動態(tài)質(zhì)量管理之一

1、歡迎光臨方圓世界， 方代表組織的世界， 在此一切都是定量的并且是明確的； 圓代表客戶的 世界，溫和、注重質(zhì)量并且變化不停。過去在生產(chǎn)過程中，對于質(zhì)量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遺忘（忽視），僅有極 少數(shù)的人除外。 然而在最近幾年中， 隨著人們逐漸認識到它的重要性， 它才從黑暗中顯現(xiàn)出 來。慢慢地步入正軌，受到各層的重視，直至今天，倍受關(guān)注，成為董事會和高級管理層最 為關(guān)心的問題。這樣的轉(zhuǎn)變不是偶然的，而是一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨向。人們重新認識到， 質(zhì)量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優(yōu)勢方面， 能起到巨大的作 用。然而， 這種轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)，必須要拋棄某種悲觀

2、的態(tài)度，如消極地接受糟糕的存貨和物流 管理、適度的產(chǎn)品缺陷，或最后時刻產(chǎn)品設計的大改動。這類問題不應再被認為是系統(tǒng)或人為因素不可避免的必然的損害。 要想取得真正的進步， 經(jīng) 理們必須丟掉負面的想法， 用全新的視角去審視一個充滿挑戰(zhàn)的新概念 市場推動的動態(tài)下面，我們先對歷史作一個簡要的回顧。質(zhì)量控制的開始在過去，當手工藝人為某一訂貨客戶制造鐘表或家具時，他僅僅是將各種部件裝配在一起， 對“標準化 ”沒有更多的關(guān)心，因此每件東西都是手工的、特制的。而因客戶是附近的人，它 們能夠幫助控制最終質(zhì)量，甚至要求改進。當產(chǎn)品進入批量生產(chǎn)時期，裝配在流水線上完成，導致了生產(chǎn)標準的可替換零部件的需求， 于是質(zhì)量

3、控制出現(xiàn)了。工業(yè)革命將工業(yè)引入了一維邏輯， 即僅有勞動力和產(chǎn)量兩個概念， 用更少的專門化工人獲得 更多的產(chǎn)品。 泰勒式的方法是把生產(chǎn)者的質(zhì)量責任轉(zhuǎn)嫁到精通統(tǒng)計手段、 測量和檢驗的專家 身上； 工程技術(shù)專家開展工時和動作的研究； 工藝專家計算人工的負荷； 故障則由修理機器 的維護專家去處理。泰勒主義的研究工時和動作并科學安排工作任務的理論導致建立起大型的遠離市場的生產(chǎn) 中心，而隨著生產(chǎn)標準化和批量生產(chǎn)，為保證大量零件的可替換性，質(zhì)量控制成為必須。通過規(guī)模經(jīng)濟競相降低成本，導致了操作人員必然同設計、計劃人員脫節(jié)。在這種條件下， 工人這些只以產(chǎn)量為目的的操作者如何能對質(zhì)量負責？最初， 這個任務被分派

4、給管理者， 但 是當質(zhì)量與產(chǎn)量發(fā)生沖突的時候， 這些人既是隊員又是裁判。 為了解決這種兩難的問題， 質(zhì) 量管理部門應運而生， 它利用特殊的工具、 測量器械和越來越復雜的統(tǒng)計方式進行工作， 在 這之后它的職權(quán)范圍也越來越寬。最初質(zhì)量控制部門采取這種結(jié)構(gòu)，注意（質(zhì)量控制） 部門領(lǐng)導的職責擴大了， 同生產(chǎn)或市場 部門處于同一管理層， 而且也加入到了管理委員會之中， 但質(zhì)量仍未在公司內(nèi)部引起足夠的 重視，質(zhì)量問題仍被視為不可避免的。象附加稅一樣，質(zhì)量控制的成本必須要得到控制。失敗成本： Failure Costs，次品率： Percentage of Defects，零故障： Zero Defect評

5、估成本： Appraisal Costs ，總成本： Total Cost先不管那些在當今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內(nèi)部水平在10到 15），假如最終質(zhì)量檢查后的次品率水平是1，由于所用的抽樣方法的局限和相關(guān)的 “檢查或評估成本同失敗成本之間的權(quán)衡 ”理論，導致次品率在 1水平上的任何減少都是困難的?？山?受的質(zhì)量水平是在失敗成本（即廢料、維修和質(zhì)量擔保）和評估成本（即檢查和質(zhì)量控制） 之間進行權(quán)衡的結(jié)果。當次品率趨于零時，失敗成本平緩地下降，但評估成本卻急速上升。 客戶可以接受的價格取決于總成本， 平衡點是通過最小化總成本獲得的。 在交叉點上， 兩種 成本相當。超過這一點，質(zhì)量的提

