成本領先戰(zhàn)略在我國零售業(yè)中的運用

1、成本領先戰(zhàn)略在我國零售業(yè)中的運用 按照中國在加入WTO時的承諾，2004年12月11日這一天將宣告中國零售業(yè)入世過渡期的結束，意味著中國對零售市場全面向外資開放承諾的兌現。競爭已如滾滾洪流勢不可擋，國內零售企業(yè)只有順應這個潮流，科學的運用競爭戰(zhàn)略，贏得這場戰(zhàn)爭。根據美國著名的競爭戰(zhàn)略學家邁克爾波特的觀點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的目的是通過進攻或防御行動的選擇，為企業(yè)確定一個可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面對的各種競爭力量，從而取得可持續(xù)的較高的利潤。成本領先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一，成本領先戰(zhàn)略旨在通過為企業(yè)建立成本優(yōu)勢，從而謀取成本領先者地位，應

2、付企業(yè)面對的各種競爭力量。 根據波特的理論，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的主要方法有兩種：控制成本驅動因素；重構價值鏈。本文就成本領先戰(zhàn)略在零售業(yè)中的運用，作一些探討。 一、分析并控制零售業(yè)成本驅動因素 零售業(yè)的成本是多因素共同影響的結果。這些因素概括起來不外乎以下幾個因素：規(guī)模經濟或規(guī)模不經濟、先進技術的運用、內部協(xié)調情況、與合作伙伴的聯系、時機的掌握、內部制度建設與與執(zhí)行等等。 （一）控制規(guī)模經濟 一個企業(yè)的供銷量達到一定規(guī)模時成本最低或利潤最大。長期以來，由于市場體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱、技術能力不足，導致國內零售企業(yè)規(guī)模普遍偏小 , 市場集中度低 , 無法獲取規(guī)模效益。外資零售企業(yè)一般與連鎖經

3、營相掛鉤，網點多，規(guī)模大，進貨總量大，從而能在價格上爭取更多的優(yōu)惠，降低進貨成本，以低廉的價格贏得顧客。美國財富雜志的數據表明，世界排名前200家的貿易公司全都是連鎖集團。從零售業(yè)的零散程度來看，歐美為40%，日本為50%，而我國為90%。沃爾瑪2000年銷售規(guī)模超過1913億美元，其銷售規(guī)模比我們國內連鎖企業(yè)前100名銷售總額的10倍還多。規(guī)模偏小的缺點致使我國零售企業(yè)采購成本高 , 難以營造自有特色 , 無法吸引顧客 , 從而影響企業(yè)競爭力。 擴大規(guī)模經營，實現規(guī)模效益，以求降低成本是國內零售企業(yè)在市場競爭中謀求生存與發(fā)展的主要途徑。為了適應競爭需要，國內中小型零售企業(yè)可嘗試在不改變現有設

4、施、不進行大量投入的條件下，以連鎖經營的形式改造現有的零售組織形式，實行橫向一體化經營，沖破單體銷售增長的極限，形成規(guī)模；國內大型零售企業(yè)則可探索以資本為紐帶，通過兼并重組的方式，形成跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨所有制經營的混合型商業(yè)企業(yè)集團。對外開放已是迫在眉睫，留給國內企業(yè)的時間并不多了，國內企業(yè)必須先搶占網點，迅速擴大規(guī)模。單靠投資新設網點已來不及，巨大的存量商業(yè)資產的并購重組是捷徑。我國商業(yè)企業(yè)眾多，從總體上占據著網點優(yōu)勢，只要有效地聯合起來，就可于在國內立足未穩(wěn)的外資商業(yè)巨頭相抗衡。在國內商業(yè)類上市公司中，國有控股的占多數，最有影響力也是國有控股公司，因此并購重組要想快速推進，政府的支

5、持和協(xié)調不可缺少。隨著商業(yè)零售終端在經濟中的地位越來越重要，我國政府也很重視商業(yè)零售業(yè)的發(fā)展，支持國內商業(yè)零售企業(yè)的并購重組。在今后一段時期內，商務部將加大對中小流通企業(yè)的改革，著力培養(yǎng)一批擁有著名品牌和自主知識產權、主業(yè)突出、核心競爭能力強、初步具有國際競爭能力的大型流通企業(yè)集團。這一宏觀戰(zhàn)略也體現了規(guī)模經濟的要求。 （二）控制技術，運用信息手段提高經營效率 信息技術的發(fā)展推動著傳統(tǒng)商業(yè)的發(fā)展，利用現代信息技術，實現企業(yè)管理的自動化、現代化，充分把信息技術運用與經營中，以最低的成本、最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行運作。目前，世界零售業(yè)的信息化不斷前進，從銷售管理系統(tǒng)（如電子收款機、POS

