2月29日區(qū)域店長

1、2012年年2月月29日區(qū)域店長會日區(qū)域店長會 -蔣超一、宋蔣超一、宋敏區(qū)域敏區(qū)域總體綱要總體綱要 一.二月銷售分析，三月團隊目標(biāo) 二.團隊概念，你扮演的是什么角色，你想要成為什么角色 三.迎接上海路新店，人員籌備、養(yǎng)成計劃。 四.店鋪三月銷售討論。二月銷售總結(jié)二月銷售總結(jié) 一、我們忽略所有的客觀因素，直接檢討我們的主管因素。 二、年后活動吸引力不夠，無法帶來足夠客源，讓店鋪停滯與年前銷售氛圍。 三、年后我們發(fā)自內(nèi)心的與顧客疏遠(yuǎn)了距離，沉浸在“顧客在過年”的狀態(tài)里，沒有危機感。 四、年后薪資方案的調(diào)整，店鋪任務(wù)改變，90%店鋪過分自信，放松警惕，信心過彭，導(dǎo)致后期疲于追趕，卻力不從心。 五、長

2、年以來，處于銷售不好的情況下，店鋪缺少自我調(diào)整能力，開始自我增設(shè)障礙，自我設(shè)想各種后果，導(dǎo)致行動猶豫，延緩，停滯不前。三月銷售目標(biāo)三月銷售目標(biāo) 一、我們不能讓客觀因素主導(dǎo)我們，在逆境中無法優(yōu)秀，不是真正的優(yōu)秀 二、三月活動持續(xù)跟進，隨時了解顧客需求和動態(tài)，引導(dǎo)顧客去接受我們每一檔折扣活動。 三、拉近與顧客之間的距離，保持我們的微笑，增加我們的贊美，讓顧客用心感受我們的服務(wù)，每天對自己進行總結(jié)、檢討，每天暗示自己，沒有不愿買的，只有不會賣的。 四、正視自己的全年任務(wù)，做好任務(wù)分解工作，時刻保持對自己的要求，對自己的壓力，勝不驕，敗不累，從第一天開始保持最好的狀態(tài)，以每天為單位，跟進自己店鋪的銷售

3、。 五、在銷售持續(xù)不穩(wěn)定的情況下，店長首先要保持樂觀的態(tài)度，積極主動地尋找方法，學(xué)習(xí)優(yōu)秀店鋪，想盡一切自身的問題點，逐個改善，沒有移不動的山，只有懶惰的人。團隊建設(shè)的過程團隊建設(shè)的過程形成期-凝聚期-激化期-收割期不同時期需要解決的問題形成期形成期：評估團隊，建立彼此關(guān)系，找準(zhǔn)彼此需求、動機、特性，彼此磨合，建立信賴，形成規(guī)范。特點：對于規(guī)矩尚未形成共同看法，這時矛盾很多， 內(nèi)耗很多，一致性很少，花很多力氣，產(chǎn)生不了效果。目標(biāo)：立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風(fēng)險，確保事情的進行。 凝聚期凝聚期 ：逐漸了解領(lǐng)導(dǎo)者的想法與目標(biāo)，相互熟悉產(chǎn)生默契，漸漸了解并遵守團隊的規(guī)范，團隊生產(chǎn)力

4、日漸提高。特點：組織對領(lǐng)導(dǎo)者的依賴很重，主要的決策與問題，需要領(lǐng)導(dǎo)者的指示才能進行，領(lǐng)導(dǎo)者一般非常辛苦，如果其他事務(wù)繁忙，極有可能耽誤決策的進度。目標(biāo)：挑選核心成員，培養(yǎng)核心成員，建立更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。激化期、收割期省略激化期、收割期省略 團隊定義團隊定義 團隊（team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團隊的構(gòu)成要素分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計劃。團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團隊過渡。 自我管理-問題解決-協(xié)同合作-目標(biāo)達(dá)成我們團隊角色我們團隊角色 在如今的企業(yè)營運模式當(dāng)中，都存在著多個獨立又

5、相互關(guān)聯(lián)的管理團隊，對于每一個人來說，既是管理者又是執(zhí)行者。每一個人都是負(fù)有一定職責(zé)又同時擁有一定權(quán)利的工作人員。 面對店鋪，我們是領(lǐng)導(dǎo)者，先想后做；面對公司，我們是執(zhí)行者，身先力行。我們的團隊需要改變我們的團隊需要改變小團體主義小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個公司來說，又是局部利益。過分強調(diào)團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發(fā)常常會打破公司內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與公司之間的價值目標(biāo)錯位，最終影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在團隊內(nèi)部引入競爭機制在團隊內(nèi)部引入競爭機制，一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑

6、著一股激情努力工作，但時間一長，他發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機制，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。嚴(yán)明的紀(jì)律嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。比如說，某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰或是約束，從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問

7、題的縱容或失之以寬會使這個成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴(yán)明紀(jì)律的約束，及時糾正錯誤的認(rèn)識，那么對團隊對他個人都是有益的。我們的團隊我們的團隊統(tǒng)一的目標(biāo)統(tǒng)一的目標(biāo)目標(biāo)是團隊的前提，沒有目標(biāo)就稱不上團隊，因為先有了目標(biāo)才會有團隊。有了團隊目標(biāo)只是團隊目標(biāo)管理的第一步，更重要的是第二步統(tǒng)一團隊的目標(biāo)，就是要讓團隊的每個人都認(rèn)同團隊的目標(biāo)，并為達(dá)成目標(biāo)而努力的工作。統(tǒng)一的思想如果團隊的思想不統(tǒng)一，你說東他說西，就像人在做思想斗爭時會降低行動效率一樣，團隊思想不統(tǒng)一也會降低效率。統(tǒng)一的規(guī)則統(tǒng)一的規(guī)則一個團隊必須有它的規(guī)則，規(guī)則是告訴團隊成員該做什么，不該做什么。不能做什么是團隊行事的底線，如果沒有設(shè)定底線，大家就會不斷的突破底線，一個不斷突破行為底線的組織是不能稱其為團隊的。統(tǒng)一的行動統(tǒng)一的行動一個團隊在行動的時候要相互的溝通與協(xié)調(diào)，讓行動統(tǒng)一有序，使整個流程合理的銜接，每個細(xì)節(jié)都能環(huán)環(huán)緊扣。統(tǒng)一的聲音統(tǒng)一的聲音團隊在做出決策后聲音一定要相同，不能開會不說，會后亂說，當(dāng)面一套，背后一套。如果一個團隊噪音太多會大大的降低團隊的效率。在團隊內(nèi)部有觀念的沖突是合理的，但在決定面前大家只能有一種聲音。我培訓(xùn)過