6、高只會增加顧客的成本。這種平衡是使西方世界陷入 “可 接受 ”質(zhì)量缺陷的矛盾中，有時必須接受和允許一些質(zhì)量缺陷。很自然，如果苛求成品率， 那么 100的檢查就是必須的。 然而，除非各單元的檢查都能自動完成， 否則就達不到 100 的合格，而且需要二次檢查。如果最終1的合格率被作為行業(yè)標準去接受，其結(jié)果必然是整個行業(yè)受到抵制， “保質(zhì) ”成了“保證被質(zhì)問 ”。很顯然， 質(zhì)量控制作為工廠投入的保護性屏障和產(chǎn)出時的過濾是必須的責任， 質(zhì)量責任必須依靠質(zhì)管部門獨自解決。 但我們忽略了這樣一個事實： 即在質(zhì)量成為問題前， 它是一個設計、 工業(yè)流程、生產(chǎn)或營銷上的問題。日益增加的復雜性今天的產(chǎn)品和服務不僅

7、技術(shù)和流程日益復雜， 其本身也日益復雜， 它們的種類繁多， 以至于 根本無法預測短期內(nèi)會出現(xiàn)什么。如果產(chǎn)品和服務相對簡單，而且合乎 “標準”，那么“可接受質(zhì)量 ”標準線 即原材料和最終 產(chǎn)品 1的次品率 還是可以接受的。實際上，多年來西方工業(yè)文化的基礎就是運用統(tǒng)計抽樣的計劃來檢查成品的 1 質(zhì)量平均線，但是這個標準是無法接受的，讓我們來看一下下 面的例子。讓我們拿開發(fā)票為例。它包括 10 個連續(xù)的、各不相關(guān)的階段。第一個操作階段合格的概率 為 0.99 ，次品率為 0.01；第二個階段合格率為 0.99，次品率為 0.01，等等。只有當所有操作 都順利完成，發(fā)票才是令人滿意的。換句話說，一張發(fā)

8、票合格的概率是（0.99） 10 =0.91，這就是說次品率為百分之十， 即十張里有一張是錯的， 這對于客戶來說可是個壞消息。 現(xiàn)在 以一個相當簡單的玩具產(chǎn)品為例，假設它有五十個零部件，如果每個部件次品率為1，我們可以得出產(chǎn)品合格的概率為（ 0.99）50 =0.60，也就是說一百個玩具里面有四十個要重做， 代價如此高昂！ 最后再拿電視機做個例子， 它的零件通常在五百到幾千個之間， 為了簡單起 見，就算一千個零件，電視機合格的概率為（0.99）1000 =0.00004，換句話說每一百萬臺中僅有四臺無故障，真是讓人吃驚。在這個例子中，每臺電視我們用 n 表示部件，用 P 表示 次品概率， nP

9、=1000*0.01=10 個次品部件 /臺電視（即每臺電視機平均有十個次品部件）。這 和汽車第一年質(zhì)保， 汽車制造商使用的故障計數(shù)器報出的平均故障數(shù)字已經(jīng)相差不多了。 實 際上，從 1980 年到現(xiàn)在，西方汽車制造商已將這一數(shù)字從 5 降到 2 了。很明顯 1文化帶 來了巨大的檢測、返修成本。另外， 解決問題也決不能僅僅依靠降低次品率。下面的計算可 以說明這一點。千分之一次品率的結(jié)果 （0.999）1000 =0.37 ，這只是稍微有點提高， 遠達不到令人滿意的程度。 實際上避免失敗唯一的辦法是直接以零次品為目標、零失誤， （1）1000 =1 。這種根本性的變 化可以用擴大規(guī)模的方式來解釋

10、。 如果我們以百萬為單位計算， 百分之一的次品率對應百萬 個部件中有一萬個次品部件， 我們看到的不再是百分之一， 而是百萬分之一萬。 用放大鏡放 大一萬倍，次品率變成了天文數(shù)字，我們必須要改變這種情況。質(zhì)量保證和全面質(zhì)量控制同時，在敏感性行業(yè)如航空、 航天或核工業(yè)中， 為評估保護措施的有效性并保證其有效實施， 人們開始高度重視質(zhì)量控制。 在二十世紀六十年代， 人們認識到質(zhì)量控制部門的成本在不斷 增加， 他們的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。 質(zhì)量部門是第一個涉及生產(chǎn)流程每個環(huán)節(jié)， 靠協(xié)調(diào)質(zhì)量保障 性控制完成預防性任務的部門。 在更名為 “質(zhì)量保障部 ”后，它建起了一套系統(tǒng)的方法和程序， 有時很繁瑣，使得整個系

11、統(tǒng)能安全運轉(zhuǎn)。然而質(zhì)量仍然被視為質(zhì)量專家的工作， 即使他們越來越頻繁地向部門經(jīng)理匯報、 請示。 盡管 質(zhì)量保障部門在預防、 協(xié)調(diào)、 保障質(zhì)量方面起著重要作用， 其稽查的角色常使它陷入進退兩 難的境地。 任何超越職權(quán)的嘗試都可能激起執(zhí)行者和管理者之間的敵對， 難以收場。 最終管 理者認清了自身的質(zhì)量職責所在， 重大的轉(zhuǎn)變發(fā)生了， 質(zhì)量成了管理者的份內(nèi)之責。 任何情 況下，都不能委派哪一個專職部門。用克萊門斯的話來說，就是 “這就像一場戰(zhàn)爭，非常重 要，決不能單獨委托哪些專家 ”。這個結(jié)論引發(fā)了另一個問題：如何說服管理者承擔這個責 任？訣竅在于使用金錢而非技術(shù)的語言， 換句話說， 就是向他們證明高

