精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)

1、| 2007 LenovoLenovo Confidential精益價(jià)值流程（VSM）簡(jiǎn)介2007.9| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 2 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)內(nèi)容提要 幾個(gè)主要的概念幾個(gè)主要的概念 價(jià)值流程圖剖晰（價(jià)值流程圖剖晰（VSM介紹）介紹） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 3 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)關(guān)鍵概念q價(jià)值是由客戶定義的,為客戶定義的q知道,展示并分析你的價(jià)值流程圖 證明在分析你的VSM中你找到了什么是驅(qū)動(dòng)價(jià)值q識(shí)別并消除浪費(fèi)和沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)使用VSM

2、和KAIZEN 來(lái)消除浪費(fèi)同步客戶價(jià)值和過(guò)程使所有的過(guò)程都給客戶帶來(lái)價(jià)值q追求完美持續(xù)改進(jìn)并為客戶增加價(jià)值| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 4 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)什么是精益生產(chǎn)什么是精益生產(chǎn)? ?通過(guò)持續(xù)改進(jìn)措施，識(shí)別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi)/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)用最低的成本、最快的速度為客戶提供世界級(jí)的質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 5 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)減少浪費(fèi)減少浪費(fèi) =減少減少Lead TimesCustomerSalesOrder E

3、ntryOrder CodingEngineeringOrder CodingMFG DeliverySched-uling| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 6 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Takt Time: 多長(zhǎng)時(shí)間我們生產(chǎn)一臺(tái)電腦多長(zhǎng)時(shí)間我們生產(chǎn)一臺(tái)電腦? Takt time 是客戶需求節(jié)拍,或者多長(zhǎng)時(shí)間我們客戶需要一臺(tái)主機(jī) 可提供的工作時(shí)間（work time= WT） 班次 = 8小時(shí) or 480 分鐘WT = 480 min = 28,800s 客戶需求= 生產(chǎn)訂單= 3000 臺(tái)/班 Takt Time = 可提供工作時(shí)間 = 28,

4、800s = 9.6s/臺(tái) 客戶需求 3000 units 為了達(dá)到客戶的需求, 每9.6S必須有1臺(tái)主機(jī)離開(kāi)線體| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 7 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)TAKT Time Man你達(dá)到了客戶的期望嗎你達(dá)到了客戶的期望嗎? ? ? ?| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 8 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Standard Work38| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 9 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Anatomy of a Value Stre

5、am Map: A Quick Guide Process Box Any place along the Value Stream where material flows Data Box Area to record details of any process Warning Triangle Triangle to record the location and amountof inventory in the process Push Arrow Arrow that indicates production withoutregard for the needs of a do

6、wnstream process Pull Arrow Arrow that indicates production of a specificquantity only by a downstream requestAC/T = 14sC/O = 12sUptime = 14s2 Shifts| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 10 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)IM NOT PAYING FOR THAT! Time: VA, NVA and Lead A, B, C,D, E 是過(guò)程的工位. 他們?cè)黾恿水a(chǎn)品的價(jià)值VA 時(shí)間 = A + B + C

7、 + D + E = 55s 所有的警示三角形代表兩個(gè)工位間的等待時(shí)間( waiting time) 他們不增加產(chǎn)品的價(jià)值 NVA 時(shí)間 = 8s Lead Time 指的是產(chǎn)品需要下線的時(shí)間 LT = VA 時(shí)間 + NVA 時(shí)間 = 63s = Work Time 工作時(shí)間+ Waiting time等待時(shí)間5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sVA VA 時(shí)間時(shí)間 為客戶提供他們所需要的產(chǎn)品，增加價(jià)值所花費(fèi)的時(shí)間，即客戶為客戶提供他們所需要的產(chǎn)品，增加價(jià)值所花費(fèi)的時(shí)間，即客戶愿意為此買(mǎi)單的時(shí)間愿意為此買(mǎi)單的時(shí)間| 2007 LenovoLenovo Confiden

8、tialPage 11 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)什么是客戶愿意支付的?Non-Value Adding Non-Value Adding 過(guò)程過(guò)程: :這些過(guò)程花費(fèi)了時(shí)間這些過(guò)程花費(fèi)了時(shí)間, ,資資源源, ,空間空間, ,但是并沒(méi)有為但是并沒(méi)有為產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值Value Adding Value Adding 過(guò)程過(guò)程: :該過(guò)程提升了最終該過(guò)程提升了最終銷(xiāo)售給客戶的產(chǎn)品銷(xiāo)售給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值或服務(wù)的價(jià)值| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 12 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Lead Time vs. Cycle Ti

