（精選）學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色

1、學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色 （一）學(xué)習(xí)型組織緣起：領(lǐng)導(dǎo)還是員工 領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建中所起的作用，彼得圣吉在“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織”一文中提到了目前存在的兩種觀點(diǎn)。 第一種觀點(diǎn)是只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能導(dǎo)致重大的變化。持有這種觀點(diǎn)的組織成員一方面是不愿意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒有等級制度的管理會失去控制，當(dāng)然，也可能存在著一種由控制他人而帶來的舒適感所產(chǎn)生的自我保護(hù)因素。 另一種觀點(diǎn)截然不同。如果從高層領(lǐng)導(dǎo)開始發(fā)起，那么就很少會發(fā)生重大的改變。持有這種觀點(diǎn)的人士認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)有了眾多革新，以至于員工們不再相信任何新的宣傳，往往把它當(dāng)成一種行政上的鼓吹。另外，當(dāng)需要員工們忠誠的承諾時，等級森嚴(yán)

2、的權(quán)力制度就會存在問題，盡管這種權(quán)力越大，越會引起更多員工服從它，但這并不能替代那些能引起深層次變革的承諾。 對于這兩種看待高層領(lǐng)導(dǎo)與組織變革之間關(guān)系的觀點(diǎn)，孰對孰錯，完全取決于將要實(shí)施的變革的性質(zhì)。一般來說，重組、兼并、重建、改制等等一般只能由高層管理者來實(shí)施，如果由基層員工發(fā)起，那顯然是不可能成功的。但是組織的這些變化不會改變企業(yè)文化，不會提高令組織成員形成真正一致看法的能力。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設(shè)，或希望去探究隱藏在自己行動背后的邏輯缺陷的話，那么直接由高層領(lǐng)導(dǎo)來推動此類變革，實(shí)在是不可取的。盡管高層領(lǐng)導(dǎo)能很快地引導(dǎo)某些變化，但是他們也能減緩或破壞其他類型的變化，比如企業(yè)文

3、化的變革。在這種情況下，由員工自發(fā)地產(chǎn)生變革就會比較有利，因?yàn)槿绻麪可娴叫叛?、態(tài)度、思考和工作的基本方式方面的深層次改變，那么就不能以權(quán)力來強(qiáng)制他人執(zhí)行，員工們希望得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是卻不想讓高層領(lǐng)導(dǎo)告訴他們該做什么。當(dāng)然，在等級森嚴(yán)的權(quán)力制度下，這種由員工發(fā)起的變革同樣會遇到很大的困難，如果領(lǐng)導(dǎo)層不希望改變原有的心智模式，那么這種變革可能不會成功。 從當(dāng)前國內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)的實(shí)踐來看，學(xué)習(xí)型組織的緣起按發(fā)起人的不同可以分為三種類型：由領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，并從上到下層層推進(jìn)。這種情況主要是由于領(lǐng)導(dǎo)人自身已改變了心智模式，并對學(xué)習(xí)型組織有了深刻的認(rèn)識，希望通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來提高企業(yè)的整體素質(zhì)

4、和競爭力；由基層員工發(fā)起，從下到上推進(jìn)。在組織的各個層次，總是存在著一些希望進(jìn)行深層次變革的人，他們可能是組織的發(fā)展部門或人力資源部的人事職員，也可能是一線工人，如工程師、銷售代表或商店服務(wù)員等等，他們可能正在組織的一個小范圍團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，并希望將這種變革推廣到整個組織；由領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，基層員工認(rèn)同并配合，分別從兩個層面互相推進(jìn)。這種類型的變革，融合了前面兩種類型各自的推動力。領(lǐng)導(dǎo)者觀念的改變，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發(fā)地行動，則促成了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織工作的順利推進(jìn)。 目前，在國內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)中，凡是深入開展活動，取得卓有成效的企業(yè)，往往都是第三

5、種類型，即變革由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起，基層員工又能積極參與。由于得到高層領(lǐng)導(dǎo)自覺的重視，這些企業(yè)總是把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來倡導(dǎo)推行，把學(xué)習(xí)和訓(xùn)練納入工作計(jì)劃，作為職能部門工作的重要組成部分來開展，以形成企業(yè)文化的主題內(nèi)容。在學(xué)習(xí)訓(xùn)練之中，把學(xué)習(xí)應(yīng)用第五項(xiàng)的實(shí)踐管理方法與實(shí)際工作結(jié)合起來，把企業(yè)的共同愿景與個人自我超越結(jié)合起來，把讀書學(xué)習(xí)與模擬演練結(jié)合起來，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)由專家培訓(xùn)的輔導(dǎo)班子，結(jié)合企業(yè)自身情況編寫培訓(xùn)教材，深入淺出地開展培訓(xùn)，采取高層、中層、基層，層層帶動，全員參與的方法，形成了倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型企業(yè)的氣氛與環(huán)境，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，帶著問題演練，演練有助于問題的解決。