12、質(zhì)量會降低成本、 增 加產(chǎn)量。低劣質(zhì)量是金礦( The Poor Quality Gold Mine )西方公司一直有一種謬誤， 即“質(zhì)量意味著昂貴 ”，它連帶著這樣一種生產(chǎn)觀念 一種復雜 產(chǎn)品比簡單產(chǎn)品的成本要高。 但如果我們考慮生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)并且計算一下劣質(zhì)成本 劣 質(zhì)成本是把預防成本、 檢測或評估成本和內(nèi)部失誤成本、 質(zhì)保成本加起來， 就會發(fā)現(xiàn)這一偏 見錯的有多大。這些成本加起來等于公司20到 30的年收入，它是你的金礦。這些數(shù)字主要是隱性成本，而且是不增加產(chǎn)品價值的工作。例如：重復的檢測、修改、返工、退換、 減產(chǎn)、積壓、退貨、投訴、工廠危機等等。年收入的 20意味著一個隱形工廠，一個存

13、在又毫無貢獻的工廠，一個僅生產(chǎn)事故和次品 的工廠。很多公司吃驚地發(fā)現(xiàn)有這樣的工廠存在。確切的數(shù)字究竟是20還是 30并不重要，問題是這足以使管理者和客戶們大吃一驚了， 接下來的問題是如何取出這筆潛在的、 摸 不著的 “押金 ”。它涉及公司上下，而又側(cè)重存在于部門的銜接之處?，F(xiàn)在大家必須清楚地知道， 解決問題的答案是方向和眼界的徹底改變， 質(zhì)量的地位要置于公 司的核心位置。 質(zhì)量不是一個問題， 它是一個解決方法， 一個不斷降低成本，保持競爭力的 解決方法。 設想一下， 按常規(guī)如果我們采納質(zhì)控部門最初提出的建議， 現(xiàn)在企業(yè)的失敗成本 和評測成本各一半， 我們有沒有可能超越這種均衡狀態(tài)？這種過時的均

14、衡論將評估與失敗對 應，可以通過發(fā)展第三種狀態(tài)來超越，預防或?qū)W習。次品越早被篩選或預防，后續(xù)階段獲得的節(jié)約就越多。這很容易用下面的例子證明。假設防止使用次品電阻的成本固定為1，而這個電阻焊在電路板上后， 檢測和維修成本是 20，要是這個次品僅在最終檢測時才被發(fā)現(xiàn)，成本就是200，最后，如果這個產(chǎn)品在客戶手中壞掉，此時的成本很可能是 1000。因此只靠提高一個成本做預防，就會減少一千個檢測和失 敗成本。這些數(shù)字在服務行業(yè)可能更高。 例如：一個軟件中未檢查出的編寫錯誤， 會給客戶帶來災難。 而找出錯誤并更正它的困難太大，以至于要重新編寫整個軟件?，F(xiàn)在我們能夠提出論據(jù)證明， 從情況 1 向情況 2

15、轉(zhuǎn)變時， 為學習或事前控制而付出的巨大投 資是必要的。通過將預防成本增加三倍 ，你可以將公司的質(zhì)量總成本減掉一半，還要加上 質(zhì)量差異(質(zhì)量更精良)。 這種預防定理適用于全公司上下，讓每位員工都對自己的工作進 行控制，就實現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測。在生產(chǎn)能力、 生產(chǎn)控制以及技術(shù)和學習方面的投入， 有助于防止問題的出現(xiàn)。 重建良好的客 戶供應關(guān)系，意味著要杜絕錯誤的產(chǎn)生。 而回到舊有的生產(chǎn)理念上，簡單地考慮問題， 必定 會導致問題和浪費。讓我們離開方的組織的世界，來到相對輕松的客戶的世界，會發(fā)現(xiàn)他們也有自己的道理。客戶對危險的敏感( Customer sensitivity to Risk )客

16、戶買到的產(chǎn)品或服務是唯一的， 同時必須同廠商的承諾相吻合。 客戶對差距和統(tǒng)計數(shù)字不 感興趣，他想要的就是承諾的產(chǎn)品或服務，不要麻煩，不要危險。當公司不能兌現(xiàn)承諾時， 客戶越來越傾向于通過文字訴訟手段同公司對抗，而且現(xiàn)在更多地會索取客觀的損失賠償 金。消費者協(xié)會有權(quán)召回不合格產(chǎn)品。競爭與革新( Competition And Innovation ) 隨著產(chǎn)品標準化程度越來越高， 公司必須找出新的有別于他人的方式來提升形象搞好同客戶 間的關(guān)系。除了性能之外，還有其它方面，比如：舒適性、可靠以及優(yōu)質(zhì)的服務，快捷的領(lǐng) 先速度， 更低的產(chǎn)品周期成本， 這種產(chǎn)品周期成本或稱擁有成本是指從購買到廢棄過程中