9、me vs. Cycle Time Lead Time 一件產(chǎn)品從開(kāi)始加工到結(jié)束加工所需要的時(shí)間. Cycle Time (產(chǎn)品產(chǎn)品) 通過(guò)一個(gè)加工過(guò)程多長(zhǎng)時(shí)間制造一件產(chǎn)品. Cycle Time (員工員工) 員工操作一個(gè)動(dòng)作循環(huán)所需要的時(shí)間,指每個(gè)工位員工操作的節(jié)拍10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sLead Time = 63sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20s1235s| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage

10、13 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Lean Workshop七大浪費(fèi)七大浪費(fèi)等待等待Materials ShortagesUn-level DemandStartupVendorPredictabilitySchedulingConflicts搬運(yùn)搬運(yùn)Movement between buildings/sitesPremium freightDistributionNetworkPlant Layout過(guò)程過(guò)程Excessive testingInstallReconfigurationKerf fromDimensional MaterialsMaterial variability/

11、over design庫(kù)存庫(kù)存BuffersExcess WIP & RIPSupplier inventories for long lead timeStock動(dòng)作動(dòng)作Poor work designErgonomic DesignTravel timeTool & Material access缺陷缺陷InternalReworkSupplierFinal TestInspection過(guò)度加工過(guò)度加工Material ShortagesUn-level DemandBuild to stockEconomic Lot SizesBatchingOperations, Overhead,

12、Materials, SuppliersThe Enemy Within: 識(shí)別七大浪費(fèi)| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 14 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)利潤(rùn)等式利潤(rùn)等式市場(chǎng)決定了銷(xiāo)售價(jià)格！市場(chǎng)決定了銷(xiāo)售價(jià)格！舊公式舊公式:成本成本 + 利潤(rùn)利潤(rùn) = 銷(xiāo)售價(jià)格銷(xiāo)售價(jià)格新公式新公式:銷(xiāo)售價(jià)格銷(xiāo)售價(jià)格 成本成本 =利潤(rùn)利潤(rùn)| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 15 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)KaizenKaizen Ki-zen 是一個(gè)持續(xù)改善的思想是一個(gè)持續(xù)改善的思想. 今天我們做的每一件事都可以改進(jìn)今天我們

13、做的每一件事都可以改進(jìn),Kaizen沒(méi)有終點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn).| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 16 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Kaizen 識(shí)別 Kaizen 機(jī)會(huì)Kaizen = Kaizen = 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)Kaizen 觸發(fā)在特定的過(guò)程暴露改善的需求問(wèn)題暴露后需要有KAIZEN的行動(dòng)改善Kaizen Event短期內(nèi)關(guān)注KAIZEN團(tuán)隊(duì)為解決問(wèn)題和減少浪費(fèi)所帶來(lái)的努力和可行的措施* 看到范例中的改善機(jī)會(huì)了嗎？看到范例中的改善機(jī)會(huì)了嗎？ 這里就是我們可以消除浪費(fèi)的地方這里就是我們可以消除浪費(fèi)的地方. 5s10sAB5s15sDEC20sIIII2

14、s12s2s2s| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 17 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Cycle of ImprovementRoot CauseStandardize/AdherenceExpose andQuantify ProblemsImplementSolutions| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 18 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)KKKKKKKKKSSSS標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化(S) and KaizenKaizen| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 19 of 44

15、精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Lean 游戲LMALIHEATENUANNINUOYFVAAONCPGTLUACRNHITINNGA 2 rounds 5-6min each 2 mfg lines 6 stations timers Objectives VSM LT CT Leave on whiteboard for Balancing discussion| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 20 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè): 走向線體平衡之路BCDEATAKT Time現(xiàn)狀現(xiàn)狀BCDEATAKT TimeLeast Operator更好的辦

16、法：負(fù)載前置更好的辦法：負(fù)載前置BCDEATAKT Time傳統(tǒng)解決方案?jìng)鹘y(tǒng)解決方案| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 21 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)減少浪費(fèi)減少浪費(fèi) = 減少減少 Lead TimesCustomerSalesOrder EntryOrder CodingEngineeringOrder CodingMFG DeliverySched-uling| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 22 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Final ThoughtIf you always do what you

17、ve always done, youll always getwhat youve always got!- Unknown Wiseman| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 23 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)內(nèi)容提要 幾個(gè)主要的概念幾個(gè)主要的概念 價(jià)值流程圖剖析（價(jià)值流程圖剖析（VSM介紹）介紹） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 24 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)只要有一個(gè)品在生產(chǎn)/一個(gè)業(yè)務(wù)在執(zhí)行它就有一個(gè)價(jià)值流在流動(dòng)而且通常每一個(gè)大的流都是由很多小的溪流匯流而成的我們要做的是區(qū)

