大航路樂園有限公司總體戰(zhàn)略之MBA研究

1、大航路樂園有限公司總體戰(zhàn)略之MBA研究第一章緒論1.1 研究背景與意義1.1.1研究背景隨著國家二胎政策的開放以及人民消費(fèi)能力的不斷提高，尤其 80 后 90 后年輕家長群體的不斷擴(kuò)大以及4+2+1+1;的中國家庭形態(tài)，讓寶貝經(jīng)濟(jì);成為朝陽產(chǎn)業(yè)。根據(jù)公眾調(diào)查數(shù)據(jù)，目前，中國 12 歲以下兒童為 2.9 億，消費(fèi)支出占家庭總收入的 25，年增長率超過 9。在電商和品牌同質(zhì)化的影響下，許多購物中心已經(jīng)升級和調(diào)整其業(yè)務(wù)組合，將兒童業(yè)務(wù)的比例提高 10-25，其核心是提升客戶體驗(yàn)消費(fèi)。豐富的兒童樂園業(yè)態(tài)可以大量去化購物中心招商難的問題（從幾百平米到上萬平米），同時(shí)兒童是家庭出行的核心動(dòng)力，兒童樂園具有

2、連帶消費(fèi)、持續(xù)性強(qiáng)、停留時(shí)間長、易匯聚人氣等特點(diǎn)，吸引大量的家庭消費(fèi)人群，同時(shí)體驗(yàn)式以及多樣化的兒童樂園增加了重游粘性，滿足了消費(fèi)發(fā)展需求。兒童樂園在市場上已經(jīng)過了萌芽發(fā)展期，有了更長足的發(fā)展，一方面表現(xiàn)在投資主體進(jìn)入市場越來越多。比如以萬達(dá)寶貝王為代表的開發(fā)商，以蜜芽為代表的母嬰電商，以及其他自有品牌投資商都紛紛進(jìn)入該行業(yè)，行業(yè)內(nèi)形成了大大小小約 2000 個(gè)品牌，樂園的產(chǎn)品也由單一產(chǎn)品邁向綜合多業(yè)態(tài)產(chǎn)品，如游藝娛樂，寓教于樂，家庭娛樂等綜合功能，因此對樂園管理也提出了更高的要求。與此同時(shí)，國際化主題樂園迪士尼，樂高樂園等涌入中國市場，樂園的投資迎來新高潮。另外，隨著行業(yè)消防政策的不斷完善出

3、臺，早期有些樂園不符合行業(yè)規(guī)范需要進(jìn)行調(diào)整，以及部分樂園自身涉及產(chǎn)品老化淘汰，而新連鎖樂園面臨同質(zhì)化現(xiàn)象突出，到目前為止，樂園發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期。.1.2 大航路樂園有限公司介紹1.2.1大航路企業(yè)介紹大航路樂園有限公司的前身悠游堂（YuYuTo），成立于 2010 年 4 月，注冊資金 7200 萬元，致力于開辦根植于購物中心等商業(yè)設(shè)施的兒童樂園，以孩子和家庭為客戶目標(biāo)，產(chǎn)品為室內(nèi)主題樂園，游樂場，主題兒童街區(qū)、兒童商品零售等十幾種細(xì)分產(chǎn)品及項(xiàng)目。提供與眾不同的兒童娛樂體驗(yàn)場所, 滿足當(dāng)前消費(fèi)者和商業(yè)房地產(chǎn)對兒童體驗(yàn)消費(fèi)的需求。從初創(chuàng)，每年開店數(shù)及銷售額均超過 100%和速度。截止 20

4、16 年末，門店迅速開遍國內(nèi)各大購物中心，覆蓋全國 30 省 90布局近 300 家門店，年客流量突破 1000 萬人次，直營店會員總數(shù)超過 100 萬人，經(jīng)營面積總計(jì) 14 萬方，公司員工 1800 以上，成為當(dāng)前業(yè)內(nèi)影響力最大的代表性品牌。從 2014 年起業(yè)績飛速發(fā)展，年?duì)I業(yè)額達(dá)到 4 個(gè)億。2017 年保持行業(yè)最高市場份額，與迪士尼英語、迪士尼攝影、巧虎、小天才、金寶貝、瑞思英語、北京兒藝等國內(nèi)外兒童行業(yè)各領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)品牌的形成合作伙伴。與 CapitaLand、COFCO、華潤、龍湖，深圳國投等連鎖地產(chǎn)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。大航路樂園品牌處于行業(yè)明星地位，從贏商大數(shù)據(jù)中心可知，2017 年標(biāo)

