集團(tuán)管控模式下的體系建設(shè)

1、集團(tuán)管控模式下的績效體系建設(shè)集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工, 通過對總部的管理功能定位和職能共享來推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。集團(tuán)管理控制模式的選擇成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問題，而 集團(tuán)管控下的績效體系建設(shè)是集團(tuán)化管理能否成功的關(guān)鍵。一、集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響.相互支持的有機(jī)體系，其確定過程需要涉及到三個(gè)層而的問題：首先是外表層而管理模式的確 定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是深層次的管控模式，它不 僅包括外表層而的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確 定.總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分.公司組織架構(gòu)的具體 形式選擇（直線職能制、

2、事業(yè)部制、矩陣制.子公司制、及多中心網(wǎng) 絡(luò)式八對集團(tuán)重要資源的管控方式（如對人.財(cái)、物的管控體系）以 及績效管理體系的建立；第三個(gè)層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要 外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體 系以及管理信息系統(tǒng)。二、集團(tuán)管控模式的具體形式根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財(cái)務(wù)管理型” 三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn):1. 操作管理型：10集團(tuán)通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的H常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn) 行管理。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非 常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ?cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略

3、管理、營銷管理、 新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理等。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人 事管理制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè) 務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企 業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證集團(tuán)能夠正確決策并能應(yīng)付解決各 種問題，集團(tuán)的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。2. 戰(zhàn)略管理型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提 出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃 并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí) 行這種管控模式的集團(tuán)中，各下

4、屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為 了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的 規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工 作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行 “無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的 分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下有思想”。目 前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。3. 財(cái)務(wù)管理型：10集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、 投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。對下屬企 業(yè)每年定出各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行 這種

5、管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。這種模 式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。操作管理型和財(cái)務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管 理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實(shí)際運(yùn)用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一 步細(xì)劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型“，前者偏重于集權(quán)而后者 偏重于分權(quán)。三、集團(tuán)管控下的績效體系建設(shè)績效體系建設(shè)的目的，是為了通過績效評價(jià)、績效管理、績效考 核、績效獎(jiǎng)懲等手段達(dá)到集團(tuán)總部對各公司的管控，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總 部的發(fā)展戰(zhàn)略。由于操作管理型的管理模式，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。本 文就操作管理型下的績效體系建設(shè)進(jìn)行淺析。1、集團(tuán)職能部門的設(shè)置由于各公司產(chǎn)品的相關(guān)聯(lián)性較高，

6、集團(tuán)內(nèi)部多個(gè)公司屬新建公 司，管理人員相對匱乏，為了資源整合、資源共享，讓各公司更能集 中人力、物力、財(cái)力發(fā)展業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司設(shè)置公共管理部門的原則便 是服務(wù)與考核。辦公室：10辦公室處理各公司的日常業(yè)務(wù)及營業(yè)執(zhí)照等的辦理，公共檔案管 理。企業(yè)管理部：含人力資源部、認(rèn)證中心、安全環(huán)境管理部、黨群工作部。融資部：負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司資金籌措與資本運(yùn)營。財(cái)務(wù)審計(jì)部：負(fù)責(zé)各公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選拔、配備及對各公司業(yè)務(wù)的審計(jì)工 作。市場營銷部：負(fù)責(zé)各公司相關(guān)產(chǎn)品的市場開發(fā)、招投標(biāo)業(yè)務(wù)。研發(fā)部：負(fù)責(zé)集團(tuán)各公司新產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)。2、績效體系建設(shè)遵循的原則2. 1薪酬體系的規(guī)范在集團(tuán)總部的管控下，以各公司分布區(qū)域、職

7、業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營水 平、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、相同或相似崗位或關(guān)鍵崗位等為依據(jù)，制 定一套較為合理的薪酬體系規(guī)范。集團(tuán)公司與社會相似公司之間的工資標(biāo)準(zhǔn)、社會的發(fā)展速度與購 買力之間的因素、公司與公司之間、同一個(gè)公司不同的崗位之間、不 同公司相同崗位之間、技術(shù)管理水平等因素的平衡與協(xié)調(diào)是薪酬規(guī)范 必須注意的幾個(gè)重要方而。10最終的目的應(yīng)是讓員工切實(shí)感覺到公司的發(fā)展給員工所帶來的 實(shí)惠，實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展。2. 2兼顧當(dāng)期利益與長期利益之間的關(guān)系如果當(dāng)期利益成為公司員工追逐的目標(biāo)，勢必會影響到集團(tuán)長期 利益的發(fā)展。過多關(guān)注當(dāng)期利益就會忽視公司長期發(fā)展等戰(zhàn)略性目 標(biāo)。因此在績效體系設(shè)計(jì)過程中，要把