6、目前，在國內(nèi)做得比較投入的企業(yè)有山東小鴨集團(tuán)、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項(xiàng)方法認(rèn)真地作了演練，以體會學(xué)習(xí)型組織的魅力，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理模式，吸引了很多同行業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)來觀摩學(xué)習(xí)。 （二）學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換 在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是擁有特殊才能的人，他們設(shè)定組織的方向，指定組織的重大決策，激勵組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機(jī)等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強(qiáng)了他們對短期問題的重視，變成處理危機(jī)的高手。彼得.圣吉在第五項(xiàng)修練一書中指出，學(xué)習(xí)型組織的建立需要對領(lǐng)導(dǎo)有新的看法。他認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織里的領(lǐng)導(dǎo)者并非如此，他們必須學(xué)習(xí)一些新的技能和

7、新的工具，以建立一種能夠讓組織成員擴(kuò)張其能力并構(gòu)想其遠(yuǎn)景的組織，也就是有責(zé)任讓成員不斷地“學(xué)習(xí)”。而這種新的領(lǐng)導(dǎo)力的形成，必須先從領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換入手，他們不但是個設(shè)計(jì)者，也是教師、教練，還要扮演仆人。 領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一名設(shè)計(jì)者。這個主張的基本假設(shè)是，當(dāng)組織的設(shè)計(jì)不良時，任何人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，必將徒勞無功，但是卻很少有管理者在思考領(lǐng)導(dǎo)者的角色時想到這一點(diǎn)。企業(yè)就像一艘航行的遠(yuǎn)洋輪船，而作為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)成為何種角色呢。通常的答案是船長、領(lǐng)航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。然而我們卻忽略了另一個重要的角色，那就是船本身的原始設(shè)計(jì)者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合

8、理，再英明的管理者也無能為力。 在學(xué)習(xí)型組織的時代，領(lǐng)導(dǎo)者的工作基本上是設(shè)計(jì)學(xué) 習(xí)的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對的重大課題，并不斷精進(jìn)他們的學(xué)習(xí)修練。設(shè)計(jì)是一項(xiàng)整合的工作，換言之，設(shè)計(jì)者必須確認(rèn)各個組成部份能互相搭配，發(fā)揮整體的功能，從而讓組織動起來。領(lǐng)導(dǎo)人所要設(shè)計(jì)的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。比如在70年代還是世界七大石油企業(yè)末位、今天已成為世界500強(qiáng)之首的殼牌石油企業(yè)的做法，就是先設(shè)計(jì)一種能讓團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，并且將“規(guī)劃視為學(xué)習(xí)”，并以“未來情景企畫”的方法，通過管理團(tuán)隊(duì)讓組織成員攤出他們對企業(yè)、市場及競爭對手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實(shí)世界的縮影，讓成員

9、從中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色便是替組織尋找及設(shè)計(jì)更能讓組織學(xué)習(xí)的環(huán)境。 其次，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該是一名教師。這表明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助組織成員看清楚（現(xiàn)況），找出與愿景的差距，并促進(jìn)每一個人都能學(xué)習(xí)。如果由系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)來詮釋現(xiàn)象，那么每一種現(xiàn)象都有以下四個層次：事件、行為變化型態(tài)（趨勢）、系統(tǒng)（整體）結(jié)構(gòu)以及愿景使命。許多組織的領(lǐng)導(dǎo)人多把焦點(diǎn)放在事件層次上，所以，大多數(shù)組織就只能做一些反應(yīng)或者順應(yīng)的工作，很少有開創(chuàng)性的做法。而在學(xué)習(xí)型組織中，組織領(lǐng)導(dǎo)人在兼顧前述四個層次的基礎(chǔ)上，應(yīng)把主要焦點(diǎn)放在愿景使命以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上，應(yīng)該對于組織為什么存在，以及將往何處去，賦予更深遠(yuǎn)的意義。 領(lǐng)導(dǎo)者還必須扮演仆人這個角色