6、系統(tǒng)、商店MIS），到電子數據交換（EDI）和電子訂貨系統(tǒng)（EDS），再到現在的CRM、物流管理、供應鏈管理等綜合性的MIS，利用先進的數據庫技術和數據挖掘技術，實現更為復雜的智能DSS管理。在世界企業(yè)大規(guī)模連鎖化經營的背后，CRM是加強其競爭能力的有效手段。利用數據倉庫、數據挖掘來了解市場、改進業(yè)務流程、加強客戶服務和促進銷售，可以說這是非常值得國內零售業(yè)借鑒的先進經驗。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價，配備了一整套先進的供應鏈管理（SCM）系統(tǒng)，輔助全過程商品管理可提高月平均資金周轉次數5至6次，使其平均利潤率增加一到兩個百分點。高科技管理零售數據不僅在采購、分銷、后勤等方面做到了精確

7、和及時管理，對顧客和供應商的服務也是按分秒計而非以時日計，與供應商建立良好的關系，做到不僅對供應商供貨情況了如指掌，而且及時反饋商品銷售情況。成本顯然是影響流通企業(yè)興衰的生命線，而現代流通企業(yè)率先引領信息技術的改革，有效控制企業(yè)的運營成本，無異于主動掌握企業(yè)繁榮的生命線。與此相比，我國的流通企業(yè)還有很大的差距。國內零售業(yè)必須及時更新觀念，積極應用信息技術，盡可能縮小這種差距。這樣，至少在信息技術應用上，能及早和外資零售業(yè)站在同一起跑線上 （三）控制內部各環(huán)節(jié)成本，加強內部管理 零售企業(yè)必須利用價值鏈內部成本聯系，加強成本的控制。通過采購部門、運輸部門、倉儲部門、銷售部門共同的努力，實現成本領先

8、。這項工作實際就是進行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標、實施成本控制計劃。如運用統(tǒng)一采購、盡量向生產商直接采購、增加本地采購、買斷商品采購量等手段，將采購價降到最低。由于零售業(yè)的物流成本在其總成本的構成中，往往高達20以上，所以零售企業(yè)一定要在配送環(huán)節(jié)上投入重金，建立先進的物流配送系統(tǒng)，通過效率化的配送來降低物流成本，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，以實現商品在時間和空間上的快速流轉，以達到最大銷售量和最低成本。合理選擇配送中心的地址，縮短運輸距離。在銷售環(huán)節(jié)中，提倡精兵簡政，減少人員開支。在商品防損方面，運用高科技手段將商品損耗降到最低點。嚴格控制各項管理費用

9、，利用更有效的零售廣告媒介，減少不必要的廣告開支。如沃爾瑪為了實現“天天平價”的承諾，他的采配環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)、宣傳促銷環(huán)節(jié)都體現了成本最小化。節(jié)約的成本讓利于消費者、為消費者爭取每一分錢，最終贏得了較大市場份額。 （四）控制營銷手段，支撐成本領先戰(zhàn)略 零售企業(yè)的營銷目的、營銷手段必須與企業(yè)成本領先戰(zhàn)略保持一致。零售首先要準確定位，通過深入細致的市場調研，確定一個不同于其它企業(yè)的市場地位或形象，以避免惡性競爭導致成本上升，利潤下降。隨著人民生活水平的不斷提高,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異,從而也產生了需求各異的消費者群體。任何零售商都不可能全方位地滿足多樣化、多層次的消費者需求,只能根據自

10、身的經營條件和外部的市場環(huán)境選擇一個或幾個消費者群體作為目標市場,相互錯位經營,才能減少同業(yè)競爭并獲得最大利潤。其次，零售企業(yè)要盡可能地實施自有品牌戰(zhàn)略。擁有大量的自有品牌，就掌握了成本的決定的權，減少了中間環(huán)節(jié)費用，同時擁有自有品牌還具有銷售價格優(yōu)勢、促銷優(yōu)勢、獨占優(yōu)勢、減少風險優(yōu)勢、名牌優(yōu)勢 。歐美日等發(fā)達國家的大型零售企業(yè)中，自有品牌商品所占的比例較高。日本最大的零售企業(yè)大榮連鎖集團約40%的商品是自有品牌，英國大型超市約30%以上的商品為自有品牌，美國的西爾斯公司銷售的商品中有90%以上是自有品牌。有的企業(yè)甚至只使用自有品牌，例如英國馬獅集團只銷售自有品牌的產品。我國零售業(yè)在自有品牌戰(zhàn)