18、分和去掉那些不增值的流價(jià)值流研究的意義| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 25 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)價(jià)值流圖的總時(shí)間：價(jià)值流圖的總時(shí)間：Total Lead Time浪費(fèi)和沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)浪費(fèi)和沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)浪費(fèi)和沒(méi)有價(jià)值的活浪費(fèi)和沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)動(dòng)增值活增值活動(dòng)動(dòng)增值活增值活動(dòng)動(dòng)增值活增值活動(dòng)動(dòng)浪費(fèi)和沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)浪費(fèi)和沒(méi)有價(jià)值的活動(dòng)傳統(tǒng)的改善關(guān)注現(xiàn)在關(guān)注浪費(fèi)讓增值活動(dòng)變得更快減少減少50%沒(méi)有浪費(fèi)沒(méi)有浪費(fèi)的時(shí)間的時(shí)間| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 26 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn) 幫助你看到不僅僅

19、是生產(chǎn)的單一制程之過(guò)程,而是整個(gè)系統(tǒng)的清晰流動(dòng)； 幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)，并找出流程中浪費(fèi)的根源； 所有產(chǎn)品都是通過(guò)整個(gè)流程來(lái)看的； 顯示信息流和材料流的聯(lián)系； 實(shí)施精益制造的藍(lán)圖與試卷。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 27 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)價(jià)值流程圖的基本概念材料流 :從原材料到成品再交付到客戶手上的過(guò)程信息流 : 信息，通知每個(gè)過(guò)程做什么和下一步做什么。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 28 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)材料流動(dòng)圖標(biāo)| 2007 LenovoLenovo Confidenti

20、alPage 29 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)材料流動(dòng)圖標(biāo)| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 30 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)C/T 周期時(shí)間C/O 換型時(shí)間VT有價(jià)值時(shí)間（有效時(shí)間（需要機(jī)器工作時(shí)間）NVT無(wú)價(jià)值時(shí)間EPE 生產(chǎn)批量大小操作者的數(shù)量在制品數(shù)據(jù)工作時(shí)間（減掉中斷）包裝尺寸缺陷率典型過(guò)程數(shù)據(jù)有：| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 31 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)VSM步驟產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列畫(huà)現(xiàn)狀圖畫(huà)現(xiàn)狀圖畫(huà)未來(lái)狀態(tài)圖畫(huà)未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀態(tài)圖1234 選擇一個(gè)產(chǎn)品系列選擇一個(gè)

21、產(chǎn)品系列 開(kāi)始畫(huà)出現(xiàn)狀圖開(kāi)始畫(huà)出現(xiàn)狀圖 通過(guò)現(xiàn)狀圖分析畫(huà)出未來(lái)狀態(tài)圖通過(guò)現(xiàn)狀圖分析畫(huà)出未來(lái)狀態(tài)圖 制定改善實(shí)施計(jì)劃制定改善實(shí)施計(jì)劃 重復(fù)前面步驟重復(fù)前面步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 32 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制現(xiàn)狀圖繪制未來(lái)狀態(tài)圖繪制未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀況實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀況1234明確公司目標(biāo)和客戶需求明確公司目標(biāo)和客戶需求2. 選定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)圖析工作的人選定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)圖析工作的人3. 定義產(chǎn)品的過(guò)程和所需的設(shè)備定義產(chǎn)品的過(guò)程和所需的設(shè)備VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPag

22、e 33 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制現(xiàn)狀圖繪制未來(lái)狀態(tài)圖繪制未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀況實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀況1234VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 34 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制現(xiàn)狀圖繪制未來(lái)狀態(tài)圖繪制未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀態(tài)實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀態(tài)12341.收集客戶信息，產(chǎn)品數(shù)量收集客戶信息，產(chǎn)品數(shù)量5. 收集供貨信息收集供貨信息2. 沿著實(shí)物流走，構(gòu)建過(guò)程框架沿著實(shí)物流走，構(gòu)建過(guò)程框架6. 加上信息流加上信息流3.收集每個(gè)過(guò)程信息，填充數(shù)據(jù)盒收集每個(gè)過(guò)程信息，填充數(shù)據(jù)盒7. 畫(huà)出過(guò)程之間的村

