中海地產(chǎn)管理診斷報告

1、 中海地產(chǎn)股份 管理診斷報告 北京新華信管理顧問 2002年12月 目錄 目 錄中海地產(chǎn)管理診斷報告. 3第一節(jié) 報告綜述 . 3一、 管理診斷背景 . 3二、 診斷依據(jù) . 3（一） 訪談 . 3（二） 問卷調查 . 4三、 診斷報告主要結論 . 4（一） 中海地產(chǎn)的管理優(yōu)勢 . 4（二） 中海地產(chǎn)存在的管理問題 . 5第二節(jié) 中海地產(chǎn)的主要問題 . 6一、 公司戰(zhàn)略問題 . 6（一） 沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 . 6（二） 戰(zhàn)略目標認同度低 . 6二、 組織結構和業(yè)務流程問題 . 6（一） 現(xiàn)行組織結構不能適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要 . 6（二） 某些部門職能不清 . 6（三） 授權不足 . 7

2、（四） 業(yè)務流程需要進一步完善 . 7三、 人力資源管理問題 . 7（一） 基礎人力資源管理問題 . 7（二） 考核體系問題 . 8（三） 薪酬激勵機制問題 . 8四、 企業(yè)文化問題 . 9（一） 兩種亞文化的沖突 . 9（二） 員工對企業(yè)文化認同度不高 . 9五、 內部溝通問題 . 9（一） 內部信息透明度低 . 9（二） 溝通渠道不夠通暢 . 9第三節(jié) 問題解決辦法和管理建議 . 10一、 問題解決辦法 . 10二、 其他管理建議 . 10（一） 完善公司戰(zhàn)略管理體系 . 10（二） 完善組織結構和業(yè)務流程 . 11（三） 完善人力資源管理體系 . 11（四） 整合和優(yōu)化企業(yè)文化 . 12

3、（五） 改善內部溝通 . 13第四節(jié) 附件：人力資源管理問卷調查報告 . 14一、 報告綜述 . 14 目錄（一） 問卷調查背景 . 14（二） 專業(yè)術語解釋 . 14（三） 樣本說明 . 15二、 報告結論要點 . 17（一） 員工發(fā)展規(guī)劃 . 17（二） 組織環(huán)境 . 17（三） 員工考核 . 18（四） 薪酬激勵 . 18三、 問卷詳細信息 . 19（一） 員工發(fā)展問題 . 19（二） 工作氛圍 . 26（三） 員工考核 . 37（四） 薪酬激勵 . 38 中海地產(chǎn)管理診斷報告報告綜述管理診斷背景中海地產(chǎn)股份 （以下簡稱“中?！保┪斜本┬氯A信管理顧問 （以下簡稱“新華信”）開展題為“績

4、效考核和薪酬激勵”的人力資源管理咨詢項目。根據(jù)項目的整體安排，項目第一階段是針對中海人力資源管理現(xiàn)狀提出管理診斷報告，作為項目后期開展工作的基本依據(jù)。人力資源管理是企業(yè)管理大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，人力資源管理既不可能也不應該獨立于企業(yè)整體管理系統(tǒng)，所以，我們在重點調查人力資源管理現(xiàn)狀的同時，也調查了人力資源管理相關的其他管理領域，并就這些領域所存在的問題提出了相應的建設性建議。診斷依據(jù)項目組通過訪談、問卷調查、資料查閱等方式獲得了中海管理信息資料，以此作為診斷報告的基本依據(jù)。訪談訪談內容和方式訪談以人力資源管理為主線，同時對人力資源相關的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構和業(yè)務流程、公司制度、企業(yè)文化等領域也進行了

5、不同程度的了解。訪談以面談為主，對于部分由于客觀條件不能面談的訪談對象，采用了 訪談的方式。所有的訪談都采用了“背對背”的溝通方式，以保證了訪談信息的客觀性和真實性。訪談對象地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 問卷調查問卷調查內容和方式問卷調查作為一種專業(yè)工具，可以收集到很多訪談中無法獲得的較為詳細的信息。根據(jù)中海項目的特點，本次問卷調查針對人力資源管理問題以及與相關的管理領域進行了深入細致的調查。問卷采用了無記名方式，保證了調查內容的客觀性。問卷調查對象問卷調查對象為中海地產(chǎn)總部全體員工及分公司領導，本次調查采用無記名、自愿參與的方式，實際參與問卷調查

