海爾的綜合管理體

1、海爾的綜合管理體系管理 營(yíng)銷(xiāo) 業(yè)務(wù)流程 多元化 文化海爾集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)的符號(hào)企業(yè)之一，一直是各種媒體炒作的焦點(diǎn)。綜合分析各方面的炒作以及研究情況，可分為兩類(lèi)：2002年7月份以前，基本上以正面宣傳為主，之后從各個(gè)角度進(jìn)行批判的文章開(kāi)始多起來(lái)。正面宣傳主要集中于海爾企業(yè)文化、品牌戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程重組、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)體系等；目前批判的主要在于多元化、海外建廠(chǎng)、企業(yè)文化等方面。本文作者曾任職于海爾集團(tuán)，對(duì)海爾集團(tuán)的運(yùn)作方面有著一定的體會(huì)和把握。本文擬對(duì)海爾集團(tuán)在管理體系、營(yíng)銷(xiāo)體系方面的核心優(yōu)勢(shì)以及在企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程重組、多元化等方面存在的問(wèn)題進(jìn)行綜合分析，進(jìn)而對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)管理模式的選擇提供一定的理論以及

2、實(shí)踐參考。海爾管理體系一、pdca管理法海爾在管理模式的設(shè)定上，不僅嚴(yán)格按照iso9000（2000版）的標(biāo)準(zhǔn)建立程序文件，而且嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。保證工作得到迅速執(zhí)行的理論基礎(chǔ)是pdca管理方法。以銷(xiāo)售任務(wù)的計(jì)劃、組織、控制為例：每年年終，集團(tuán)商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷(xiāo)售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等信息，制定下一年度的銷(xiāo)售計(jì)劃，然后將這一計(jì)劃分解至全國(guó)11個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部。銷(xiāo)售事業(yè)部長(zhǎng)根據(jù)各工貿(mào)上年的完成情況、市場(chǎng)狀況分析等信息再將銷(xiāo)售額計(jì)劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達(dá)至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷(xiāo)售額任務(wù)分解至其所管轄的營(yíng)

3、銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。從時(shí)間緯度進(jìn)行分解：年度計(jì)劃分解至月度，月度計(jì)劃分解至每日。處于管理層的每一位管理者就可以對(duì)其下屬每日的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，并及時(shí)進(jìn)行糾偏控制，使管理者最終控制至每一個(gè)具體網(wǎng)點(diǎn)。這就區(qū)別于國(guó)內(nèi)的一些公司只是將任務(wù)分解至每月，下達(dá)至相關(guān)責(zé)任人處，僅僅依靠對(duì)相關(guān)責(zé)任人的月度提成激勵(lì)、而不對(duì)其如何完成任務(wù)的過(guò)程進(jìn)行控制的管理方法。海爾集團(tuán)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新品上市、質(zhì)量管理等所有方面都是遵循pdca管理方法的。通過(guò)這種做法就可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現(xiàn)管理的真空。二、oec日清體系pdca管理方法運(yùn)用于每日的事件管理，就形成了比較有海爾特色的oec日清體系。每人均處于相應(yīng)的崗位上，

4、每一崗位均有不同的崗位職責(zé)，并定出相應(yīng)的指標(biāo)，每人均處于指標(biāo)的考核之下，激勵(lì)直接與指標(biāo)掛鉤。指標(biāo)又可分為主項(xiàng)指標(biāo)與輔項(xiàng)指標(biāo)以及臨時(shí)任務(wù)指標(biāo)等。每人在當(dāng)日晚上分析當(dāng)天的各項(xiàng)任務(wù)完成情況，并找出差距原因及糾偏，以使以后的工作質(zhì)量得到提高，形成了持續(xù)不斷的改進(jìn)過(guò)程。在做完今日的總結(jié)后，對(duì)明日工作做出計(jì)劃。然后將該oec日清表交至主管領(lǐng)導(dǎo)處，由主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核控制并對(duì)屬下的當(dāng)日工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。下面以工貿(mào)公司品牌經(jīng)理的oec日清表為例說(shuō)明上述過(guò)程。 此oec日清表只起示范作用，實(shí)際指標(biāo)比該表格包涵的內(nèi)容要多。通過(guò)oec日清表，處于不同管理層的管理者對(duì)其下屬的工作可以比較清楚地了解，便于及時(shí)地糾正下屬