8、當(dāng)期利益與長期利益有效結(jié)合 起來。2.3目標(biāo)的可操性要強(qiáng)對各公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，可操作性強(qiáng)，通過大家共同的努力 能完成或超額完成。超額完成目標(biāo)帶來的激勵(lì)，會促使各公司挑戰(zhàn)更 高的目標(biāo)。2. 4有利于基礎(chǔ)管理工作的提升推行先進(jìn)的管理理念與手段，促使各公司基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范 化。讓基礎(chǔ)管理工作成為公司持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。2. 5即時(shí)激勵(lì)與長效激勵(lì)相結(jié)合把當(dāng)期的效益用于即時(shí)激勵(lì)，而新產(chǎn)品研發(fā)、轉(zhuǎn)型升級、保值增 值、人才培養(yǎng)等與長效激勵(lì)相結(jié)合。2. 6有利于持續(xù)創(chuàng)新營銷模式創(chuàng)新、材料、技術(shù)、工藝的創(chuàng)新、管理工具的創(chuàng)新、管 理方法的創(chuàng)新等諸多創(chuàng)新因素應(yīng)成為績效體系建設(shè)的主線。3、關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定

9、103. 1經(jīng)濟(jì)指標(biāo)具體指標(biāo)應(yīng)當(dāng)以三年來企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把控行業(yè)、企業(yè)發(fā) 展的趨勢，做出一個(gè)較為全面的、有利于公司可持續(xù)發(fā)展的客觀公正 的判斷，確定一組具有挑戰(zhàn)性的通過努力可實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)組合作為集團(tuán) 公司及下屬各公司的年度或更長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。利潤、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、合同額、銷售收入、回款率、產(chǎn)值等指標(biāo) 做為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的設(shè)置。根據(jù)公司對各指標(biāo)的關(guān)注度確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。各公司由于發(fā) 展不平衡，不同時(shí)期對各組數(shù)據(jù)的關(guān)注度應(yīng)及時(shí)調(diào)整。3. 2管理指標(biāo)之所以設(shè)置管理指標(biāo)就是為了加強(qiáng)各公司的基礎(chǔ)管理工作，因?yàn)?基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)的保障。企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理之魂，是

10、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的精神支 柱。強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，就是在公司內(nèi)部構(gòu)建統(tǒng)一的由員工認(rèn)可的核 心價(jià)值觀。企業(yè)文化建設(shè)有許多的載體和外在的表現(xiàn)形式，通過載體 實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的統(tǒng)一，最終才能一步步實(shí)現(xiàn)公司的愿景。安全生產(chǎn)管理安全生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，強(qiáng)化安全有兩個(gè)方而，一個(gè)是 作業(yè)環(huán)境的安全，一個(gè)是員工職業(yè)健康的安全，二者缺一不可。建立 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的安全管理體系，通過PDCA不斷的完善?，F(xiàn)場管理10現(xiàn)場管理是文明生產(chǎn)、安全生產(chǎn)的前提，也是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度的基 礎(chǔ)。把6S管理落實(shí)到位，制定出具體的可操作的控制措施。制度建設(shè)制度建設(shè)是企業(yè)管理的制度保障，有章不依或無章可循，是企業(yè) 管理的大忌。建章立制，形成一套完

11、整的流程并嚴(yán)格執(zhí)行才能保障組 織到位。企業(yè)只有通過制度建設(shè)才能實(shí)現(xiàn)組織的整體水平的不斷提 咼。質(zhì)量管理“質(zhì)量是企業(yè)的生命”人人皆知，但是如何把質(zhì)量管理始終如一 的貫徹下去，卻是令很多企業(yè)頭痛之事。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，很多企 業(yè)都通過了質(zhì)量體系認(rèn)證，但是也有很多企業(yè)在質(zhì)量體系建立之后， 仍然是“兩層皮”的管理方式，表現(xiàn)形式就是不按質(zhì)量體系辦事，甚 至是在質(zhì)量體系之外再造一個(gè)體系?！皟蓪悠ぁ笔降馁|(zhì)量管理體系只 能嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，或者在追求當(dāng)期的利潤的同時(shí)卻給企業(yè)埋下 了毀滅的種子。三項(xiàng)費(fèi)用管理三項(xiàng)費(fèi)用在產(chǎn)品成本中的比率反映了一個(gè)企業(yè)整體管理水平的 高低。涉及成木管理、倉儲管理、融資管理、精益管理