17、的 成本總和，包括購買成本、使用成本、操作成本、維護成本。在爭奪市場份額，提升客戶忠 誠度的競賽中， 質(zhì)量是有別于他人的關(guān)鍵要素， 甚至超過了價格因素。 質(zhì)量是日本商業(yè)進攻 的核心標志， 日本公司于二十世紀六十年代悄然進入外國市場， 依靠堅定地實施以質(zhì)量、 可 靠性和低成本的策略， 日本公司到了七十年代已顯示出它強大的威脅。 最初他們的威脅僅局 限于電視、照相機、手表、錄像機、高級音響和電子元件等普通消費品，然而到了八十年代 末，這種趨勢擴大到汽車、計算機和精細化工業(yè)。我們短暫的歷史已經(jīng)證明， 基于產(chǎn)量、 質(zhì)量檢測和成本控制的泰勒式的原則或方法已跟不上 時代。 如果我們把質(zhì)量看成是一個解決問題

18、的方法， 而不是一個問題， 那么這種強調(diào)產(chǎn)量的 系統(tǒng)必須要改變， 質(zhì)量必須放在第一位。 當組織中的每個人都參與到預防問題中， 都力求首 次將工作做好， 質(zhì)量將會帶動產(chǎn)量， 這種觀念的轉(zhuǎn)變是質(zhì)量改革的第一步， 這是一場內(nèi)部的 革命，要從一開始就將質(zhì)量嵌入系統(tǒng)中。第一場革命：質(zhì)量的一致性和預防這一階段的目的是達到規(guī)定的要求， 并按照對客戶的承諾提供商品， 這方面的質(zhì)量問題叫做 質(zhì)量一致性的問題。 我們以方塊代表工作， 因為我們討論的仍然是組織內(nèi)的東西， 很明顯設 計與生產(chǎn)是帶有明確量化指標的方形內(nèi)容。 所謂質(zhì)量一致是指按承諾交付工作， 不能打折扣， 沒有次品，沒有不足，按照承諾的要求，按承諾的規(guī)定

19、去做。為了避免折扣質(zhì)量要從設計抓起， 并且在每道后續(xù)過程中加以控制。 這種做法， 不能把它僅 僅當成是降低成本的項目，這一階段的全面質(zhì)量表明從剛才提到的情況 1 轉(zhuǎn)變到情況 2，并 且為了減少未來的監(jiān)測和失敗成本， 對預防進行了投資。 我們看一看這種投資對重復性的過 程意味著什么？ 重復性過程控制( Control of Repetitive Processes ) 下面這個使重復性過程的產(chǎn)品得以改進的例子非常充分地說明了一定要深刻理解質(zhì)量優(yōu)于 數(shù)量這個問題。我們找一個簡單的重復性的工作， 例如在一家大餐館里做蛋奶酥。 在學習和工作改進過程中， 你要經(jīng)歷三個階段。1、最終特性的測定和檢查。極富

20、創(chuàng)造性的你在嘗試新配方。 但由于對這個新過程你不了解， 這一階段你只能靠摸索來檢 驗你的奶酥，你一個接一個地制造并品嘗，直到吃到一種滿意的為止。 客戶正在等待， 所以 你不想花太多的時間和精力。 于是你固定下這種還不錯的配方以及各種標準條件， 開始正規(guī) 生產(chǎn)。 現(xiàn)在，你要為最終質(zhì)檢規(guī)定產(chǎn)品特性， 例如蛋奶酥的外觀和高度。如果產(chǎn)品達不到規(guī) 定標準，你要么放棄，要么改進生產(chǎn)。我們假設高度對蛋奶酥來說是一個很重要的特性，而你95的產(chǎn)品都達到可接受的 9 至 11厘米。如果正常加工，奶酥的高度會呈鈴鐺形曲線。以理論值 10 厘米為中心均勻變化。會 有 5的產(chǎn)品檢測不合格。我們盡管經(jīng)過檢驗還是無法避免漏

21、掉一些次品賣給了客戶。這些 劣質(zhì)產(chǎn)品是由過程中的一些忽視造成的。 配方不是最優(yōu)的， 大多數(shù)的參數(shù)僅僅是粗略設定的。 但是你沒有時間改進過程了， 檢測成本和次品就是忽視的代價。 在沒有很好理解過程問題時， 盡管檢測似乎是殘酷而且低效的，但它也是唯一的辦法。2、確定重要參數(shù)和過程控制假設餐館的生意很好， 你必須擴大生產(chǎn)。 為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的一致性并保持餐館形象， 你必 須為質(zhì)量預防和改進過程進行投資。 更科學的方法包括確定并控制過程中的關(guān)鍵參數(shù)。 開始 影響生產(chǎn)的參數(shù)很多，你可以把他們列在表中。經(jīng)過分析、試驗用不同的原料、配方或爐子 之后，三個或四個對結(jié)果影響最大的關(guān)鍵參數(shù)出現(xiàn)了。 對這些參數(shù)認真