5、的工作失誤，同時(shí)對(duì)優(yōu)秀的做法及時(shí)總結(jié)推廣。三、激勵(lì)機(jī)制有了pdca管理方法與oec日清體系，配合適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，可以使員工按照公司規(guī)范進(jìn)行工作。在激勵(lì)體制建立方面，除了在集團(tuán)范圍內(nèi)的年度激勵(lì)外，海爾集團(tuán)形成了自己特色的橫向月度激勵(lì)及縱向日度激勵(lì)體系。在橫向月度激勵(lì)方面，每月的評(píng)比是分層次進(jìn)行的，按照本部級(jí)、本部?jī)?nèi)部處級(jí)及科級(jí)等級(jí)別進(jìn)行評(píng)比。具體操作辦法為：按照各崗位的主項(xiàng)、輔項(xiàng)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)得分情況對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行排序，分為表?yè)P(yáng)類(lèi)、批評(píng)類(lèi)。對(duì)于表?yè)P(yáng)類(lèi)人員找出其受表?yè)P(yáng)的創(chuàng)新角度及案例分析，批評(píng)類(lèi)找出業(yè)績(jī)差的角度及相應(yīng)的案例分析。在月度總結(jié)大會(huì)上由相關(guān)人員自己總結(jié)，同時(shí)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)表?yè)P(yáng)類(lèi)人員現(xiàn)場(chǎng)發(fā)獎(jiǎng)金。對(duì)

6、批評(píng)類(lèi)宣讀其負(fù)激勵(lì)金額并在當(dāng)月工資中進(jìn)行扣除。將月度考核情況張貼于各顯要位置，以此起到表?yè)P(yáng)先進(jìn)、鞭策落后的作用。管理人員連續(xù)3個(gè)月受表?yè)P(yáng)可以進(jìn)入上一層人才庫(kù)，連續(xù)3個(gè)月受批評(píng)，管理崗位降低一個(gè)級(jí)別。在縱向日度激勵(lì)體系的建立方面，各層管理者根據(jù)其下屬當(dāng)日oec日清表評(píng)出a、b、c 3類(lèi)，并分別找出創(chuàng)新原因及落后原因，予以激勵(lì)及公布。 四、過(guò)程管理方法oec日清體系為各個(gè)崗位設(shè)定了主項(xiàng)及輔項(xiàng)指標(biāo)，這里我們可以發(fā)現(xiàn)海爾集團(tuán)不僅關(guān)注業(yè)績(jī)，而且更關(guān)注實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的過(guò)程和方法，從而使每項(xiàng)工作均是建立在比較穩(wěn)固的基礎(chǔ)之上。以品牌經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)為例，主項(xiàng)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）為回款與銷(xiāo)售額，輔項(xiàng)指標(biāo)可細(xì)分為過(guò)程指標(biāo)與客