6、者分布情況如表12所示：診斷報告主要結論通過調查和分析，總體上看，中海地產(chǎn)的經(jīng)營管理狀況基本良好，具有一定的管理優(yōu)勢。同時，中海地產(chǎn)目前正處于戰(zhàn)略調整和組織架構整合階段，存在著一些管理問題。中海地產(chǎn)的管理優(yōu)勢中海地產(chǎn)秉承中國海外集團（香港）的模式，在中國海外集團原有管理基礎上進行了有益的探索，并有多年的積累，因此具有良好的管理基礎，具體表現(xiàn)為。高素質人力資源在調查問卷數(shù)據(jù)顯示的有效值中，大專以上學歷人員占總人員的95.6%，本科以上學歷人員為56.6%,碩士以上為22.1%。高學歷的員工隊伍是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，因此，擁有一直高學歷的員工隊伍為中海長期發(fā)展奠定了堅實的基礎

7、。在調查問卷數(shù)據(jù)顯示的有效值中，中海地產(chǎn)人員年齡結構比例比較合理，30-40歲的業(yè)務骨干年齡層占人員總比例的46.9%,30歲以下可發(fā)展人員占44.2 %,40以上經(jīng)驗層人員為8.9%， 基本滿足了公司長期發(fā)展的需要。在訪談中我們了解到，中海特別強調員工的職業(yè)道德和專業(yè)能力，也非常注重人才的培養(yǎng)，因此中海員工的職業(yè)道德和專業(yè)能力都受到業(yè)界的好評，很多公司都說“只要是中海出來的，什么時候都要”，這是中海員工具備較高素質最直觀的體現(xiàn)。地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 管理規(guī)范化程度較高通過訪談，了解到中海地產(chǎn)在公司管理規(guī)章制度方面建立了較規(guī)范的體系,各項工

8、作基本上做到了有章可循，特別是在地產(chǎn)和工程承建的專業(yè)化管理方面，有比較規(guī)范的程序；通過調查問卷分析也得出相同的結論：從工作職責方面，大部分接受調查者表示其工作職責較為明確；從管理效率上看，大部分接受調查者表示管理效率較高，這都是管理規(guī)范化程度較高的體現(xiàn)。3良好的社會聲譽中海地產(chǎn)品牌經(jīng)過二十多年的精心塑造，已經(jīng)在香港和內地業(yè)界形成了非常好的品牌形象；在問卷調查中，吸引員工在中海工作的主要是三個原因：公司前景、個人事業(yè)和中海信譽；在訪談中，很多人表示：在中海工作可以當作是自己職業(yè)發(fā)展上的一次“鍍金”，這些都是中海良好社會聲譽的綜合體現(xiàn)。4員工凝聚力較高通過訪談和問卷調查，我們了解到中海員工的凝聚力

9、較高。一方面體現(xiàn)在中海員工具有強烈的歸屬意識，都把中海當作自己職業(yè)發(fā)展的歸宿，另一方面體現(xiàn)為中海員工對中海的未來充滿信心，既便是因為最近公司重組過程中出現(xiàn)了一些問題，但是大部分中海員工都堅信必將迎來中海輝煌的未來。中海地產(chǎn)存在的管理問題目前中海地產(chǎn)正處于戰(zhàn)略和組織架構調整期間，初步確定了要實現(xiàn)“中海地產(chǎn)成為國內地產(chǎn)業(yè)的領先者”的戰(zhàn)略目標。要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，中海地產(chǎn)必須解決以下存在的管理問題：l 公司戰(zhàn)略問題l 組織結構和業(yè)務流程問題l 人力資源管理問題l 企業(yè)文化問題l 內部溝通問題我們將在診斷報告第二節(jié)對中海地產(chǎn)目前存在的主要管理問題進行詳細論述，并在第三節(jié)提出改進建議。地產(chǎn)江湖 dcji

10、anghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 中海地產(chǎn)的主要問題公司戰(zhàn)略問題公司戰(zhàn)略是公司管理層制定的策略規(guī)劃，目的在于明確公司在市場中的競爭定位和戰(zhàn)略目標，并以此來統(tǒng)一、規(guī)范和協(xié)調公司各部門和所有員工的行為，有效配置公司的資源，以保持競爭優(yōu)勢，獲得卓越的業(yè)績。從調查結果來看，中海地產(chǎn)在公司戰(zhàn)略方面存在以下問題：沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃通過調查我們了解到，中海地產(chǎn)雖然已經(jīng)有一個明確的戰(zhàn)略目標是“做國內地產(chǎn)業(yè)的領先者”,并制定了近三年的戰(zhàn)略目標:到2005年，達到7個億的凈利潤額，成交額、利潤額、投資額保持每年20%的增長。但是目前還沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有具體的競爭戰(zhàn)略，沒有將戰(zhàn)