22、地選擇和監(jiān)測可以有 效地減少結(jié)果差異。 例如， 如果爐溫是一個很敏感的因素， 這個溫度就必須控制在一個精細SPC( Statistical Process Control )。利用但是你也別因一線生產(chǎn)人員負責就高興過程設計合理， 從一開始就保證了質(zhì)量于是你改變配方，增加了一種也能使用于非重復性過程以及特別的變化范圍內(nèi)。 如果控制了所有的參數(shù)， 你的產(chǎn)品在前面所說的可控制標準內(nèi)的合格率就會 達到 100，你取得了 0 次品率。所有的奶酥的高度都在可接受范圍內(nèi)，盡管不都是最優(yōu)的10厘米.。通過定期的抽樣，例如每 30 分鐘檢查一次，你就能有效監(jiān)測產(chǎn)品的質(zhì)量， 確保生 產(chǎn)正常。 把這些連續(xù)的抽樣結(jié)果

23、繪成控制圖， 如果他們都保持在規(guī)定的界限內(nèi)， 你就可以確 定生產(chǎn)運轉(zhuǎn)正常；如果結(jié)果和規(guī)定值不符合， 你必須停止生產(chǎn)，找出導致差異的原因。 這種連續(xù)的監(jiān)測生產(chǎn)的方法又被稱為統(tǒng)計性過程控制或SPC 操作者對于過程的控制和結(jié)果的改進負有責任， 的太早， 不要忘記質(zhì)量是建立在過程設計過程中的。 的一致。3、意外控制的和自動化準備下一步是自動化以及控制變數(shù)和意外問題。 為了進一步減少差異和意外， 提高對過程的了解 是必要的。 變化產(chǎn)生的來源是可以預測和控制的。 所以生產(chǎn)規(guī)模越來越大時， 就應該準備自 動化生產(chǎn)了。這一步包括控制內(nèi)部障礙，如磨損和外部障礙(溫度、環(huán)境和原材料等)。例如， 你發(fā)現(xiàn)因爐溫不均勻

24、，爐壁四周的蛋奶酥總是不合格。特殊的原料使奶酥的烤制不受爐溫太大的影響，更加穩(wěn)定。一旦情況得以控制， 不再受外界影響，過程就可以進入， 不再受人監(jiān)管的自動化階段。 隨著 控制逐步溶入過程當中， 劣質(zhì)成本進一步降低， 這個道理很簡單。 只要投入足夠多的精力去 嘗試，掌握了更科學的過程知識，高質(zhì)量將帶來生產(chǎn)的自動化以及產(chǎn)量的提高?？偠灾?， 要達到質(zhì)量一致， 減少變動， 從根本上要從只對結(jié)果和檢測的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯窟^程、 控制結(jié) 果的管理，把檢測變成試驗和學習。非重復性過程的特例、新產(chǎn)品的開發(fā)到目前為止我們所談的對于重復性過程的作法是通用的，項目管理中，我們拿開發(fā)新產(chǎn)品或服務做例子。開發(fā)要經(jīng)過的常規(guī)

25、階段有概念定義、 設計、制造樣本、試生產(chǎn)以及最終批量生產(chǎn)。 管理這樣 一個項目的最大困難在于讓一個又一個的角色參與其中， 像完成接力賽一樣。 概念定義是由 市場和產(chǎn)品設計小組完成的， 在這之后， 資料又投到設計部門， 當設計完樣品再遞到生產(chǎn)技 術(shù)部進行試生產(chǎn)等等。 如果各部門是一個階段接另一個階段地像傳遞接力棒一樣工作， 在最 后階段就會出現(xiàn)堆積成山的工藝變化，這必將導致計劃的延遲。如果運用預防原則， 質(zhì)量必須從一開始就貫徹到計劃進行的每一步， 這就意味著不同部門之 間必須建立聯(lián)系和合作。 為了預見和解決問題， 他們要像一支橄欖球或排球隊一樣互相配合， 激發(fā)創(chuàng)意。盡早發(fā)現(xiàn)問題，避免拖延或向下推

26、卸責任，這很重要。部門之間的交叉聯(lián)系還可通過建立職能交叉的小組予以強化。 利用價值評估、 生產(chǎn)設計分析，潛在問題分析等手段，一旦潛在問題或機會得以確定、分類， 制定行動清晰、 責任明確的執(zhí)行計劃就十分必要了。 復查項目或設計審查的目的是當進行到某一特定程度時， 對它進行相 關(guān)職能結(jié)構(gòu)的評判分析， 這樣項目可以簡化， 潛在的問題或機會得以指出并能進行相應的處 理。實際上這同我們一開始講的從情況 1 向情況 2 轉(zhuǎn)化是相同的。 在情況 1 中，問題并沒有被及 早發(fā)現(xiàn)， 結(jié)果在生產(chǎn)階段花大成本去解決它們。 相反如果在很早的設計和定義階段就進行資 源物質(zhì)分配， 像在情況 2 中一樣， 這種防范性的努力