7、戶(hù)指標(biāo)：前者主要包括培訓(xùn)組織指標(biāo)、零售指標(biāo)、老品庫(kù)存消化指標(biāo)及新產(chǎn)品上市指標(biāo)、促銷(xiāo)支持指標(biāo)、渠道管理指標(biāo)、月度、周、日考核指標(biāo)；后者主要包括客戶(hù)投訴率指標(biāo)、新網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)指標(biāo)、原有網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率指標(biāo)等。若當(dāng)日主項(xiàng)指標(biāo)不理想，總經(jīng)理就會(huì)督導(dǎo)品牌經(jīng)理從過(guò)程指標(biāo)找原因，并針對(duì)問(wèn)題采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以達(dá)到或超過(guò)主項(xiàng)指標(biāo)的要求。上述管理體系使得每一項(xiàng)任務(wù)都能得到迅速執(zhí)行，這就區(qū)別于許多國(guó)內(nèi)公司的有規(guī)章制度不執(zhí)行、管理效率低下等問(wèn)題。優(yōu)秀的管理體系是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。海爾營(yíng)銷(xiāo)體系優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)體系是海爾的又一核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要體現(xiàn)于兩個(gè)方面：一是產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的提煉及炒作；二是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建立及管理。

8、一、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的提煉及炒作海爾通過(guò)建立賣(mài)點(diǎn)提煉的制度，使得人人關(guān)心產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)提煉，而不僅僅是廣告策劃部的事情。集團(tuán)每月舉辦一次各種產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)、產(chǎn)品形象展示會(huì)，參與評(píng)審的人員一般是集團(tuán)總裁等高層人員，從而使得該展示會(huì)比較正規(guī)。評(píng)審?fù)戤吅髮?duì)各產(chǎn)品本部進(jìn)行評(píng)比通報(bào)激勵(lì)。產(chǎn)品本部長(zhǎng)除了對(duì)廣告策劃部長(zhǎng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)規(guī)定賣(mài)點(diǎn)提煉任務(wù)外，對(duì)駐外各工貿(mào)公司的品牌經(jīng)理也規(guī)定了相應(yīng)的賣(mài)點(diǎn)提煉及激勵(lì)制度：品牌經(jīng)理每周對(duì)某一型號(hào)或某一系列產(chǎn)品提出創(chuàng)新性的賣(mài)點(diǎn)，由廣告策劃部進(jìn)行審核，優(yōu)秀的方案在集團(tuán)以及全國(guó)范圍內(nèi)迅速推廣，并且方案的創(chuàng)作者會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)及職位晉升。在賣(mài)點(diǎn)炒作及推廣方面，海爾采用“集中優(yōu)勢(shì)資源于一點(diǎn)”的策略

9、，對(duì)某一賣(mài)點(diǎn)反復(fù)在中央級(jí)、地方級(jí)媒體進(jìn)行炒作，配合現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)、賣(mài)場(chǎng)布置等手段，使該賣(mài)點(diǎn)在最大范圍內(nèi)被消費(fèi)者所熟知。二、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、建設(shè)及管理在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，海爾集團(tuán)很早就按照決勝終端的原則進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及實(shí)施。區(qū)別于其他企業(yè)的大戶(hù)批發(fā)以及代理制對(duì)終端的管理乏力，海爾對(duì)終端進(jìn)行精耕細(xì)作。營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以保證做到這一點(diǎn)：集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立11個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部，每一個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部又根據(jù)地理位置、經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況等設(shè)立若干工貿(mào)公司，工貿(mào)公司又設(shè)立若干區(qū)域，每位區(qū)域業(yè)務(wù)代表具體負(fù)責(zé)相應(yīng)的客戶(hù)網(wǎng)點(diǎn)，不會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)管理盲區(qū)。海爾的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)按照性質(zhì)可以劃分為5類(lèi)：國(guó)內(nèi)家電連鎖、國(guó)外大型超市、百貨公司家電部、海