5、桿 Mall 兒童親子招商首選;名單里，大航路列居第一位，是各大場地運(yùn)營方的首選品牌。1.2.2大航路商業(yè)模型及產(chǎn)品公司主要分為直營或加盟游樂場或主題樂園。前期定位為連鎖室內(nèi)游樂場及主題樂園的運(yùn)營商（門店業(yè)務(wù)），向孩子和家長提供基于特定空間，設(shè)備，商品以及服務(wù)的親子娛樂。并且通過創(chuàng)新和組合產(chǎn)品業(yè)態(tài)升級樂園，如在直營店里招商以兒童為服務(wù)對象的多種經(jīng)營，如手工，烘焙，表演，餐飲，嬰兒 spa 等服務(wù)，與合作商戶進(jìn)行分成。這一模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠在終端消費(fèi)者心中形成較強(qiáng)的品牌認(rèn)知，并基于此,持續(xù)獲得相關(guān)資源。隨著兒童樂園市場外同業(yè)激烈競爭，公司開始嘗試開發(fā)新的主題與 IP 系列主題樂園，在行業(yè)內(nèi)成為標(biāo)桿

6、。隨著購物中心的擴(kuò)建對兒童業(yè)態(tài)從單一到復(fù)合業(yè)態(tài)的發(fā)展，另一方面基于游樂場及主題樂園屬于 LBE（Location based Entertainment）行業(yè)，其特點(diǎn)是非標(biāo)化（Location在空間維度上，Entertainment 是在時(shí)間維度上均要求各種變化），所以簡單的復(fù)制無法保證門店的成功，并且門店數(shù)量的增加并不能帶來邊際成本的減少，規(guī)模效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)。因此大航路開展 B2B 業(yè)務(wù)（面向企業(yè)服務(wù)），推出了管理輸出的運(yùn)營模式。.第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理理論綜述2.1 戰(zhàn)略管理理論2.1.1戰(zhàn)略管理理論定義戰(zhàn)略從古至今應(yīng)用于軍事，政治，經(jīng)濟(jì)多種領(lǐng)域，發(fā)展至今日為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略研究提供了豐富資源。企業(yè)

7、戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的靈魂，是企業(yè)成功航行的燈塔。當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)及科技帶來的生活方式的改變，產(chǎn)品迭代更新速度增快，消費(fèi)需求升級使得市場競爭加劇，從藍(lán)海到紅海的企業(yè)不斷經(jīng)歷著生存和發(fā)展的考驗(yàn)。布萊克威爾戰(zhàn)略管理百科全書詞典被定義為戰(zhàn)略管理，包括戰(zhàn)略決策和行動(dòng)的制定以及實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的戰(zhàn)略的實(shí)施;包括戰(zhàn)略設(shè)計(jì)規(guī)劃，戰(zhàn)略實(shí)施，最后是戰(zhàn)略控制與評估。1隨著內(nèi)部和外部環(huán)境的不斷變化，戰(zhàn)略管理是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施評估戰(zhàn)略的一系列動(dòng)態(tài)過程。2.1.2戰(zhàn)略管理理論發(fā)展演進(jìn)20 世紀(jì) 50 年代，環(huán)境變化復(fù)雜對長遠(yuǎn)性、全局性的發(fā)展越來越重要，旨在提高組織效果，戰(zhàn)略被重視。戰(zhàn)略管理可以追

8、溯到 20 世紀(jì) 60 年代。它經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展階段。它最初是戰(zhàn)略規(guī)劃階段的理論階段。核心是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境分配資源20 世紀(jì) 70 年代是環(huán)境戰(zhàn)略管理理論。主要核心是由于不可預(yù)測和不可知的因素而強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)性。20 世紀(jì) 80 年代是戰(zhàn)略管理研究的繁榮發(fā)展時(shí)期。提出了競爭理論，強(qiáng)調(diào)行業(yè)是企業(yè)管理最直接的環(huán)境。每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在利潤水平。在此期間提出了著名的波特五力理論。波特提出了三個(gè)基本的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。這三種策略為企業(yè)戰(zhàn)略理論和實(shí)踐提供了基本的分析框架。.2.2 戰(zhàn)略管理研究方法戰(zhàn)略分析工具采用宏觀環(huán)境（PEST）分析方法，

9、Porter 五力模型，CPM 競爭態(tài)勢矩陣進(jìn)行行業(yè)分析，運(yùn)用外部 EFE 因素評估矩陣，內(nèi)部 IEF 因素評估矩陣和SWOT 矩陣工具進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，最后應(yīng)用 QSPM 工具進(jìn)行戰(zhàn)略決策。本文采用的具體工具如下：2.2.1宏觀環(huán)境分析法（PEST 模型）宏觀環(huán)境是指給企業(yè)帶來機(jī)遇或威脅，直接或間接影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的社會力量。對宏觀環(huán)境進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，它在判斷重要環(huán)境力量及其影響方面發(fā)揮著重要作用，可以有效預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢。宏觀環(huán)境分析的一個(gè)重要手段和措施是從政治法律環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，社會文化環(huán)境四個(gè)方面全面分析環(huán)境變化對企業(yè)的影響。稱為著名的 PEST 模型。2.2.2波特五力模型波特的五

10、力競爭理論最初是由哈佛大學(xué)的邁克爾波特教授提出。他認(rèn)為企業(yè)主要受到五種競爭力量的影響，潛在進(jìn)入者威脅，替代品的威脅，來自現(xiàn)有公司的競爭，買方的討價(jià)還價(jià)能力以及供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。波特五力競爭分析模型常用于行業(yè)環(huán)境分析?？梢跃推髽I(yè)在行業(yè)中的競爭格局情況，進(jìn)行一定程度上評估，得出該企業(yè)在行業(yè)中的競爭格局與地位。5見圖 2-4。 / .第三章大航路樂園有限公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析 . 143.1 大航路樂園有限公司外部環(huán)境分析. 143.1.1政治環(huán)境分析 . 143.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 . 15第四章大航路樂園有限公司內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析 . 314.1大航路樂園有限公司內(nèi)部資源環(huán)境分析. 314.1.