10、。這是我們長期倡導(dǎo)的人民公仆的內(nèi)涵，這時的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對“學(xué)習(xí)型組織”有關(guān)鍵作用。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是要關(guān)心組織中的人，因?yàn)樗麄兪墙M織中核心與精神之所在。仆人心態(tài)是一種內(nèi)心愿意服務(wù)他人的意愿。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為所領(lǐng)導(dǎo)的人服務(wù)，另一方面是為組織的目標(biāo)、使命服務(wù)。 在認(rèn)清了“學(xué)習(xí)型組織”中領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該扮演的新角色之后，接下來的問題便是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到角色的轉(zhuǎn)換。本人的答案是，學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行自我超越訓(xùn)練，而且這種訓(xùn)練應(yīng)該比其他組織成員更加深入。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能，比如建立共同愿景的能力、熟練系統(tǒng)思考的能力等等，除此之外，態(tài)

11、度上的改變也是非常必要的。 （三）領(lǐng)導(dǎo)者的自我超越 促成學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的首要條件，就是組織中必須有愿意持續(xù)學(xué)習(xí)的個人，為了促使個人真正學(xué)習(xí)的發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)人必須盡一切可能來創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，使組織的信仰、價值、政策等都能反映出對于學(xué)習(xí)的支持。對于有心使自己的組織轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，如此的組織型態(tài)預(yù)示了領(lǐng)導(dǎo)人至少必須擁有這樣四種態(tài)度：重視學(xué)習(xí)的價值；創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境；鼓勵學(xué)習(xí)的發(fā)生；自己率先學(xué)習(xí)。 領(lǐng)導(dǎo)人必須重視學(xué)習(xí)的價值，在推動組織變革時采用多種不同的策略，對于學(xué)習(xí)的意涵也要有更深的認(rèn)識，所謂學(xué)習(xí)不只是提供信息、產(chǎn)生新構(gòu)想、學(xué)了一些新的語言、觀念或方法而已，真正的學(xué)習(xí)應(yīng)該導(dǎo)致行為的改變。據(jù)此，

12、則組織學(xué)習(xí)活動的設(shè)計(jì)，必須超越傳統(tǒng)“聽講”的層次，大型演講的安排，固然是一種學(xué)習(xí)方式，但是卻不是唯一的方式，更不是最好的方式。 領(lǐng)導(dǎo)人首先要認(rèn)識學(xué)習(xí)的新義，接著要創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任在塑造一個信任、開放的組織氣氛，對于既有法規(guī)愿意做必要的修改。學(xué)習(xí)之風(fēng)擴(kuò)散后，組織成員逐漸會把自己所學(xué)的知識、技能或態(tài)度運(yùn)用到其工作上，并且發(fā)現(xiàn)藉由如此共同學(xué)習(xí)的方式，他們可以把事情做得更好，更有創(chuàng)意。為了創(chuàng)造學(xué)習(xí)氣氛，有的企業(yè)首先建立一種“放慢腳步”的環(huán)境，他們的假設(shè)是：不充足的計(jì)畫、不明確的目標(biāo)、錯誤的假設(shè)都是導(dǎo)致行動偏差的原因。借著放慢步調(diào)，組織成員比較可以看清楚問題的整體性，對于如何處理問題，也比較

13、容易獲得一致的看法。這種放慢步調(diào)的策略，正如彼得.圣吉所說的也是創(chuàng)造學(xué)習(xí)時間的方法，他指出許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動中反思，因此，在其策略的選擇應(yīng)用上，陷入以下的模式：當(dāng)這項(xiàng)策略開始碰到問題時，就改用另一種策略，但從不檢討為什么策略是失敗的，或在采用某一策略之時，清楚的說出自己所希望達(dá)到的結(jié)果。這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數(shù)企業(yè)的文化中。 領(lǐng)導(dǎo)人若沒有辦法在行動中反思，就難以創(chuàng)造真正的學(xué)習(xí)。至于鼓勵學(xué)習(xí)的發(fā)生，乃是領(lǐng)導(dǎo)人在認(rèn)同學(xué)習(xí)的價值，并且創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氣氛之后，必須要制訂具體的實(shí)施策略，以示領(lǐng)導(dǎo)人對于自己所擁護(hù)的理論（支持學(xué)習(xí)），以及實(shí)際使用的理論（支持學(xué)習(xí)的具體行動方案