10、爾專(zhuān)賣(mài)店、批發(fā)商。這樣的渠道結(jié)構(gòu)，一方面可以使產(chǎn)品在終端展示的范圍最大化；另一方面，5類(lèi)渠道保持比較適中的比例，就可以保證在與經(jīng)銷(xiāo)商談判的過(guò)程中始終處于平等的位置，甚至具有一定的談判優(yōu)勢(shì)，可以防止任何一種渠道向集團(tuán)索要更多的政策費(fèi)用從而導(dǎo)致價(jià)格混亂、網(wǎng)絡(luò)畸形、受制于經(jīng)銷(xiāo)商等情形的發(fā)生。集團(tuán)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的管理分為兩個(gè)層次：一是區(qū)域業(yè)務(wù)代表對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的直接管理，另外就是非市場(chǎng)人員對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)控管理。比如，張瑞敏負(fù)責(zé)青島第一百勝的海爾電器的銷(xiāo)售情況，空調(diào)本部長(zhǎng)王召興負(fù)責(zé)青島雅泰電器等。每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都受到雙層關(guān)注，并且將該網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率納入對(duì)監(jiān)控管理人員的薪酬考核體系中，在月度工資中進(jìn)行兌現(xiàn)。通過(guò)這種方法，可以及時(shí)

11、了解消費(fèi)者的需求，以便更好地進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)和研發(fā)，以及及時(shí)解決客戶(hù)的問(wèn)題、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度及忠誠(chéng)度。海爾企業(yè)文化企業(yè)文化成為海爾集團(tuán)的雙刃劍：一方面，企業(yè)文化在集團(tuán)發(fā)展的初期助長(zhǎng)了集團(tuán)的發(fā)展；另一方面，目前的企業(yè)文化在某種程度上又成為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。從海爾企業(yè)文化的形成過(guò)程我們可以看出其本質(zhì)特征，它分為3個(gè)層次：核心價(jià)值觀(guān)層、制度層、激勵(lì)層。核心價(jià)值觀(guān)的形成依靠長(zhǎng)期的制度以及激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。核心價(jià)值觀(guān)存在于企業(yè)員工工作的方方面面，比如：工作態(tài)度、紀(jì)律性、忠誠(chéng)度等等。以日常行為規(guī)范的價(jià)值觀(guān)念之形成為例：?jiǎn)T工一進(jìn)入海爾園，馬上就緊張起來(lái)，自覺(jué)不自覺(jué)地按照公司要求的模式行事。比如離開(kāi)辦公桌的行為規(guī)

12、范：?jiǎn)T工離開(kāi)自己辦公桌的時(shí)候，要把椅子馬上推進(jìn)桌洞里。許多員工在離開(kāi)海爾以后，仍然保持著這種習(xí)慣。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)確保合乎公司要求的企業(yè)文化的建立。海爾每一個(gè)部門(mén)均設(shè)置體系審核科，職責(zé)是建立管理流程以及具體執(zhí)行。當(dāng)違反公司行為規(guī)范的行為發(fā)生時(shí)，體系審核科會(huì)將一張黃票張貼于顯要位置，對(duì)造成這種行為的員工進(jìn)行一定的金錢(qián)懲罰。隨著時(shí)間的推移，員工自然就按照公司的要求形成相應(yīng)的價(jià)值觀(guān)念。從上面的分析我們可以看出：管理嚴(yán)格、高壓是海爾文化在行為管理方面的顯著特征。這種嚴(yán)格除了制度方面導(dǎo)致管理人員壓力較大、沒(méi)有太多的時(shí)間進(jìn)行壓力緩解外，另一個(gè)主要因素就是海爾的各層管理者都比較嚴(yán)厲。這種文化在早期員工素質(zhì)、職

13、位不是很高的情況下，對(duì)提高管理效率的作用是正向的。隨著企業(yè)的壯大、優(yōu)秀人才的加盟，員工更多關(guān)注的是受尊重以及自我實(shí)現(xiàn)方面的需要。一旦其需要得不到滿(mǎn)足，在同行業(yè)給予其較為滿(mǎn)意的職位、薪水的情況下，這部分人員就會(huì)選擇離開(kāi)導(dǎo)致人員的忠誠(chéng)度不高。這也就是海爾集團(tuán)最近幾年優(yōu)秀的中高層管理者相繼離職的文化原因。所以，海爾下一步的文化建設(shè)方向要區(qū)分為兩種情況：對(duì)于基層員工，仍然保留傳統(tǒng)的、嚴(yán)格的制度文化；對(duì)于中高層管理人員，除了制度管理外，側(cè)重于人性化以及團(tuán)隊(duì)文化方面的建設(shè)，給管理者更多的自我管理空間，由單項(xiàng)溝通逐步向雙向溝通過(guò)渡，培養(yǎng)管理層對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。海爾業(yè)務(wù)流程重組海爾集團(tuán)從1998年開(kāi)始的、以市場(chǎng)