11、1無形資源分析 . 314.1.2人力資源分析 . 32第五章大航路樂園有限公司總體戰(zhàn)略方案的制定與決策 . 415.1公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成. 415.1.1公司的使命 . 415.1.2公司的愿景 . 41第六章大航路樂園有限公司戰(zhàn)略方案的實(shí)施與控制6.1 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃與路徑6.1.1戰(zhàn)略計(jì)劃根據(jù)上述分析得出公司的總體戰(zhàn)略為集約型增長戰(zhàn)略，以下將進(jìn)行公司的戰(zhàn)略計(jì)劃制定?；谟螛沸袠I(yè)的迭代性 3-5 年為周期，為實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)、資源、收益匹配與增長，公司將制定 3 年目標(biāo)規(guī)劃，分為三步走。第一步，確定集約化增長型戰(zhàn)略，首先需要將公司的資源進(jìn)行集中化分配，從資金技術(shù)上進(jìn)行聚攏分配。通過發(fā)揮品牌知

12、明度吸引力與現(xiàn)有沉淀的多方資源優(yōu)勢，進(jìn)行大航路現(xiàn)有樂園對接匹配的合作模式，采用合伙人或合作聯(lián)營模式，將盈利門店承包給當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商運(yùn)營。目是的減少管理半徑過大、人員分散、運(yùn)營成本，可以快速回收資金。將資金重心投入目標(biāo)商業(yè)模式，集中優(yōu)勢資源、資金人力等逐步向資源整合集成商的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行過渡與積累。在此過程中不斷根據(jù)市場的變化，不斷調(diào)研市場，將優(yōu)秀的產(chǎn)品內(nèi)容通過打包，形成更具有技術(shù)壁壘的集成解決方案，匹配需要的投資方與運(yùn)營商。用 1 年的時(shí)間，建立起大航路樂園分類資源庫。第二步，集中資金開發(fā)優(yōu)化系統(tǒng)平臺工具，開展行業(yè)資源整合，業(yè)務(wù)拓展塑造企業(yè)核心競爭。將資源整合平臺作為公司為目標(biāo)客戶服務(wù)的核心。該系統(tǒng)

13、也是公司技術(shù)核心競爭力價(jià)值體現(xiàn)。按照公司內(nèi)在技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢以聯(lián)營或合作、建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等方式進(jìn)行整合，通過吸引用戶入駐平臺，及新業(yè)務(wù)模式推廣來建立公司戰(zhàn)略實(shí)施的落地。開始進(jìn)行行業(yè)上下游供應(yīng)與需求整合工作，明確場地方（LP）、內(nèi)容方（CP）、運(yùn)營商（SP）以業(yè)務(wù)結(jié)合點(diǎn)進(jìn)行簽約，形成上下業(yè)務(wù)鏈條。此階段也是企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期。第三步，成為樂園行業(yè)首家線下及線上平臺集成服務(wù)商。同時(shí)發(fā)揮企業(yè)多年積累的項(xiàng)目成功案例，團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)及成本優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)專業(yè)會員資源庫、優(yōu)秀案例庫、人才培養(yǎng)庫等綜合的線上平臺與線下雙優(yōu)服務(wù)。同時(shí)在此期間繼續(xù)甄選、引進(jìn)或研發(fā)幾款樂園差異化產(chǎn)品，通過產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)公司利潤新

14、的增長，成為行業(yè)第一。.第七章 結(jié)論與展望7.1 結(jié)論本文通過從宏觀環(huán)境分析到目前樂園行業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)普遍所面臨迭代快、同質(zhì)化等嚴(yán)重的市場現(xiàn)狀問題進(jìn)行分析。從企業(yè)內(nèi)部研究了大航路樂園管理公司所面臨的危機(jī)與挑戰(zhàn)，通過利用戰(zhàn)略工具找到適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，并為大航路樂園管理公司制定了適合自身特點(diǎn)的總體戰(zhàn)略發(fā)展模式。通過戰(zhàn)略體系明確了公司的使命、愿景、目標(biāo)，同時(shí)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀制定了 3 年內(nèi)三步走計(jì)劃，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在實(shí)施路徑方面從產(chǎn)品方向、組織架構(gòu)、到平臺構(gòu)建、業(yè)務(wù)管理模式分別對舉措進(jìn)行詳細(xì)的闡述，與此同時(shí)，對管理體制就全面預(yù)算管理、三層組織架構(gòu)的運(yùn)用、平衡計(jì)分卡的全面實(shí)施提出了更高的建議與要求，從而保證戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。綜上所述，經(jīng)過