14、）是一致的。至于鼓勵組織學(xué)習(xí)的策略可以有很多，例如：成立個人發(fā)展基金：提供員工學(xué)習(xí)津貼，學(xué)習(xí)的主題不限，主要目的促使員工主動去學(xué)習(xí)。責(zé)任豁免政策：員工在試行改革實(shí)驗(yàn)時，可以不受一些規(guī)定的限制。引進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作學(xué)習(xí)的方法，例如：加強(qiáng)探詢、反思與有技巧的討論；并且允許跨部門之間的實(shí)驗(yàn)行動。 總之，學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演最關(guān)鍵的角色，努力發(fā)展學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)合作學(xué)習(xí)，增進(jìn)組織成員對于復(fù)雜問題了解的能力，創(chuàng)造他們真心想要的結(jié)果。要達(dá)成如此的目標(biāo)，除了領(lǐng)導(dǎo)人要重視學(xué)習(xí)的價值，建立學(xué)習(xí)的氣氛，促進(jìn)學(xué)習(xí)的發(fā)生之外，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)人要率先做一個學(xué)習(xí)的人。在很多企業(yè)中與組織管理人員及員工接觸中，發(fā)現(xiàn)許多人

15、根本不知道組織的使命宣言是什么，甚或不知道組織是否有這么一份文件存在，就算有他們也不知道組織的使命宣言與他們每天的工作又有什么關(guān)系。在實(shí)際管理中，管理者的注意力經(jīng)常被一些表象，或者已經(jīng)凸顯出來的事件所吸引，例如對于產(chǎn)量的要求、法令的限制、經(jīng)費(fèi)預(yù)算的評估、以及其它必要的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等。而無法去思考或厘清許多更基礎(chǔ)，也是更必要的問題，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，應(yīng)當(dāng)回到許多基本的工作上，例如尋找落實(shí)組織價值與目標(biāo)的方法，并且專一聚焦于組織的使命，及其與環(huán)境的關(guān)系，在清楚的愿景引導(dǎo)下才能建立一條通往學(xué)習(xí)型組織之路。 在具備了以上四個有關(guān)學(xué)習(xí)的態(tài)度之后，作為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，還必須以自我超越的訓(xùn)練方式，來更進(jìn)一

16、步達(dá)成以下一些具體且重要的特點(diǎn)或行動： &nb sp;（1）厘清愿景，制定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景相對于組織的共同愿景來說是非常重要的，組織的共同愿景在很大在程度上類似于領(lǐng)導(dǎo)者的個人愿景，所以作為學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須清楚自己的愿景，并據(jù)此來制定明確的長期目標(biāo)，因?yàn)槿藗兛偸窍ＭS一位知道自己要往哪去的人。 （2）以系統(tǒng)思考尋找高杠桿解。領(lǐng)導(dǎo)者不能受細(xì)節(jié)的羈絆，否則就會陷入“忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”的泥潭。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該著重于真正關(guān)于顧客、企業(yè)價值和愿景實(shí)現(xiàn)的事務(wù)，并通過系統(tǒng)思考，看清企業(yè)發(fā)展大局，理順各種盤根錯節(jié)的關(guān)系，然后簡化事務(wù)，挑選出重要的活動和行動步驟。 （3）做一個值得信賴，又能信任別人的人。

17、學(xué)習(xí)型組織成員之間是一種伙伴關(guān)系，彼此相互信任，相互咨詢。而作為領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該信任其他組成成員，也更應(yīng)該被其他組織成員所信任，如果你不信任他們，就別指望他們?yōu)槟闳σ愿?，如果他們不信任你，那肯定也不會全力以赴。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做一個可信賴的人，通過信任他人來建立他人對你的信任。 （4）鼓勵風(fēng)險，但不冒險。鼓勵和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力，并幫助他們克服情緒張力。具體的做法是能夠以制度或口頭承諾的形式，鼓勵個人抓住機(jī)會進(jìn)行有效的創(chuàng)新性試驗(yàn)，把失敗和錯誤當(dāng)作學(xué)習(xí)和發(fā)展的內(nèi)在部份來接受。 （5）求同存異。熱情和沖突是充滿活力與高業(yè)績的個人和組織的天然成分。如果人們害怕發(fā)言和參與你所從事的事業(yè)，你將不能取得最好的成績或?qū)W會如何領(lǐng)導(dǎo)。作為一個學(xué)習(xí)型組織，應(yīng)該允許有不同的意見存在，關(guān)鍵是如何利用沖突，找出分歧背后的假設(shè)，達(dá)成真正的一致，而并非表面上的調(diào)和。 （6）講出，形成說真話的風(fēng)氣。要使員工真心參與到學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作中來，沒有比把告訴員工更有效的方法了。在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建開始階段，作為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該把正在