一流服務(wù)吸引家庭辦公顧客。發(fā)展的過程中有關(guān)目標(biāo)市場(chǎng)的內(nèi)容在書本第一章作詳細(xì)論述。三、 制定營(yíng)銷戰(zhàn)略本節(jié)開頭已經(jīng)提到，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是指企業(yè)在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)

30、營(yíng)銷發(fā)展的目標(biāo)，作出營(yíng)銷總體上的長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃及其實(shí)施的措施。營(yíng)銷戰(zhàn)略有其多種表達(dá)形式，包括“差異化戰(zhàn)略”、“定位戰(zhàn)略”、“新產(chǎn)品-新市場(chǎng)戰(zhàn)略”、“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”、“全球營(yíng)銷戰(zhàn)略”等，將分別在本書各章進(jìn)行論述。下面分析“新市場(chǎng)戰(zhàn)略”，即確定進(jìn)入和占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略方式。1、 內(nèi)部發(fā)展。指企業(yè)依靠自身的技術(shù)、資源等力量進(jìn)入市場(chǎng)。2、 企業(yè)并購(gòu)。指通過兼并、控股等方式進(jìn)入市場(chǎng)。這樣可以避免自己內(nèi)容進(jìn)入的一些組織管理上、資源上或其他因素的不良影響，并且加快進(jìn)入的步伐。3、 聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。指企業(yè)與其他公司在業(yè)務(wù)上進(jìn)行合資、合作，雙方在技術(shù)、資源、品牌聲譽(yù)、管理能力等方面優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，取得共贏。上一節(jié)分析企業(yè)新增業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略，同樣可以運(yùn)用到營(yíng)銷職能戰(zhàn)略之中。四、 制定市場(chǎng)營(yíng)銷