11、略目標分解到每一個業(yè)務單元上，沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進行各種資源規(guī)劃。戰(zhàn)略目標認同度低中海目前對沒有專設戰(zhàn)略發(fā)展部門具體進行戰(zhàn)略實施和控制，沒有對戰(zhàn)略目標進行宣傳貫徹，員工對戰(zhàn)略目標的認同度較低。在訪談過程中，我們了解到大多數(shù)中層管理人員對于公司未來的戰(zhàn)略目標,沒有一個清晰的認識，基層員工對于戰(zhàn)略目標基本上不了解。組織結構和業(yè)務流程問題中海地產(chǎn)目前的組織架構是公司地產(chǎn)業(yè)務管理平臺重組后到未來構建規(guī)范化組織結構期間的過渡方式，存在一些明顯的問題?，F(xiàn)行組織結構不能適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要組織結構是公司戰(zhàn)略的重要保證，中?，F(xiàn)行的總部組織結構融合了總部管理機構和深圳地區(qū)業(yè)務機構兩部分，在短期內可以適應公司

12、剛剛重組后的管理現(xiàn)狀。但是，從公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標來看，現(xiàn)行的“混合式”組織結構方式不能公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要。某些部門職能不清在現(xiàn)行“混合式”的組織機構之下，公司某些部門的職能不太清晰。比如有些部門同時擔負著總部管理職能和深圳地區(qū)公司的業(yè)務職能，如財務資金部、行政公關部、人力資源部、信息技術中心等，存在職能交叉的現(xiàn)象。此外，對于地盤管理的組織方式，同時存在兩種方式，如陽光棕櫚園和深圳灣畔采用業(yè)務和現(xiàn)場分離的組織結構方式，而橫崗項目則準備采用地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 業(yè)務和現(xiàn)場結合的組織結構方式，這也是職能定位不清的一個體現(xiàn)。授權不足根據(jù)問卷

13、調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為權責不匹配，有相當部分的接受調查者認為公司在決策時較少征求下屬部門和相關部門的建議，大部分接受調查者認為很少有機會參與公司決策，這些信息表明中海的管理過程中授權程度不足。業(yè)務流程需要進一步完善因為公司組織架構和業(yè)務流程有了變化，廢除了原有的規(guī)章制度和業(yè)務流程，新的規(guī)章制度和業(yè)務流程還沒有出臺，在某些業(yè)務流程上產(chǎn)生業(yè)務多頭管理或無人管、無人做的情況。人力資源管理問題鑒于本次項目主要針對在人力資源管理的改進，我們對中海地產(chǎn)人力資源管理現(xiàn)狀作了較深入的調查和分析。根據(jù)調查結果表明得：中海擁有自己獨特的選人、育人、用人和留人的制度和方法，但是也存在一些明顯的問題

14、。基礎人力資源管理問題人力資源部人員編制不足中海目前人力資源部門總共10人，（其中部門領導3人，人力資源管理干事3人，培訓中心4人）日常工作非常繁重，考慮到公司未來戰(zhàn)略發(fā)展需要和人力資源管理職能加強（比如員工考核），現(xiàn)有的人員編制就明顯不足。員工個人工作職責不明確公司業(yè)務重組之后，沒有進行過系統(tǒng)的職位分析，對員工個人工作職責也沒有進行明確的界定，出現(xiàn)某些部門內存在工作“閑忙不均”的現(xiàn)象。沒有系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃通過訪談和問卷調查了解到，中海地產(chǎn)的發(fā)展為員工的發(fā)展提供了廣闊的成長舞臺，但在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面遠沒有形成體系，具體表現(xiàn)為：從職業(yè)發(fā)展路徑上看，沒有根據(jù)公司組織機構制定系統(tǒng)的員工職業(yè)

15、發(fā)展路徑，尤其是沒有明確的專業(yè)職位序列，大大限制了專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展空間；從職位晉升機會上看，公司還沒有制定一套系統(tǒng)的晉升任免機制（晉升任免標準、晉升任免流程等），大部分職位都采取直接任免的方式。根據(jù)問卷調查結果，有少部分接受調查者表示中海在人事晉升選拔過程中存在不公正的現(xiàn)象。地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 從職業(yè)培訓上看，公司已經(jīng)形成了自己的培訓體系，但是培訓內容和職業(yè)發(fā)展需要的相關度不高。根據(jù)訪談和問卷調查的結果顯示，培訓內容還缺乏針對性和系統(tǒng)性?？己梭w系問題員工考核體系不能適應公司發(fā)展的需要中海地產(chǎn)目前的考核方式分為：年度考核、日?？己撕驮囉每?/p>

16、核及不定期考核，考核方法上采用談話和表格打分的方式進行，考核內容沒有從公司戰(zhàn)略角度考慮，考核指標不能體現(xiàn)職位特征，軟性指標多，硬性指標少，人為因素較大，容易流于形式?？己私Y果雖然作為員工晉升、提薪、獎勵等的依據(jù)，但并沒有明確的規(guī)定，員工不了解考核結果和個人利益的直接關系。綜上所述，中海目前的考核體系對于促進公司戰(zhàn)略發(fā)展和改善員工績效等方面沒有發(fā)揮應有的作用，從問卷調查結果來看，大部分接受調查者表示，公司應該建立一套更為完善和科學的員工考核體系。地區(qū)公司考核體系缺乏戰(zhàn)略導向性公司目前的考核體系中，對于地區(qū)公司沒有一套系統(tǒng)的考核機制，只是對地區(qū)公司領導班子進行定期的個人考核。總部對于地區(qū)公司的經(jīng)營