14、鏈為核心的業(yè)務(wù)流程重組運(yùn)作，到現(xiàn)在已經(jīng)將近5年了。業(yè)務(wù)流程重組前后，不同部門(mén)的效率發(fā)生了較大的變化：有的部門(mén)運(yùn)作效率提高了，而有的部門(mén)效率卻降低了，并且有些部門(mén)效率的降低對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的危害是巨大的。 一、 業(yè)務(wù)流程重組前后的組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組前，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)屬于典型的產(chǎn)品事業(yè)部制。各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部均下設(shè)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)等部門(mén)，并且各產(chǎn)品本部各自為政。重組后，集團(tuán)按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)及專(zhuān)業(yè)化分工的原則，將各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)職能、倉(cāng)儲(chǔ)職能、運(yùn)輸職能整合為一個(gè)部門(mén)物流，由物流統(tǒng)一行使各產(chǎn)品事業(yè)部的上述3種職能；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)功能整合為一個(gè)部門(mén)商流；國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)整合為海外流（海

15、外推進(jìn)本部）；財(cái)務(wù)部門(mén)整合為資金流。于是，原有的各產(chǎn)品事業(yè)部就演變成獨(dú)立的生產(chǎn)及研發(fā)部門(mén)而不再具有其他的功能。上述幾大部門(mén)在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中的地位是平級(jí)的。二、業(yè)務(wù)流程重組后的效率分析物流部門(mén)在業(yè)務(wù)流程重組后的效率明顯提高了。由于各產(chǎn)品事業(yè)部零件的共用性以及采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，使得采購(gòu)成本大幅度降低；同時(shí)，對(duì)各事業(yè)部的倉(cāng)庫(kù)以及運(yùn)輸進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，使得倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用也有了一定的降低，并且運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性較以前也有了較大程度的改善。業(yè)務(wù)流程重組后的資金流在成本管理、費(fèi)用控制等方面對(duì)各事業(yè)部起到了應(yīng)有的閘口作用，從而改變了在業(yè)務(wù)流程重組前、因財(cái)務(wù)部門(mén)隸屬于各產(chǎn)品事業(yè)部而使得工作不好開(kāi)展的局面，效率提高了。

16、商流的整合則存在很多問(wèn)題。商流是將業(yè)務(wù)流程重組前的各產(chǎn)品事業(yè)部的分中心經(jīng)理的職能拆分為兩部分：市場(chǎng)職能由流程重組后的品牌經(jīng)理?yè)?dān)任；銷(xiāo)售職能由業(yè)務(wù)流程重組后的區(qū)域經(jīng)理?yè)?dān)任。工貿(mào)公司總經(jīng)理是海爾集團(tuán)在當(dāng)?shù)氐淖罡叽?；區(qū)域經(jīng)理是工貿(mào)公司范圍內(nèi)某一區(qū)域（如沈陽(yáng)工貿(mào)的鞍山區(qū)域）的全部海爾產(chǎn)品銷(xiāo)售的代表；品牌經(jīng)理則負(fù)責(zé)相應(yīng)產(chǎn)品在整個(gè)工貿(mào)公司范圍內(nèi)（沈陽(yáng)工貿(mào)包括沈陽(yáng)市區(qū)、鞍山區(qū)、遼陽(yáng)區(qū)等）的品牌提升、促銷(xiāo)活動(dòng)方案制定、賣(mài)場(chǎng)布置等活動(dòng)。區(qū)域經(jīng)理的主項(xiàng)考核指標(biāo)為所有海爾產(chǎn)品在自己所管轄范圍內(nèi)的銷(xiāo)售額與回款額；而品牌經(jīng)理的主項(xiàng)考核指標(biāo)則是整個(gè)工貿(mào)公司范圍內(nèi)其所負(fù)責(zé)品牌的銷(xiāo)售額與回款情況。由于二者的考核指標(biāo)存在交叉