23、料流圖畫(huà)出過(guò)程之間的村料流圖4. 描述貨物是怎樣送到客戶手里的描述貨物是怎樣送到客戶手里的8. 算出產(chǎn)品的算出產(chǎn)品的Lead time and value-added time.VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 35 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)現(xiàn)狀圖繪制步驟1、現(xiàn)狀圖首先要表示顧客需求、現(xiàn)狀圖首先要表示顧客需求2、畫(huà)出所有過(guò)程、數(shù)據(jù)柜及庫(kù)存三、畫(huà)出所有過(guò)程、數(shù)據(jù)柜及庫(kù)存三角角| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 36 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)3、 畫(huà)出材料流畫(huà)出材料流| 2007 LenovoL

24、enovo ConfidentialPage 37 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)4、畫(huà)出信息流和推動(dòng)箭頭、畫(huà)出信息流和推動(dòng)箭頭| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 38 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)5 5、畫(huà)出生產(chǎn)時(shí)間線條和數(shù)據(jù)完成現(xiàn)狀圖、畫(huà)出生產(chǎn)時(shí)間線條和數(shù)據(jù)完成現(xiàn)狀圖| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 39 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列畫(huà)現(xiàn)狀圖畫(huà)現(xiàn)狀圖畫(huà)未來(lái)狀態(tài)圖畫(huà)未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀況實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀況1234客戶需求客戶需求信息流信息流1. 基于距顧客最近的下游過(guò)程的有效工作時(shí)間，節(jié)拍時(shí)間是

25、什么？5. 在生產(chǎn)鏈中的哪一點(diǎn)（“定拍過(guò)程”）計(jì)劃生產(chǎn)?2. 你是按顧客拉動(dòng)還是直接按發(fā)送建立一個(gè)成品超市?6.你如何在定拍過(guò)程均衡混線生產(chǎn)？7.你在定拍過(guò)程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量材料流材料流支持改進(jìn)支持改進(jìn)3. 在哪可以使用連續(xù)流動(dòng)過(guò)程?4. 為了控制上游過(guò)程的生產(chǎn)你需要在哪兒使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)？8.在確定未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)時(shí)為使價(jià)值流流動(dòng)，哪些過(guò)程改進(jìn)是必需的？VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 40 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)是什么使得價(jià)值流精益？在繪制未來(lái)狀態(tài)圖之前，先了解一些精益的原則。過(guò)量生產(chǎn)精益價(jià)值流的特點(diǎn)| 2007 Le

26、novoLenovo ConfidentialPage 41 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)過(guò)量生產(chǎn)過(guò)量生產(chǎn)：指前過(guò)程比下一過(guò)程所要求的多、早或快。過(guò)量生產(chǎn)：指前過(guò)程比下一過(guò)程所要求的多、早或快。帶來(lái)的問(wèn)題：帶來(lái)的問(wèn)題：多余的庫(kù)存和壓在庫(kù)存中的資金；成批的零件必須儲(chǔ)存，需要存儲(chǔ)面積；需要搬運(yùn)，需要人員和設(shè)備；延長(zhǎng)制造周期，消弱對(duì)顧客需求反應(yīng)的靈活性。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 42 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)精益制造中真正要做的是使一個(gè)過(guò)程僅在下一個(gè)過(guò)程需要時(shí)制造它所需要精益制造中真正要做的是使一個(gè)過(guò)程僅在下一個(gè)過(guò)程需要時(shí)制造它所需要的產(chǎn)品

27、。的產(chǎn)品。精益價(jià)值流的特點(diǎn)實(shí)施準(zhǔn)則實(shí)施準(zhǔn)則一、按客戶需求節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)努力做到：努力做到：對(duì)問(wèn)題提供最快的反應(yīng)；消除意外故障的原因1. 消除下游裝配類(lèi)過(guò)程的換型時(shí)間。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 43 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)實(shí)施準(zhǔn)則實(shí)施準(zhǔn)則二、在可能的地方發(fā)展連續(xù)流連續(xù)流動(dòng)是指每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且每件即從一個(gè)過(guò)程傳遞到下一個(gè)過(guò)程，中間沒(méi)有停頓，連續(xù)流動(dòng)是效率最高的生產(chǎn)方式。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 44 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)實(shí)施準(zhǔn)則實(shí)施準(zhǔn)則三、在連續(xù)流動(dòng)無(wú)法向上游擴(kuò)展處使用超市控制