17、業(yè)績沒有一套客觀的評價體系，只是簡單的對財務指標進行評價，沒有從公司整體發(fā)展戰(zhàn)略角度進行考核，沒有從各地區(qū)公司不同的現(xiàn)狀進行考核，考核沒有體現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，容易產(chǎn)生短期行為。薪酬激勵機制問題薪酬管理體系不能適應公司發(fā)展的需要公司目前的薪酬結構是“基薪+獎金+崗位補貼+福利”，薪酬結構中，大部分是固定薪金，浮動薪金所占比例很低，而且沒有和考核結果掛鉤，因此，薪酬對員工激勵作用非常有限。公司目前的薪酬標準不透明，薪酬等級標準與實際薪酬分離，員工不了解薪酬的標準，會產(chǎn)生猜疑心理，也會影響員工士氣。薪酬滿意度較低由于歷史原因，員工進入中海地產(chǎn)的渠道不同,產(chǎn)生了同級員工薪酬差距很大的現(xiàn)象,沒有按照職位價

18、值確定職位薪金標準，而且目前的薪酬保密制度很難真正屏蔽個人薪酬信息。根據(jù)我們的訪談和問卷調查，大部分員工表示公司內部存在嚴重的不公平現(xiàn)象。與地產(chǎn)行業(yè)其他企業(yè)相比，公司高層管理人員和中層人員的薪酬水平在同業(yè)中處于中等偏低水平，沒有很強的競爭力，不能適應市場的變化，這也是最近部分員工離職的原因之一。 地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 企業(yè)文化問題企業(yè)文化是影響員工滿意度和管理效率的重要因素。中海地產(chǎn)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了比較獨特的企業(yè)文化，但是我們在調查中發(fā)現(xiàn)，中海的企業(yè)文化存在以下兩個方面的問題。兩種亞文化的沖突中海業(yè)務分為香港和內地兩塊，中海地產(chǎn)作

19、為中海集團國內地產(chǎn)業(yè)務的管理平臺，人員構成比較復雜，主體上由原香港管理人員和原深圳公司兩部分人員構成，中海文化在內地和香港也有不同的特征，可以理解成為兩種“亞文化”。雖然本次的組織重組過程已經(jīng)完成，但是文化上還是存在明顯的沖突。員工對企業(yè)文化認同度不高企業(yè)文化只有得到廣大員工的認可才能發(fā)揮積極的作用。通過訪談和問卷調查,我們了解到有相當部分的職員不太認同中海文化；其中中海集團系統(tǒng)的老員工對中海文化的認同度較高，其他員工對于中海文化的認同度較低，有些員工認為中海目前的文化過于嚴厲和僵硬，沒有真正做到“以人為本”，缺乏創(chuàng)造力，與企業(yè)外部環(huán)境不相適應。內部溝通問題內部溝通也是影響員工滿意度和管理效率

20、的重要因素。通過訪談和問卷調查,我們了解到中海在內部溝通上存在明顯的問題。內部信息透明度低根據(jù)我們的問卷調查結果，有相當部分的接受調查者認為公司內部信息透明度不高。另外我們在訪談中也了解到，對于部分與員工有切身利益的內部信息，公司并沒有進行及時深入的溝通。例如，對于本次公司組織機構重組，大多數(shù)員工都表示缺乏必要思想準備，因而重組后產(chǎn)生較大的心理波動，使很多員工不安心工作，在一定程度上產(chǎn)生了不良影響，溝通渠道不夠通暢根據(jù)我們的問卷調查結果，有相當部分的接受調查者認為部門之間的工作配合不太默契（橫向溝通渠道不通暢），有相當部分的接受調查者認為上下級之間溝通不足（縱向溝通渠道不通暢），這都是公司內部

21、溝通渠道不夠通暢的具體表現(xiàn)。地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 問題解決辦法和管理建議根據(jù)中海地產(chǎn)管理現(xiàn)狀的分析結果，結合本次咨詢項目的具體情況，我們將對本次咨詢項目所能涉及到的問題提出具體的解決辦法，對于本次咨詢項目不能涉及到的問題提出相應的管理建議。問題解決辦法本次咨詢的主體內容是改善中海的考核體系和薪酬激勵體系。根據(jù)我們的調查結果，項目組將以滿足中海地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以中海現(xiàn)狀為基礎，建立一套科學有效的滿足公司未來發(fā)展所需要的考核體系和薪酬激勵機制，詳見相關的報告。其他管理建議完善公司戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理是以預測和分析未來的競爭環(huán)境為基石，以尋