27、可以減少物資成本， 按時甚至超前完成 安排。 要注意的是， 這種控制嚴格的、系統(tǒng)性的方法不會抹殺智慧和創(chuàng)意， 真正影響項目的 是不確定性和冒險，所以，一定要預計并控制危險。我們現(xiàn)在已經(jīng)討論過了重復性和非重復性過程中的預防和控制理論， 這種理論也可以擴大到 整個組織，這也就是我們現(xiàn)在使用的 ISO9000 質(zhì)量標準體系。質(zhì)量保證和控制在組織內(nèi)的普及 ISO9000 質(zhì)量標準1987 年國際標準化組織代表 90 多個國家發(fā)表了 ISO9000 系列質(zhì)量標準， 提出了一個共同的 質(zhì)量保證指標。不同的行業(yè)中，像國防、核工業(yè)、食物、藥品和醫(yī)療等存在可比的準則或規(guī) 定。大型組織為選擇合格的供應商也制定了相

28、似的標準，像福特Q1 認證系統(tǒng)及質(zhì)量評定。ISO9000 系統(tǒng)規(guī)定了一套實用的質(zhì)量管理方法用以確保承諾的規(guī)格、 承諾的性能能夠可靠地 實現(xiàn)。 質(zhì)量保證體系的部署要依靠質(zhì)量政策， 儀器、設備和競爭能力等方面的支持。通常由 質(zhì)量保證部門監(jiān)測、管理。質(zhì)保部門的三個主要作用為：第一，制定質(zhì)量管理體系和文件。 換句話說， 它為公司提出相應的法規(guī)即質(zhì)量保證部門起到立法作用， 它保存著 “法典 ”并且擁 有科學嚴格的結(jié)構(gòu)知識。 所有的質(zhì)量手冊和其它操作實踐規(guī)程必須證明已達到所需的質(zhì)量水 平。第二， 質(zhì)量保證部門是進行質(zhì)量檢查、審核并提出改進方法和培訓的部門。審核需確認 人們是否按照文件規(guī)定操作，質(zhì)保部門應當

29、據(jù)此提供改進意見或培訓來幫助其他的職能部 門，還要向最高層建議如何利用質(zhì)量作為競爭武器。第三，質(zhì)量保證部還要收集信息、 協(xié)調(diào) 反饋， 避免教條主義是至關(guān)重要的。 規(guī)律是從每天的實踐中汲取經(jīng)驗， 這種經(jīng)驗記錄下來就 是規(guī)律。 說出并寫下你所做的， 做到你所說出和寫下的。 質(zhì)量保證部的作用如同經(jīng)營管理控 制，但它不是處理事務偏差，而是監(jiān)督物質(zhì)偏差和缺陷， 然后從中提取具體、重要的信息指 標報告給管理者。 ISO9000 質(zhì)量保障系統(tǒng)對開發(fā)、生產(chǎn)、供應循環(huán)中的每一步、每個活動都 予以預防和控制， 它最終的目的是形成沒有缺憾的方形、 就像我們以前說到的一樣， 形成一 個持續(xù)向前的公司?，F(xiàn)在讓我們走進

30、ISO9000 質(zhì)量保證體系內(nèi)部看它是怎樣一步步發(fā)揮作 用的。質(zhì)量計劃與預防我們先看一下計劃和預防這個循環(huán)： 在一開始， 在市場和產(chǎn)品計劃階段要讓全公司都明白客 戶的需求， 這一點非常重要。在設計階段，質(zhì)量計劃應界定責任， 在每個意義重大的事件完 成時應進行階段性的評估， 在特定的項目復查中， 各職能部門代表檢查所有的設計并預測出 可能發(fā)生的問題。 在采購階段要選擇合理的供應商， 他們的質(zhì)量系統(tǒng)要得到評估和認證。 生 產(chǎn)階段每道過程都必須在控制之下， 它的先決條件是： 每道過程從設計上能保證做出要求的 結(jié)果， 所有重要的參數(shù)和條件都已仔細測定、 監(jiān)管并且備案。 千萬別忘記質(zhì)量在生產(chǎn)運輸中 即產(chǎn)

31、品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發(fā)生問題。到目前為止， 我們強調(diào)了質(zhì)量保證中預防的一面， 但我們不要忘記其更傳統(tǒng)的一面， 即質(zhì)量 檢測和改正。產(chǎn)品控制意味著產(chǎn)品或服務必須經(jīng)檢查、測量和檢驗，而且設備、儀器也要經(jīng) 過測量、 檢驗和測試。 這些會形成書面的質(zhì)量系統(tǒng)程序使公司憑此處理不合格產(chǎn)品， 采取更 正行動。很顯然，質(zhì)量系統(tǒng)的職能是交叉的， 因此也必須按交叉職能的系統(tǒng)程序去進行，例 如鑒別及追溯、修改或控制等。 ISO9000 的結(jié)構(gòu)不僅是一個理論結(jié)構(gòu)，如果你要在公司的日 ?；顒又袑嵭?ISO9000 ，你必須做到至關(guān)重要的一步：你必須能按照承諾提供產(chǎn)品，第一次 就要把事情做對、 做好。 但