28、生產(chǎn)有些過(guò)程被高計(jì)成以很快或者很慢的制造節(jié)拍生產(chǎn)而且需要為多種產(chǎn)品系列換型；有些過(guò)程，例如在供應(yīng)商處，距離遠(yuǎn)，每次運(yùn)輸一件不現(xiàn)實(shí)；有些過(guò)程制造周期太長(zhǎng)，以一個(gè)連續(xù)流動(dòng)直流與期過(guò)程相連太不可靠。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 45 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)幾種與超市拉動(dòng)系統(tǒng)有關(guān)的圖標(biāo)：注：超市圖標(biāo)左邊是沒(méi)有封閉的，開(kāi)口對(duì)著供應(yīng)過(guò)程。注：超市圖標(biāo)左邊是沒(méi)有封閉的，開(kāi)口對(duì)著供應(yīng)過(guò)程。幾點(diǎn)提示：有些情總值下可以在兩個(gè)分離的過(guò)程之間使用先入先出管道來(lái)取代超市，保持過(guò)程間的流動(dòng)；有些情況下可以在兩個(gè)過(guò)程之間設(shè)置一個(gè)“順序拉動(dòng)”而不是標(biāo)有全部零件的完整的超市

29、；1.對(duì)一個(gè)不定期訂貨的產(chǎn)品而言，如果補(bǔ)充時(shí)間足夠短，可以只把那種產(chǎn)品的生產(chǎn)看板放在成品超市而不用實(shí)際在那放成品| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 46 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)實(shí)施準(zhǔn)則實(shí)施準(zhǔn)則四、努力將顧客訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程通過(guò)應(yīng)用超市拉動(dòng)系統(tǒng)，典型的需求將計(jì)劃只發(fā)給門(mén)到門(mén)價(jià)值流中的一個(gè)通過(guò)應(yīng)用超市拉動(dòng)系統(tǒng)，典型的需求將計(jì)劃只發(fā)給門(mén)到門(mén)價(jià)值流中的一個(gè)點(diǎn)，這一點(diǎn)叫做定拍過(guò)程；點(diǎn)，這一點(diǎn)叫做定拍過(guò)程；定拍過(guò)程常常是門(mén)到門(mén)價(jià)值流中最后一個(gè)下游連續(xù)流動(dòng)過(guò)程。定拍過(guò)程常常是門(mén)到門(mén)價(jià)值流中最后一個(gè)下游連續(xù)流動(dòng)過(guò)程。| 2007 LenovoLenov

30、o ConfidentialPage 47 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)實(shí)施準(zhǔn)則實(shí)施準(zhǔn)則五、在定拍過(guò)程按時(shí)間均勻分配多種產(chǎn)品的生產(chǎn)均衡多品種意味著在一段時(shí)期內(nèi)均勻地安排不同產(chǎn)品的生產(chǎn)。通過(guò)在定拍過(guò)程均衡混線生產(chǎn)，可以在很小成品庫(kù)存的情況下，用很短的制造周期對(duì)不同顧客的需求作出反應(yīng)。六、在定拍過(guò)程通過(guò)安排和取一小份定量工作產(chǎn)生一個(gè)“初始拉動(dòng)”| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 48 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列畫(huà)現(xiàn)狀圖畫(huà)現(xiàn)狀圖畫(huà)未來(lái)狀態(tài)圖畫(huà)未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀況實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀況1234客戶需求客戶需求信息流信息流1. 基于距顧客最近的下游

31、過(guò)程的有效工作時(shí)間，節(jié)拍時(shí)間是什么？5. 在生產(chǎn)鏈中的哪一點(diǎn)（“定拍過(guò)程”）計(jì)劃生產(chǎn)?2. 你是按顧客拉動(dòng)還是直接按發(fā)送建立一個(gè)成品超市?6.你如何在定拍過(guò)程均衡混線生產(chǎn)？7.你在定拍過(guò)程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量材料流材料流 Material Flow支持改進(jìn)支持改進(jìn)3. 在哪可以使用連續(xù)流動(dòng)過(guò)程?4. 為了控制上游過(guò)程的生產(chǎn)你需要在哪兒使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)？8.在確定未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)時(shí)為使價(jià)值流流動(dòng)，哪些過(guò)程改進(jìn)是必需的？VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 49 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)問(wèn)題1：對(duì)于選定產(chǎn)品系列什么是阿可米的節(jié)拍時(shí)間？以

32、阿可米公司為例以阿可米公司為例| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 50 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)問(wèn)題2：阿克米應(yīng)當(dāng)按成品超市還是按發(fā)送生產(chǎn)轉(zhuǎn)向支架？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 51 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)問(wèn)題3：阿克米沖壓公司應(yīng)在何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)呢？改善前改善后| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 52 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)問(wèn)題問(wèn)題4：阿克米沖壓公司應(yīng)在何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)呢？：阿克米沖壓公司應(yīng)在何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)呢？| 2007 Leno