22、求長期競爭優(yōu)勢為目標的一種先進的管理方法。戰(zhàn)略管理過程包括：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制四大階段和相應的任務。制定系統(tǒng)的公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和規(guī)劃戰(zhàn)略目標是企業(yè)的導航燈，對于企業(yè)發(fā)展的作用不言而喻。但是，戰(zhàn)略目標的制定是一個系統(tǒng)性專業(yè)性很強的工作，只有建立在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析基礎之上，結合企業(yè)的資源和能力特征，才能制定出適合企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略規(guī)劃是保證戰(zhàn)略目標得到實施的基本保證。企業(yè)在確定出戰(zhàn)略目標之后，要對總體戰(zhàn)略目標按業(yè)務單元、組織結構進行層層分解，并且要按將總體戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營計劃，也就是要制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目的是為了實施，實施的過程要比分析和制定戰(zhàn)略

23、復雜得多。它是一個動態(tài)、權變的過程，也是聯(lián)系新舊戰(zhàn)略制定的中間環(huán)節(jié)，并且伴隨著評價、控制和反饋，通過不斷吸收外界環(huán)境的信息，充實和調整戰(zhàn)略目標，使戰(zhàn)略的實施具有現(xiàn)實的可靠性。戰(zhàn)略目標和規(guī)劃宣傳貫徹實施戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃還需要內部因素的配合，才能表現(xiàn)出強烈的適應性，例如：公司文化、人力資源、組織結構、資源配置等方面的配合。尤其是人力資源在公司戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中是最具能動性的要素，可以說，如果沒有廣大員工的大力支持，戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃就會落空。為此，我們建議公司在確定了戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃之后，要通過地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 各自方式和途

24、徑對廣大員工進行宣傳貫徹。完善組織結構和業(yè)務流程組織機構是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的組織保證，一般而言，組織機構要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的階段等因素相匹配。建立和完善戰(zhàn)略目標相適應的組織結構中海未來的目標是“成為國內地產(chǎn)行業(yè)的領先者”，中海的目標市場是國內多個大中城市，所以采用投資控股的組織機構方式是中海必然的選擇。由于各種現(xiàn)實的原因，中海目前采用了“混合式”的組織機構，但這只能是一個過渡方式，在條件成熟時，中海應該建立標準的投資控股型組織機構，明確定位總部和地區(qū)公司的職能。優(yōu)化部門職能和業(yè)務流程對于同時擔負總部管理職能和地區(qū)公司業(yè)務職能的部門，我們建議公司要結合現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢對部門內

25、部進行職能分工。對于地盤的管理模式，我們建議公司也要結合企業(yè)自身的現(xiàn)狀，明確地盤人力資源的配備方式，明確地盤和各業(yè)務部門的關系，保證地盤能高效實現(xiàn)公司制定的各項目標。在明確界定部門職能的基礎上，我們建議公司要對業(yè)務流程進行相應的調整和完善，以提高公司的管理效率。適度授權權責匹配是組織正常運行的基本條件之一，地產(chǎn)行業(yè)又是一個知識密集型的產(chǎn)業(yè)，適當授權能激發(fā)員工更大的工作熱情。當然，授權兩個最基本的前提是員工具備相應的能力和企業(yè)具備有效的管理控制體系。中海員工的素質和能力都滿足了授權的條件，我們建議公司在進一步完善現(xiàn)行的管理控制的基礎上進行適度授權，給員工一個可以充分展示自己的組織環(huán)境。完善人力資

26、源管理體系人力資源是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基礎資源，人力資源管理是創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效途徑之一，企業(yè)在明確了戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃之后，也要制定相應的人力資源管理戰(zhàn)略，以滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展對于人力資源的需求。適當增加人力資源部的人員編制人力資源部的人員編制應該是以其實際擔負的人力資源管理職能來確定。基于中海人力資源管理的現(xiàn)狀，中海人力資源部同時要擔負著總部對各地區(qū)公司人力資源管理職能和深圳公司人力資源業(yè)務職能，現(xiàn)有的人員編制是不足以充分支持人力資源部開展工作。為此，我們建議公司在考慮未來人力資源管理職能的規(guī)劃的前提下，適當增加人力資源部的人員編地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資