12、、時(shí)間管理、 效率管理、供應(yīng)鏈管理、信息化管理等諸多管理內(nèi)容，受國家調(diào)控政 策的影響，是各種基礎(chǔ)管理水平的綜合體現(xiàn)。綜合以上各類指標(biāo)的設(shè)置及考評，其目的就是通過改善企業(yè)基礎(chǔ) 管理工作，為實(shí)現(xiàn)當(dāng)年度或長期規(guī)劃奠定良好的基礎(chǔ)。104、業(yè)績評價(jià)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的評價(jià)，看起來并不復(fù)雜，用數(shù)據(jù)說話，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與管 理規(guī)范之間的權(quán)重由集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段視具體情況 而定。而管理規(guī)范部分，大多時(shí)候被認(rèn)為是不可量化項(xiàng)目，其實(shí)通過標(biāo) 準(zhǔn)化、規(guī)范化管理都能量化。管理規(guī)范中的各種管理都有其具體的表現(xiàn)形式，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理 就能把各類基礎(chǔ)管理通過標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范一一列舉，使看起來不可量化的指 標(biāo)變得透明而又能量化，從而達(dá)到客觀

13、的評價(jià)。5、各公司的二次考核5.1月度考核、季度考核、年度考核相結(jié)合把目標(biāo)分解更有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度目標(biāo)分解到月度、季度及 時(shí)評價(jià)。各公司要把集團(tuán)總部的目標(biāo)落實(shí)到公司的各管理層。關(guān)鍵績效指 標(biāo)視管理層所分管的工作而定。5. 2員工薪資分塊管理把高層、中層和普通管理崗位的員工薪資分塊管理，也就是把年 薪分解為日常薪資和年終薪資。日常薪資分解到月度，再分基礎(chǔ)崗位 工資和月度績效工資。為了便于考核，相同崗位的月度績效工資額度相同。10為了體現(xiàn)集團(tuán)公司的人員管控，各類人員實(shí)行“定編管理”，定 編管理與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，對于人才的引時(shí)和淘汰都納入編制管 理。5. 3集團(tuán)績效分配如果各公司的高層崗位編

14、制用“G”，中層崗位編制用“Z”，普 通管理崗位編制用“P”表示，而高層崗位的月度績效工資為A表示, 中層管理崗位的月度績效工資為B,普通管理人員的月度績效工資為 C；甲公司月度得分（換算為百分制）為F1。甲公司月度總績效為I：I二Fl （EGA+LZB+LPC） /100從上面的公式不難看出，全體員工的績效都與該公司總體績效相 關(guān)。這是集團(tuán)公司對各公司的考核結(jié)果。5. 4各公司二次分配推行績效管理，就是把各項(xiàng)指標(biāo)層層分解，總經(jīng)理把保證各項(xiàng)指 標(biāo)分解到各個(gè)副總頭上。有的副總經(jīng)理看起來與各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不粘 邊，其實(shí)所從事的管理工作都是為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而服務(wù)的。不涉及經(jīng)濟(jì)指 標(biāo)的就分解管理指標(biāo)。各位副總經(jīng)

15、理的指標(biāo)綜合就是總經(jīng)理的指標(biāo)。 層層分解并簽訂績效合同，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偨?jīng)理依據(jù)考核項(xiàng)目給所管的高層打分；副總經(jīng)理給所分管理的 中層打分；中層給所分管理班長（主管）打分；班長給所分管理的普 通管理人員打分。這種評價(jià)是自上而下的評價(jià)方式，也體現(xiàn)了一級對 一級負(fù)責(zé)的層積管理。10總績效按層積、編制分配，兼顧了條塊管理的不平衡。體現(xiàn)了整 個(gè)團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展的重要性，團(tuán)隊(duì)成員中，甲失誤減分?jǐn)?shù)，團(tuán)隊(duì)成員中 其他人員乙、丙增效。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一個(gè)比學(xué)趕幫超的創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍。在實(shí)際操作中，月度指標(biāo)相加考核，防止月度經(jīng)營指標(biāo)變化所帶 來的不平衡。年終結(jié)算時(shí)總績效與總薪資相結(jié)合。假設(shè)一個(gè)所分管的下屬有甲、乙、丙三人，他們的月度績效額度 均為“i”，三個(gè)人所得分?jǐn)?shù)分別為31、82、a3；那么甲所得的月度 績效工資為：甲月績效=3 iXFlXal/( al+ a2+ a3)/100其中：Fl為集團(tuán)公司對該公司的總評價(jià)得分，以此類推。該評價(jià)的特點(diǎn)： 由直接的上級評價(jià)，直接、有效、準(zhǔn)確、客觀。由于下屬要做 的工作就是幫助自己上級實(shí)現(xiàn)他所分管