33、voLenovo ConfidentialPage 53 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)問(wèn)題問(wèn)題5：阿克米應(yīng)在生產(chǎn)鏈中哪一點(diǎn)（定拍過(guò)程）下達(dá)：阿克米應(yīng)在生產(chǎn)鏈中哪一點(diǎn)（定拍過(guò)程）下達(dá)計(jì)劃？計(jì)劃？ 焊接焊接/裝配單元裝配單元在沖壓和焊接/裝配之間引入拉動(dòng)系統(tǒng)。這個(gè)單一的計(jì)劃點(diǎn)將使阿克米的整個(gè)轉(zhuǎn)向支架價(jià)值流規(guī)律化。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 54 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)問(wèn)題問(wèn)題6：阿克米如何在定拍過(guò)程均衡多品種（混線）：阿克米如何在定拍過(guò)程均衡多品種（混線）生產(chǎn)呢？生產(chǎn)呢？1、傳統(tǒng)的排班模式：從單元的角度看可以減少焊接夾具換模、傳統(tǒng)的排班模

34、式：從單元的角度看可以減少焊接夾具換模具的次數(shù)。具的次數(shù)。2、均衡多品種排班模式：更頻繁的換模具。、均衡多品種排班模式：更頻繁的換模具。從價(jià)值流的角度看：第從價(jià)值流的角度看：第2種方式將對(duì)制造周期、質(zhì)量和成種方式將對(duì)制造周期、質(zhì)量和成本有改善。本有改善。但從價(jià)值流的角度看，批量生產(chǎn)是一種錯(cuò)誤方式，批量裝配將增加但從價(jià)值流的角度看，批量生產(chǎn)是一種錯(cuò)誤方式，批量裝配將增加問(wèn)題的影響程度，延長(zhǎng)制造周期，引起與過(guò)量生產(chǎn)有關(guān)的所有浪費(fèi)。問(wèn)題的影響程度，延長(zhǎng)制造周期，引起與過(guò)量生產(chǎn)有關(guān)的所有浪費(fèi)。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 55 of 44精益價(jià)值流程VSM培

35、訓(xùn)均衡點(diǎn)的選擇：| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 56 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)問(wèn)題問(wèn)題7：在定拍過(guò)程中，阿克米公司應(yīng)下達(dá)和取走多大的定增量：在定拍過(guò)程中，阿克米公司應(yīng)下達(dá)和取走多大的定增量工作？工作？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 57 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)減少?zèng)_壓及換模具時(shí)間和改變批量大小，使對(duì)下游用量反應(yīng)更快；減少在焊接中更換左置和右置的夾具所用的較各行其是的時(shí)間（10MIN），使得焊接到裝配能形成連續(xù)流動(dòng)和混型生產(chǎn)。提高第二臺(tái)點(diǎn)焊機(jī)的可靠工作時(shí)間，因?yàn)?，它與連續(xù)流動(dòng)中的其它過(guò)程聯(lián)系。消

36、除焊接/裝配單元的浪費(fèi)，將全部工作時(shí)間減少到168s或更少。（得以在目前需求水平上使用3個(gè)操作者。問(wèn)題問(wèn)題8 8：為使阿克米的價(jià)值流流動(dòng)如未來(lái)狀態(tài)所描述，哪些過(guò)：為使阿克米的價(jià)值流流動(dòng)如未來(lái)狀態(tài)所描述，哪些過(guò)程改進(jìn)將是必須的？程改進(jìn)將是必須的？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 58 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)最后成型的未來(lái)價(jià)值流圖最后成型的未來(lái)價(jià)值流圖| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 59 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列畫(huà)出現(xiàn)狀圖畫(huà)出現(xiàn)狀圖畫(huà)出未來(lái)狀態(tài)圖畫(huà)出未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來(lái)狀

37、態(tài)圖1234制定行動(dòng)計(jì)劃2. 衡量的目標(biāo)3. 完成時(shí)間和責(zé)任人，并定期檢查VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 60 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)將實(shí)施過(guò)程分解成幾個(gè)步驟將未來(lái)水平價(jià)值流圖分成部分或環(huán)，就像左圖表示的一樣。確定實(shí)施環(huán)的步驟，目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃，確定責(zé)任人和完成時(shí)間。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 61 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)一個(gè)環(huán)的改進(jìn)尤其要遵循下列模式： 開(kāi)發(fā)一個(gè)以顧客節(jié)拍為基礎(chǔ)操作的連續(xù)開(kāi)發(fā)一個(gè)以顧客節(jié)拍為基礎(chǔ)操作的連續(xù)流；流； 建議一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)控制生產(chǎn)；建議一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)控制生