27、深操盤手隨時交流 制，以適應公司人力資源管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的需要。進行系統(tǒng)的職位分析職位分析是人力資源管理的基礎工作，職位分析所得出的“職位說明書”是制定人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓、員工考核和薪酬管理等人力資源管理職能的基礎。當然，進行系統(tǒng)職位分析的基本前提是企業(yè)的組織結構比較穩(wěn)定。為此，我們建議中海在組織機構得到基本完善之后，組織系統(tǒng)的職位分析，為改善人力資源管理工作奠定良好的基礎。建立系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立員工職業(yè)發(fā)展制度的直接目的是為了實現(xiàn)公司人力資源發(fā)展目標和幫助員工實現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展目標；職業(yè)規(guī)劃通過為員工提供發(fā)展空間及職業(yè)發(fā)展相關的信息，引導員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結合起來，有

28、效保證企業(yè)未來發(fā)展的人才需要。根據(jù)我們的訪談何問卷調查結果，中海員工對于個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃寄予非常高的期望，為此我們建議公司要盡快建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系主要內容包括：（1）確定職業(yè)發(fā)展矩陣。即員工進入企業(yè)后，在其已有的專業(yè)知識和技能特點的基礎上，配合組織發(fā)展目標進行有計劃的學習、培訓和鍛煉，明確可能獲得的職業(yè)發(fā)展路線，其中包括行政管理路線和專業(yè)路線。（2）明確崗位所需任職資格及能力。不同層次與不同類型崗位由于工作性質、內容和環(huán)境不同，對任職者的能力也有不同要求，因此必須明確各崗位的任職資格與能力要求。（3）為個人制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。個人發(fā)展規(guī)劃是指員工通過各種信息來確定自己的職

29、業(yè)興趣、價值觀、性格，從而明確本人在企業(yè)中可能的發(fā)展路線，自我評估在職業(yè)發(fā)展中有助于員工了解自己的狀況，制定職業(yè)發(fā)展方案。（4）員工晉升與發(fā)展的實施。包括薪酬職級的調整、崗位職層的調整、內部招聘、崗位輪換、職業(yè)培訓等，這是員工職業(yè)發(fā)展的最終體現(xiàn)。整合和優(yōu)化企業(yè)文化企業(yè)文化與企業(yè)總體戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略具有互動關系，如果一個企業(yè)已形成的企業(yè)文化與戰(zhàn)略相吻合，就會促進戰(zhàn)略的順利實施；反之就會阻礙其實施。在認識到中海文化現(xiàn)狀存在的問題之后，整合現(xiàn)有文化和實施文化創(chuàng)新就顯得非常有意義。整合現(xiàn)有文化通過整合企業(yè)文化，消除中?，F(xiàn)存兩種“亞文化”的分歧，倡導共同的理想、追求、精神境界，進一步增強企業(yè)凝聚力。特別

30、是隨著中海地產(chǎn)控制跨度不斷擴大的趨勢下，要求中海有一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證企業(yè)中的每個人都朝同一個方向努力。 地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 實施文化創(chuàng)新企業(yè)文化只有適應企業(yè)外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展的需要才能發(fā)揮出積極的作用，所以，當企業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略目標發(fā)生變化后，實施企業(yè)文化嘗新是一種必然舉措。為此我們建議公司要充分重視實施企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)文化創(chuàng)新的分為精神層、制度層和物質層三個層次。精神層是企業(yè)文化的核心部分，集中體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念；制度層是企業(yè)文化的中間地帶，是員工行為導向的重要依據(jù)；物質層主要體現(xiàn)在企業(yè)標識、標準字、標準

31、色等方面，它是企業(yè)文化中精神層的載體，是傳播表達企業(yè)經(jīng)營思想、管理哲學、風格、個性的手段和方法。改善內部溝通本次項目中的訪談和問卷調查已經(jīng)成為公司改善內部溝通的一次有益的開端，如果能夠在此基礎上，進一步完善公司內部溝通渠道，可以充分調動員工的主動性和創(chuàng)造性，有利于穩(wěn)定員工隊伍?；谖覀儗緝炔繙贤ㄋ嬖诘膯栴}的理解，建議公司從以下兩個方面改善內部溝通。提高信息透明度較高的信息透明度是改善內部溝通的重要環(huán)境，尤其是在資訊傳播方式非常發(fā)達的今天，試圖通過降低信息透明度來實施控制是不明智的?；谖覀儗χ泻炔繙贤ìF(xiàn)狀的了解，我們建議中海要盡可能提高內部信息的透明度，對于員工應該獲取得資訊，應該及時

32、以適當?shù)姆绞接枰詡鞑?，滿足員工關心公司發(fā)展和關心自身發(fā)展的強烈愿望。拓寬溝通渠道完善溝通渠道是改善內部溝通的基本前提，基于我們對中海溝通渠道現(xiàn)狀的了解，我們建議公司可以從以下幾個方面拓寬溝通渠道：（1）構建越級溝通渠道。員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。但是越級報告者者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。（2）搭建網(wǎng)絡溝通平臺?？梢岳霉粳F(xiàn)有信息網(wǎng)絡建立公司內部溝通平臺，向員工介紹公司最新的規(guī)章制度、內部交流的各種信息以及與員工息息相關的各項活動安排，便于員工及時了解公司的最新消息，（3）建立合理化建議制度。員工對改善經(jīng)營和管理工作具有合理化建議的權利，鼓勵員工針對經(jīng)營