32、僅僅第一次做對就夠了嗎？質(zhì)量是否只代表質(zhì)量經(jīng)理要負責與規(guī) 格和技術(shù)指標一致。 當然不是。 到目前為止， 我們一直在方形的世界中努力地做到合乎規(guī)范， 但客戶的需要、 需求和渴望呢？正如我們所見到的質(zhì)量最重要的、 第一位的是規(guī)范一致。 設 計和生產(chǎn)是一個圈定了的、定義詳盡量化的世界，它是固定的交易。質(zhì)量保證是降低成本、 減少投訴的必要條件。 但僅僅靠它卻無法令客戶傾向于你或多下定單。 那需要一個更寬泛的 質(zhì)量定義， 不能僅僅局限于減少或防范次品。 無論什么時候， 當一群消費者或商業(yè)巨子被要 求定義質(zhì)量時， 他們會常常給出范圍很廣的答案： 沒有毛病， 根本不用擔心； 運行非常正常， 不必擔心；精心制

33、造的，產(chǎn)品性能、價格和壽命都應該令人滿意；功能強大，使用方便；迅 速、恰當?shù)氖袌龌貞划a(chǎn)品可靠、壽命長，使用經(jīng)濟、結(jié)實、易維護；獨特、卓越、漂亮、 完美、優(yōu)秀；樣式、外觀、精密度都是一流的。正如這些回答所表述的， 質(zhì)量不僅是高性能、 一致和可靠。 質(zhì)量不僅能在使用過程中證明自 己，甚至還可以給人們帶來心理和美學上的滿足。 讓我們以報紙印刷商為例。 他們從供應商 處采購紙張。紙張有著嚴格的技術(shù)要求，像厚度、韌性、抗卷性、重量等。但對于印刷來說 最重要的是適用性。 例如紙張在制版機的旋轉(zhuǎn)中不能破碎。 所以如果我們把客戶的要求或想 法考慮進來，用圓表示。客戶的世界是圓形的、溫和的、注重質(zhì)量的。這個圓

34、代表客戶的確 實需要。當產(chǎn)品滿足需求時，質(zhì)量實現(xiàn)了。在這個例子中， 質(zhì)量用黑色區(qū)域代表，質(zhì)量不是絕對的， 是客戶感覺到、看重的而付錢想得 到的。而設計和感覺的質(zhì)量是做正確的事。 圓外的方形區(qū)域是客戶沒有覺察到的性能和特征。 這張圖清楚地表明恰當?shù)赜峡蛻艉托畔⒌闹匾?。而且?如果某一特性并沒有用處并且不增加產(chǎn)品價值， 則去掉后能降低成本。 因此功能和價值分析在設計和定位供貨的方形時非常 重要。只有通過實際看到和使用產(chǎn)品后， 客戶才會知道是不是對它真的滿意。 質(zhì)量由滿意的程度決 定，價值由用戶去感覺。正如湯姆 彼得斯所說 “客戶用他們獨特的理性，完全人性化的方式 去感知，所謂眼見為實 ”。某些

35、設備性能非常優(yōu)秀，高精密度、自動化的裝置可能會吸引技 術(shù)人員想嘗試一下最新發(fā)明， 但這些特性或是不實用的或是使用者技術(shù)不足或因怕?lián)p壞而不敢過多使用，又或是因環(huán)境、技術(shù)支持不夠等因素而無法使用。一個裝備精良的診所配有極其現(xiàn)代化的自動病床， 但如果病人僅是想要工作人員的熱情照顧 或只想要一個可接見客人活動的房間， 這就成了浪費。 一個新型電動系剃須刀有著精巧的刀 頭設計或許算得上革命性的。 但如果客戶看不出它的優(yōu)點， 再強的廣告攻勢也無法向他證明 其用處巨大?？匆幌逻@兩種情況： 情況 1 是一個定位極差卻品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品， 情況 2 是一個良好定位但質(zhì) 量極差的產(chǎn)品， 您選擇哪一個呢？情況 1 的產(chǎn)

36、品可能會被那些生產(chǎn)部門的人看中， 同時責怪 市場部的低劣定位。 情況 2 的恰恰相反， 市場部的人會選擇它， 同時責怪生產(chǎn)部門的質(zhì)量問 題。很明顯， 哪一種情況都不理想。 我們需要兩方面結(jié)合在一起： 有用， 而且用得好的東西。 換句話說，質(zhì)量的概念要把市場和生產(chǎn)協(xié)調(diào)起來。質(zhì)量要滿足客戶需要并使他們滿意， 但如果缺乏創(chuàng)意， 這種觀念是有消極作用的， 你不會想 到要令客戶驚奇并以此取悅他們，如果你不這樣做，你的對手會。 畢竟， 市場中不只有你自 己。競爭和動態(tài)質(zhì)量有的因素像性能、 使用方法和價格對于滿足客戶十分重要。 但如果這些在業(yè)界已經(jīng)十分普遍， 它們就產(chǎn)生不了任何的實際差異， 它們的重要性僅僅