11、略上還有很長的路要走。再者，在促銷手段上，零售企業(yè)要靈通多樣。零售業(yè)處在商品流通領域的末端，最直接接觸、反映消費者的需求。可零售零售業(yè)目前正受到促銷的困擾：促銷成本日益上升，效果逐年下降；同質化現象嚴重；對手猛促銷，跟進難，不跟亦難；促銷的回報無法與付出平衡；促銷成了眾商家的一塊心病。信息技術的變革極大的改變和提高著各行各業(yè)的運作方式，同時也對傳統(tǒng)的廣告媒體產生深遠的影響。例如POS增值廣告系統(tǒng)的提出，給這一領域帶了了新的營銷亮點，我國的零售企業(yè)在這一領域完全可以后來者居上。再談價格營銷。目前，我國零售業(yè)大多采用打折促銷等實實在在讓利促銷方式，競銷方式和手段簡單、粗放 ，導致利潤率大幅度下降。

12、外資零售商利用消費心思，巧妙的采用了“價格組合”的營銷方式，雖然商品的整體價格水平并不比我國零售企業(yè)的價格低，但外資零售商的價格感覺上是低價位。這種低成本運作，高毛利回報很具有隱蔽性?？傊疇I銷手段運用得當，組合合理，會給成本降低帶來意想不到的效果。 （五）控制相互關系，整合資源 這里的相互關系有二層含義，一是零售業(yè)內部單位之間的關系。零售業(yè)的主要任務是銷售，因此銷售部門是企業(yè)的核心部門。零售企業(yè)在管理中要突出銷售部門的核心地位，各部門要通力合作，以防部門間的內耗導致成本增加、效率下降。另一層含義是零售業(yè)與外界的合作。 在控制營銷成本的情況下，零售企業(yè)與供應商、同行的合作絕對會變得越來越重要。這

13、不僅僅是一種趨勢，它已成為一種明智的商業(yè)實踐。 在營銷實踐中，這種合作有明顯的經濟效益。一是降低營銷成本，如資源共享可以降低資源的成本，如兩個企業(yè)分享倉儲、運輸等充分利用資產以降低成本；兩個企業(yè)通過合作發(fā)布廣告，可以提高廣告的效果，降低廣告的成本；共享進貨渠道資源可以形成批量采購，增強討價還價能力。二是提高營銷效率。如與供應商聯網實現數據庫數據交換，可以減少庫存商品資金的占用，加快資金周轉。競爭的最高境界就是合作。通過合作各得其所，避免惡性競爭帶來的損失 （六）控制時機、制度，不放棄細微的成本因素 在零售企業(yè)業(yè)內，有一些成本驅動因素雖不是重要成本驅動因素，但把握得好，也能產生成本優(yōu)勢。如競爭的

14、各項手段選擇時機問題，制度的導向問題。在競爭中，率先行動者可能獲得長期的成本優(yōu)勢，如占據有利的經營位置、率先選擇優(yōu)秀員工、得到的供應商優(yōu)先扶持、迅速占領市場。也有可能遲后者獲得成本優(yōu)勢，他們可能觀察、學習先行者，利用先行者的市場教育、引導的成果，效法先行者的行動以低代價獲取市場份額。我國的零售價企業(yè)要把握好入世前這一過渡期的最后機會，爭取競爭的主動權。在網點設置上，搶占有利位置；建立起銷售網絡，利用高市場占有率、高渠道控制率，借助外資先進的管理方法，實現低成本運行。控制制度一是控制制度的導向，二是對制度的執(zhí)行進行成本分析。一個企業(yè)提倡節(jié)儉，并從制度上支持，就可能節(jié)約成本。如經理特權的規(guī)定、辦公

15、設施的配備、差旅費報銷標準等制度都會直接影響企業(yè)的成本。有些制度的制定可能會帶來一些其他方面的收益，但成本卻超過了它所產生的溢價，對此企業(yè)要進行分析，權衡得失。 二、重構零售企業(yè)的價值鏈 零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)經營過程中許多相分離的成本行為。企業(yè)必須運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。這就是所謂的價值鏈理論。零售業(yè)的價值鏈有兩條，一條是主基價值鏈，如采購、倉儲、配送、零售等；另一條是輔助價值鏈，如財務、辦公、后勤等。處于價值鏈中的每一項成本行為都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻。如果企業(yè)在這些成本行為中取得了低于競爭者的累計成本，成本優(yōu)勢就此而生。重構價值