33、及工作中存在的問題，通過制度化的渠道向公司提出改進意見，對切實可行的意見，公司將采納并給予獎勵這體現(xiàn)了公司對創(chuàng)新的鼓勵。地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 附件：人力資源管理問卷調查報告報告綜述問卷調查背景問卷調查是開展管理咨詢項目過程中獲取客戶信息的重要手段。根據(jù)本次咨詢項目的整體安排，在中海地產(chǎn)人力資源部配合下，新華信項目組組織了本次抽樣調查。本次調查的基本出發(fā)點是試圖通過調查中海地產(chǎn)人力資源管理及相關工作中的主要環(huán)節(jié)，全面準確了解中海人力資源管理現(xiàn)狀及其存在的問題。調查結果一方面可以作為項目設計方案的重要依據(jù)，同時也為中海改善人力資源管理工作提供有

34、價值的建議。本次問卷調查是以開展管理咨詢項目為直接出發(fā)點，所以人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)為本次調查的關注重點。概括的講，調查的主題包括員工發(fā)展規(guī)劃、組織環(huán)境、薪酬體系三方面的內容。需要強調的是調查問卷的信息搜集統(tǒng)計結果是被調查樣本的態(tài)度看法，并不意味著實際情況，我們將這種態(tài)度理解為一種傾向，而數(shù)據(jù)所反映的傾向必然會圍繞客觀事實有所偏差。為此，提醒本報告的使用者，在引用本報告結論作為決策依據(jù)時要適當考慮相應的風險。專業(yè)術語解釋本報告在表述上不可避免地使用了較多的統(tǒng)計專業(yè)術語，為幫助使用報告者正準確理解這些專業(yè)術語的含義，將本報告的主要專業(yè)術語進行解釋，如表41所示。表41：報告專業(yè)術語及其釋義 地產(chǎn)

35、江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 樣本說明 問卷回收率本次調查共發(fā)放問卷195份，回收有效問卷113份，總體回收率為57.95%，詳細的回收情況如表42所示。樣本按工作職位的分布情況不同職位的樣本對于人力資源管理會有不同的理解，為此我們需要對本次樣本按照工作職位的分布情況，如表43所示。 根據(jù)表43可以看出：樣本頻數(shù)高低依次排列為總部部門職員、其他職員（部分中海集團職員和深圳地盤職員）、總部部門領導、地區(qū)公司領導、總公司領導。根據(jù)表42和表43所列出的樣本分布情況表明：除了總部公司領導之外，樣本分布與中?，F(xiàn)有各類人員的分布情況基本吻合。樣本按學歷的分布情況

36、 本次參與調查人員從側面表現(xiàn)出中海地產(chǎn)職員的學歷水平整體上較高，數(shù)據(jù)顯示有效值中，大專以上學歷人員占總人員的95.6%，本科學歷人員為56.6%,碩士以上為22.1%。樣本地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流學歷統(tǒng)計偏向高學歷，從側面保證了收集信息的準確性。本次調查樣本年齡統(tǒng)計信息調查樣本呈現(xiàn)中海地產(chǎn)股份公司人員結構比例比較合理，30-40歲的業(yè)務骨干年齡層占人員總比例的46.9%,30歲以下可發(fā)展人員占44.2 %,40以上經(jīng)驗層人員為8.9%。參與調查的人員年齡結構基本符合調查的設計需要。本次調查樣本中海職業(yè)年限統(tǒng)計信息 在本次調查中新華信定義的職業(yè)年

37、限是指員工在中海地產(chǎn)（包括中海其他系統(tǒng)）的工作年限，并不關注人員的其他工作資歷信息。數(shù)據(jù)顯示參與調查人員中工作年限在2-4年占總人數(shù)的43.3%，2年以下的35.4%，綜合統(tǒng)計4年以下占總人數(shù)的78.7 %的多數(shù)。參與調查的人員職業(yè)年限分布符合設計調查的基本要求。樣本總體分布情況根據(jù)上述分析，從工作職位、學歷、年齡、工作年限四個方面來看，樣本分布情況與中海的實際情況比較吻合，所以問卷的信息能較為客觀反映出中海的實際情況。地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流報告結論要點員工發(fā)展規(guī)劃1. 員工對職業(yè)發(fā)展充滿期待調查結果表明：大部分接受調查者認為中海具有良好的社