38、產(chǎn)； 引入均衡生產(chǎn)。引入均衡生產(chǎn)。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 62 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)附1：阿克米沖壓數(shù)據(jù)單| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 63 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 64 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)附2：阿克米沖壓工廠平面圖| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 65 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)內(nèi)容提要 幾個(gè)主要的概念幾個(gè)主要的概念 價(jià)值流程圖剖晰（價(jià)值流程圖剖晰

39、（VSM介紹）介紹） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 66 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialSZ NB LEAN Deployment_ Model Line Progress2007.07.04| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 68 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)LEAN Deployment PlanWK123 4567891011121314151617RoadmapSpecificationE

40、xecutionJul.Sep.Aug.Jun.MonthModel Line Set up &QualificationPartial lines expansion& QualificationAll lines expansion& QualificationStep 1Step 2Step 3Pull system%VA: 70% ( 80% for e2e MFG process target )All wait times: 5.5 (Assembly as baseline)Weekly report and reviewData summary by weekAction pl

41、an follow up and feedback| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 69 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)High SummaryModel line (ISH2 3F Canada Pilot Line) continue improvementKey MeasurementWK2(1)6/11WK2(2)6/14WK36/21WK47/3Pull systemNYYY%VA52%69%66%77%Max wait time202293026UPPH4.96.35.85.8Meet target=15% to targetCurrent

42、 StageEmployee mindset and behavior changeHighlightLowlightPull system executionWork time continuous balanceWait time still need to be reduction| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 70 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Value Add Activity Summary - KittingKITTINGJun.11(WK2)Jun.14(WK2)Jun.21(WK3)Jul.3(WK4)Pull systemNYY

43、YVA (Total value add time)154179153144NVA (Total non value add time100997746TLT (Total lead time)254278230190%VA (VA/TLT)60%64%66%76%Operator # (Station)1211*11*10*Efficiency UPPH18.813.617.218MAX Wait time3715269NB Kitting work time/wait timeBaseline Jun.11NB Kitting work time/wait timeBaseline Jun

44、.14NB Kitting work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 71 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Long Line Value Stream Mapping- KittingKIT 1KIT 2IVA=20NVA=0VA=12KIT 3INVA=8VA=15KIT 4INVA=11VA=11KIT 5INVA=9VA=16KIT 6INVA=9VA=15KIT 7INVA=

45、15VA=19KIT 8INVA=16VA=14KIT 9INVA=9VA=13KIT 10(*Sta.)INVA=37 VA=47/3*Jun. 11, 2007Jun. 14, 2007Jul. 03, 2007: Reduce 1 person for cycle time balance between Kitting and ASMVA=Value addNVA=Non Value addTLT=Total lead timeC/T=Cycle timeVA=9NVA=2VA=13NVA=0VA=7NVA=5VA=9NVA=13VA=12NVA=8VA=16NVA=11VA=13NV

46、A=15VA=13NVA=15VA=10NVA=16 VA=48/2*VA=8NVA=0VA=12NVA=6VA=14NVA=5VA=14NVA=7VA=15NVA=6VA=14NVA=9VA=13NVA=9VA=14NVA=4 VA=40/2*| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 72 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)AssemblyJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4)Pull systemNYYYVA (Total value add time)544466499503NVA (Total non val

47、ue add time521237282133TLT (Total lead time)1065703781636%VA (VA/TLT)51%66%64%79%Operator # (Station)27272727Efficiency UPPH4.96.35.85.8Max wait time202292326Value Add Activity Summary - ASMNB ASM work time/wait timeBaseline Jun.12NB ASM work time/wait timeBaseline Jun.14NB ASM work time/wait timeBa

48、seline Jul.3| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 73 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)ASM 1ASM 2IVA=15 NVA=202 VA=18ASM 3INVA=8VA=15ASM 4INVA=30VA=24ASM 5INVA=24VA=24ASM 6INVA=14VA=25ASM 7INVA=13VA=19ASM 8INVA=0VA=21ASM 9INVA=6VA=17ASM 10INVA=3VA=18ASM 11INVA=3VA=23ASM 12INVA=6VA=20ASM 13INVA=4VA=22ASM 14INVA=14VA=23

49、ASM 15INVA=34VA=18ASM 16INVA=16VA=19ASM 17INVA=16VA=21ASM 18INVA=14VA=17ASM 19INVA=12VA=15ASM 20INVA=6VA=17ASM 21INVA=6VA=18ASM 22INVA=7VA=18ASM 23INVA=7VA=15ASM 24INVA=10VA=21ASM 25INVA=6VA=19ASM 26INVA=6VA=21ASM 27INVA=18VA=6VA=15NVA=7VA=20NVA=5VA=16NVA=5VA=18NVA=15VA=21NVA=4VA=20NVA=3VA=17NVA=4VA