16、鏈能帶來成本優(yōu)勢出于兩個原因：一是與零零散散的改善相比較，價值鏈重構可以改變零售業(yè)成本結構，大幅度降低經營成本；二是發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢從而改變了競爭的基礎，打造了企業(yè)的核心競爭力。由于體制、理念、規(guī)模、技術等方面的原因，國內的流通企業(yè)價值鏈構成很不理想。如價值鏈不完全，大量相關價值活動沒有納入其視野。往往只重視企業(yè)內部的運作，且更多的是關注于物流，忽視了信息流和資金流。缺乏協(xié)調機制，價值鏈中各環(huán)節(jié)基本上是按照局部的目標運行，即所謂“自動化孤島”。與合作伙伴的協(xié)作存在障礙，不能形成資源共享供應商、制造商、經銷商和零售商是完全獨立的，在互為供需的基礎上，形成各自的閉環(huán)結構，他們往往把自己獲得的信息和

17、數據作為商業(yè)機密獨享，沒有實現最大的利用。信息系統(tǒng)建設水平較低，采購和分銷體系、物流配送體系的效率較低，經營理念和管理手段也落后于現代企業(yè)的發(fā)展要求。據相關統(tǒng)計，一萬平米百貨商店，在工業(yè)化國家有300人左右就可高效運營，而我國則需1000人左右。據悉，我國的倉庫周轉率僅為發(fā)達國家的30%左右，配送差錯率幾乎是發(fā)達國家的3倍。面對嚴峻的競爭形勢，零售業(yè)在想在成本管理中有所突破，達到成本領先的目的，重構企業(yè)的價值鏈勢在必行。在價值鏈重構過程中，企業(yè)必須樹立以市場為導向的經營理念，建立最佳的組織結構和業(yè)務流程，建立高效的物流體系，充分利用IT技術。企業(yè)應重新審視自己所參與的價值過程，從功能與成本的比

18、較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢，或有可能建立起競爭優(yōu)勢，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢；從維護企業(yè)品牌角度研究哪些是重要的、核心環(huán)節(jié)，保留并增強這些環(huán)節(jié)上的能力，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。要打破原有價值鏈的結構和邊界，價值鏈上的各環(huán)節(jié)必須緊密協(xié)作，信息共享。設計新的價值鏈，廣泛利用社會資源，加強企業(yè)戰(zhàn)略聯盟，追求競爭中的合作，通過對各成員企業(yè)技術、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強的協(xié)同優(yōu)勢，共同做大市場。提升流程的能力：如對采購流程、物流配送系統(tǒng)的改進。尋求新的價值增值環(huán)節(jié)：如店鋪銷售與網絡銷售相結合；無

19、店鋪銷售，包括郵購、電話銷售、媒體營銷、網上營銷、自動化銷售；前向一起化、后向一起化，向其他行業(yè)滲透。成功的成本領先者，通常從價值鏈中的多種來源獲取成本優(yōu)勢。成本領先地位要求對企業(yè)里的每項活動逐一審查，以尋找降低成本的機會，并始終如一地尋找它們。 三、零售業(yè)成本領先戰(zhàn)略的實施 零售企業(yè)在成本領先戰(zhàn)略實施過程中要增加戰(zhàn)略的可操作性，許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將競爭戰(zhàn)略轉化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)堅定不移地實施成本領先戰(zhàn)略。沒有哪一個成本驅動因素是自動起作用的，成本不會自動下降，也不會偶然下降，它是企業(yè)長期重視、不懈努力的結果。作為一項戰(zhàn)略首先是領導者要高度重視，并讓戰(zhàn)略分解成可實施的方案，然后是落實計劃，跟蹤調查，及時修正。為了提高零售企業(yè)的獲得成本優(yōu)勢的能力，還要加強員工的培訓與激勵，加強企業(yè)文化的建設。還可以通過強制的成本削減規(guī)劃、強調企業(yè)的執(zhí)行力等辦法，使成本領先戰(zhàn)略落實到實處。 其次，還要考慮零售企業(yè)成本優(yōu)勢的持久性。成本優(yōu)勢只有在零售企業(yè)能夠保持它的長久性時，才能產生高于平均水平的效益。如果沒有持久性，只能使企業(yè)得以保持成本等價或成本近似，而無法獲取