38、會聲譽，對公司未來發(fā)展充滿期待，同時也希望伴隨公司健康持續(xù)發(fā)展獲得個人事業(yè)的成功。2. 缺乏系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃調查結果表明：為幫助員工發(fā)展，公司提供了有助于員工發(fā)展的培訓工作，但是員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。組織環(huán)境1. 管理規(guī)范化程度較高調查結果表明：大部分接受調查者認為工作職責比較明確，公司整體的管理效率較高，這些信息表明中海現(xiàn)行的管理規(guī)范化程度較高。2. 授權程度不足調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為權責不匹配，有相當部分的接受調查者認為公司在決策時較少征求下屬部門和相關部門的建議，大部分接受調查者認為很少有機會參與公司決策，這些信息表明中海的管理過程中授權程度不足。3. 內部溝通

39、程度較低調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為部門之間的工作配合不太默契，有相當部分的接受調查者認為上下級之間溝通不足，有相當部分的接受調查者認為公司內部信息透明度不高，這些信息都反映了中海內部溝通程度較低4. 有獨特的企業(yè)文化調查結果表明：大部分的接受調查者認為中海已經(jīng)形成了自己獨特而明確的企業(yè)文化，這些信息反映了中海有自己獨特的企業(yè)文化。5. 企業(yè)文化認同程度不高調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為中海的員工不太認同中海的企業(yè)文化，有相當部分的接受調查者認為公司不太關心員工，這些信息反映了中海員工對中海企業(yè)文化的認同度不高。地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深

40、操盤手隨時交流 員工考核1. 需要建立員工考核體系調查結果表明：絕大部分的接受調查者認為中海需要建立和完善一套科學合理的員工考核體系。2. 考核結果需要得到合理運用調查結果表明：大部分的接受調查者認為考核結果應該得到合理的運用，考核結果應該和員工的個人收入、晉升和培訓機會相聯(lián)系起來。薪酬激勵1. 薪資體系問題顯著調查結果表明：中?，F(xiàn)行的薪資體系中最為嚴重的問題以次是整體水平偏低、缺乏長期激勵機制、薪酬標準不透明、薪酬結構不合理。2. 薪酬滿意度低調查結果表明：有相當部分的接受調查者認為自己的收入水平與其他員工相比不合理，大部分接受調查者認為自己的收入水平低于行業(yè)內其他企業(yè)的相同職位，這些信息反

41、映了中海員工的薪酬滿意度較低。地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流 問卷詳細信息員工發(fā)展問題給員工提供發(fā)展機會企業(yè)對職員進行精神激勵的主要方式之一，也可以成為公司吸引員工的重要因素。從員工角度，我們可以從工作吸引力角度來了解職員對職業(yè)發(fā)展的預期，從公司角度，我們可以了解公司是否能夠為員工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件（培訓機會、培訓效果、晉升機會、選拔的公平程度）。下面是有關中海員工發(fā)展的調查結果。員工對職業(yè)發(fā)展的預期題9您認為是什么因素吸引您在中海工作表47表明：中海對員工的吸引因素以次排名為公司良好的發(fā)展趨勢、開拓個人事業(yè)的契機、中海良好的社會聲譽、較好的

42、福利和工作條件、豐厚收入、其他。表48：工作吸引要素（按職位統(tǒng)計）表48表明：對于不同職位的員工，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一樣的。 l “部門領導”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨勢、開拓個人事業(yè)的契機、中海良好的社會聲譽、豐厚收入較好的福利和工作條件。l “部門職員”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨勢、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、開拓個人事業(yè)的契機、其他。l “地區(qū)領導”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為中海良好的社會聲譽、公司良好的發(fā)展趨勢、開拓個人事業(yè)的契機、較好的福利和工作條件其他。l “其他職員”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為公

43、司良好的發(fā)展趨勢、開拓地產(chǎn)江湖 dcjianghu 數(shù)十萬份專業(yè)資料任你下載，資深操盤手隨時交流個人事業(yè)的契機、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、豐厚收入、其他。表49：工作吸引力（按學歷統(tǒng)計）表49表明：對于不同學歷的員工，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一樣的。 l “高中中專及以下員工”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為中海良好的社會聲譽、公司良好的發(fā)展趨勢、豐厚收入、較好的福利和工作條件。l “大專學歷員工”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為中海良好的社會聲譽、公司良好的發(fā)展趨勢、開拓個人事業(yè)的契機、較好的福利和工作條件、豐厚收入、其他。l “本科學歷員工”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨勢、開拓個人事業(yè)的契機、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、其他、豐厚收入。l “碩士及以上學歷員工”工作吸引要素以次排名為公司發(fā)展為公司良好的發(fā)展趨勢、開拓個人事業(yè)的契機、中海良好的社會聲譽、較好的福利和工作條件、豐厚收入、其他。表49表明：對于不同學歷的員工，中海的吸引要素構成及其排名次序是不一樣的。 l “30歲以下員工