50、=18NVA=4VA=16NVA=4VA=20NVA=2VA=18NVA=13VA=17NVA=7VA=18NVA=27VA=15NVA=29VA=17NVA=11VA=16NVA=16VA=20NVA=6VA=15NVA=7VA=15NVA=8VA=27NVA=11VA=18NVA=12VA=20NVA=7VA=19NVA=12VA=26NVA=18VA=26NVA=11VA=24NVA=23VA=10Long Line Value Stream Mapping- ASMJun. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007VA=21NVA=3VA=18NVA=16VA

51、=23NVA=2VA=15NVA=4VA=22NVA=0VA=21NVA=5VA=16NVA=0VA=18NVA=3VA=22NVA=4VA=19NVA=1VA=18NVA=1VA=20NVA=7VA=17NVA=2VA=18NVA=4VA=15NVA=6VA=19NVA=6VA=18NVA=9VA=18NVA=6VA=17NVA=4VA=20NVA=5VA=19NVA=6VA=19NVA=3VA=18NVA=2VA=19NVA=9VA=20NVA=0VA=14NVA=26VA=20| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 74 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)

52、PACKJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4)Pull SystemNYYYVA (Total value add time)150204193192NVA (Total non value add time167488372TLT (Total lead time)317252276264%VA (VA/TLT)48%81%70%73%Operator # (Station)13*1413*12*Efficiency UPPH13.89.516.312MAX wait time50113015Value Add Activity Summary

53、 - PackNB pack work time/wait timeBaseline Jun.12NB pack work time/wait timeBaseline Jun.14NB pack work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 75 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Pack 1Pack 2IVA=9NVA=3VA=7Pack 3INVA=2VA=11Pack 4INVA=4

54、VA=12Pack 5INVA=4VA=10Pack 6INVA=18VA=16Pack 7INVA=7VA=7Pack 8INVA=4VA=8Pack 9INVA=7VA=16Pack 10INVA=50VA=20Pack 11INVA=8VA=14Pack 12INVA=45VA=13Pack13INVA=15VA=7Remark: 2 overpack lines for 1 merge line from Pack 10VA=10NVA=4VA=14NVA=2VA=20NVA=4VA=27NVA=3VA=11NVA=4VA=13NVA=4VA=15NVA=2VA=7NVA=4VA=14

55、NVA=4VA=16NVA=1VA=19NVA=5VA=11NVA=0VA=19Pack14INVA=N/A VA=N/ANVA=11VA=9Long Line Value Stream Mapping- PackJun. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007, total headcount for Pack reduced to 12VA=9NVA=1VA=13NVA=1VA=10NVA=9VA=15NVA=2VA=14NVA=13 VA=31/2 NVA=6 VA=28/2NVA=11VA=9NVA=15VA=15NVA=0VA=14NVA=14VA=25N

56、VA=0VA=10NVA=0VA=N/ANVA=N/A VA=N/A| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 76 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Action Plan for Model Line ImprovementWork ItemDescriptionTargetOwnerPull System ImplementContinually introduce LEAN concept.Feed pull system into everyone.Audit production line actual execution.Continue jobGor

57、don LiHeadcount balanceKitting/Pack station need 1 headcount respectively depend on ASM cycle time.Jul. 6ClosePeng RigunJason ZhangLi FengCycle time balanceASM work content need to continue balance based on KAIZAN burst.Standard work time definition.Reduce Non-Add activities.Jul.14Li FengMingjie Wan

58、gWait time reductionWorkstation distant adjustment.Minimal WIP control.Define proper buffer machines.Jul.14Peng RigunLi FengSowky Su| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 77 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)ADDITIONAL INFO| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 78 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Operator Cycle Time (Standard Work and Li

59、ne Balancing)Defined:The amount of time it takes an operator to complete one fullcycle in his/her assigned work sequence.6234511098711Example: It takes the first operator 60 seconds to perform operation 1-2-10-11 and return back to 1, ready to begin another cycle.| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage

60、 79 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)How Many Operators? (Standard Work and Line Balancing)Total Operators Needed =The Sum of the Total Operator Cycle TimeTAKT TimeExample:Total Cycle Time = 270 secondsTAKT Time = 77 seconds= 3.5 operators| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 80 of 44精益價(jià)值流程VSM培訓(xùn)Partial Operator Guide