37、在于如果不能很好地提供這些， 客戶會 產(chǎn)生不滿。公司要去尋找那些邊緣的、能改變用戶想法的特性（特征），這些才是推動公司 產(chǎn)品和地位的 “優(yōu)勢”。因此質(zhì)量也包括能說服客戶傾向于選擇你的產(chǎn)品的 “優(yōu)勢 ”。質(zhì)量也意 味著驚喜、誘惑、愉快和喜悅。正是這些 “優(yōu)勢 ”使你和競爭者不同，而 “特殊”正是競爭的利 器。為了贏得戰(zhàn)爭， 不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還得集中優(yōu)勢，只有尖刀才能使你突破敵人 的防線。 這種優(yōu)勢可以通過對小地方， 有時是細微的特性的關(guān)注來獲得， 尤其對于成熟穩(wěn)定 的產(chǎn)品或服務。這是一個關(guān)于航空公司乘務員微笑迎客的例子。 機票就是機票， 對這些提供相似服務， 相同 航線，同等安全的多家航

38、空公司來說， 他們又能制造出什么差異呢？答案就在一個次要的但 卻是決定性的空乘人員的微笑服務上， 它也體現(xiàn)了選拔和培訓的重要性。 新加坡航空公司的 例子就說明了這一點。 而不幸的是， 雖然競爭優(yōu)勢使您獲得大的市場份額， 但以后的競爭并 不會減緩， 在其他方面您還得與眾不同： 提前辦理登機手續(xù)， 更加舒適的座椅，為滿足客戶 的需要準時送達他們的貨物， 這種動態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會改變你最初的目標， 您也必 須做出相應的調(diào)整。 市場驅(qū)動動態(tài)質(zhì)量理論正發(fā)揮著作用。 公司不停地制造新的差別， 絕不 停留在過去的成功上。要小心，贏得客戶不能僅靠增加這些 “優(yōu)勢 ”。如果坐在飛機上，您看 到引擎在冒煙，

39、您會很快忘記空姐的笑容和可口的食物的。最后的警告“優(yōu)勢”和“劣勢”的影響并不相同。很多研究表明，您需要許多優(yōu)勢才能彌補 1 個劣勢。更加 嚴重的是， 1 位不滿意的客戶會告訴 10個人，而 1位滿意的客戶僅會告訴 3個或 4 個人。 通過提供承諾的東西， 使現(xiàn)有的客戶滿意永遠比獲得新客戶來得重要。 伴隨著這一市場焦點， 顯然，質(zhì)量控制在高層管理者眼中已經(jīng)越來越占據(jù)戰(zhàn)略性的重要地位。 質(zhì)量過程管理不能委 托給質(zhì)量部門， 質(zhì)量的目的和導向要整合到戰(zhàn)略計劃中并布置到全組織。 這是我們進行的第 二個變革。第二個變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署(Market Driven Quality Deployment

40、)為了成功，質(zhì)量的過程要先縱向布置，自上而下，再自下而上。1、 垂直部署(也稱縱向部署)全面質(zhì)量管理是高層管理者和管理委員會的責任。 改進的第一步是為目前情況診斷， 標出有 價值、戰(zhàn)略性的工作區(qū)，具體明顯的標識因而十分重要。只有測量出的才會被改進，但是， 其中心不僅是檢驗最終結(jié)果， 也不僅是關(guān)心客戶的滿意程度， 焦點還應放在審核和監(jiān)督全組 織的工作上。工作中的各條戰(zhàn)線應該像繩子一樣能被拉緊， 從而顯露出重要的應改進的區(qū)域， 就像降低河 流的水位一樣河中的石頭會露出來， 工作中的問題和機會也會露出來。 清理組織的過程或流 程有多種方法。 傳統(tǒng)上， 你要運作一個相當大的計劃例如新產(chǎn)品過程的引進， 或者一個大的 變革如涉及到專業(yè)人士耗時 1到 2 年的組織變革。 這種大的行動可以比作讓河流改道， 使河 道清空一樣， 令所有的問題和機會得以從頭復查和計算。 這些雄心勃勃的計劃更多的要由工 程和支柱性部門去進行。 這是徹底而又令人迷惑的一步， 特別是處在動態(tài)的復雜的環(huán)境中時， 循環(huán)漸進的方法或許更加可取。 不進行極端的大型重組， 我們可以小范圍地進行， 就像我們 不讓河流改道， 但可以逐漸降低水位，這樣石頭露了出來，我們可以一個一個地消除。 隨著 問題的出現(xiàn)，計劃也可一個個地進行。少量重大的改進從最困難、 最明顯的問題入手， 經(jīng)理