17、，因此，博弈的結(jié)果是兩者都偷懶，使各自的利益最大化。并且，由于區(qū)域經(jīng)理是與客戶(hù)談判的第一責(zé)任人，但由于其負(fù)責(zé)海爾所有類(lèi)型的產(chǎn)品，海爾產(chǎn)品的型號(hào)又很多，所以往往與客戶(hù)談不明白而不得不求助于品牌經(jīng)理。并且區(qū)域經(jīng)理在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面的技能遠(yuǎn)沒(méi)有品牌經(jīng)理專(zhuān)業(yè)，但品牌經(jīng)理由于負(fù)責(zé)的范圍較大，沒(méi)有精力與所有的客戶(hù)進(jìn)行談判，也沒(méi)有精力專(zhuān)注于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。于是，在實(shí)際操作的過(guò)程中，就會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)萎縮、產(chǎn)品線(xiàn)缺乏可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)、以及品牌經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理之間的內(nèi)部摩擦等情況。從運(yùn)作效率的角度分析，商流的業(yè)務(wù)流程重組是不成功的。盡管物流、資金流的重組是成功的，但這種成功可以在原有的產(chǎn)品事業(yè)部基礎(chǔ)上進(jìn)行漸進(jìn)式的微調(diào)，而

18、不需要進(jìn)行如此大幅度的變革。海爾多元化對(duì)海爾多元化的質(zhì)疑目前主要集中于非相關(guān)多元化領(lǐng)域。質(zhì)疑的理由是：海爾的核心業(yè)務(wù)在家電領(lǐng)域，而在電腦、手機(jī)、醫(yī)藥等行業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所以盲目進(jìn)入上述行業(yè)會(huì)偏離主業(yè)，從而在一定程度上會(huì)削弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種觀(guān)點(diǎn)是有失公正的。我們可以從管理細(xì)分的角度對(duì)海爾的多元化戰(zhàn)略進(jìn)行分析。管理可以細(xì)分為交易和決策兩個(gè)方面。管理的交易方面主要是指管理的職能方面，例如：生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)等職能。交易方面所解決的主要問(wèn)題是如何既快又好地完成既定任務(wù)。不同的企業(yè)在交易管理方面具有很大的共性。海爾在交易管理部分的高效率是其主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，這一點(diǎn)在本文的第一部分已經(jīng)進(jìn)行了描述。因此，海爾無(wú)論是在家電領(lǐng)域，還是進(jìn)入電腦、手機(jī)、藥業(yè)等行業(yè)，都可以使既定的決策得到迅速執(zhí)行。問(wèn)題的關(guān)鍵在于管理的決策方面，不同企業(yè)在決策方面的質(zhì)量是不同的。而決策質(zhì)量的高低主要取決于決策人的素質(zhì)以及行業(yè)背景。海爾進(jìn)入非相關(guān)多元化領(lǐng)域是沒(méi)有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，但這一點(diǎn)并不能構(gòu)成海爾進(jìn)入非相關(guān)多元化領(lǐng)域達(dá)不到理想業(yè)績(jī)的原因。表面看，非相關(guān)多元化領(lǐng)域的業(yè)績(jī)平平可解釋為專(zhuān)業(yè)人才的匱乏，深層次的原因則是海爾的用人機(jī)制以及企業(yè)文化。在人才的選拔上，海爾堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導(dǎo)致這樣一個(gè)結(jié)