渣打為何在金融危機中幸存 - 2009

1、以小博大的藝術(shù)?渣打的成功之處在于，不斷鞏固以資金管理和貿(mào)易融資為核心的對公業(yè)務(wù)，進而成為吸引其他大型金融機構(gòu)合作的平臺，使對公業(yè)務(wù)成為公司持續(xù)增長的動力。渣打一度將零售金融業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)拓展的重中之重，甚至曾因此怠慢了對公業(yè)務(wù)的發(fā)展。盡管零售金融業(yè)務(wù)在最初的7-8年中貢獻了高增長，但當(dāng)新興市場的信用卡泡沫、抵押貸款泡沫逐個破滅后，渣打不僅承受了信用危機的損失，還面臨更多全球化大銀行的競爭，加上規(guī)模劣勢，渣打遭遇了零售金融業(yè)務(wù)增長的天花板，甚至被迫退出了一些市場。但在幾次金融風(fēng)暴中，核心對公業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)了抵抗危機的中流砥柱，2008年重新將發(fā)展重心轉(zhuǎn)向?qū)珮I(yè)務(wù)的渣打，不僅在次貸危機中免遭滅頂之災(zāi)，還

2、獲得了新的成長機會。?渣打的發(fā)展模式對國內(nèi)地區(qū)性商業(yè)銀行有一定的樣本意義。目前的地區(qū)性銀行雖然能夠暫時享受零售金融業(yè)務(wù)高成長的喜悅，但這個過程并不會很長。那些找不到自身定位、一味效仿全國性銀行拓展信用卡、住房抵押貸款等零售金融業(yè)務(wù)的銀行，將成為未來中國信用卡和住房抵押貸款泡沫中的“重災(zāi)區(qū)”，并在長期面臨零售金融業(yè)務(wù)的成長“天花板”。 渣打銀行是歐美大型銀行中唯一能夠在金融危機中獨善其身者。2008年，歐美大型銀行紛紛出現(xiàn)巨額虧損，而渣打營業(yè)收入增長了26%，達到140億美元，經(jīng)營利潤增長13%，達到45.7億美元，使其一躍成為英國市值第二大的金融機構(gòu)，超越了蘇格蘭皇家銀行、巴克萊銀行等許多規(guī)模

3、比它大得多的金融機構(gòu)。與花旗、匯豐、瑞士銀行、德意志銀行等擁有萬億美元資產(chǎn)的金融巨頭相比，渣打并不是一家大銀行。2008年底，渣打總資產(chǎn)為4350億美元，是蘇格蘭皇家銀行的12%、巴克萊銀行的14%、德意志銀行的15%、匯豐的17%、花旗的22%、瑞士銀行的25%、工商銀行的30%（表1）。而且，渣打的主要業(yè)務(wù)在亞太、中東和非洲等新興市場地區(qū)，在歐美等發(fā)達國家的業(yè)務(wù)較少。從這個意義上講，渣打是全球化市場上的一家地區(qū)性銀行，而且是新興地區(qū)的銀行。那么，面對眾多金融巨頭，渣打如何在完全市場化環(huán)境中找到自己的獨特定位？研究表明，渣打?qū)で蠛痛_立自身發(fā)展模式的經(jīng)驗值得中國地區(qū)性商業(yè)銀行借鑒。地區(qū)性銀行躲

4、不過零售業(yè)務(wù)的天花板分析渣打銀行的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)，地區(qū)性銀行在全球化的競爭中，必然面臨零售業(yè)務(wù)的增長天花板。從快速增長到問題頻出自1993年轉(zhuǎn)型以后，到2000年，渣打零售業(yè)務(wù)在并購的推動下快速增長，利潤貢獻比重從30%上升到58%（1999年68%的高比例是對公業(yè)務(wù)撥備政策調(diào)整的非正常結(jié)果），達到了頂峰。但此后，零售業(yè)務(wù)的增速就開始減緩，對集團的利潤貢獻比例也下降到30%（圖1）。盡管公司進行了多次并購，大力引入各種創(chuàng)新產(chǎn)品，但占總客戶貸款額45%（圖2）、占總客戶貸款撥備額42%（圖3）的零售貸款卻只貢獻了總經(jīng)營利潤的30%。2001年，渣打零售金融業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)問題，隨著馬來西亞經(jīng)濟的

5、下滑和香港個人破產(chǎn)的增加，抵押貸款業(yè)務(wù)的壞賬快速攀升。2002年，信用卡業(yè)務(wù)也開始出現(xiàn)問題，公司把信用卡的正常計息天數(shù)從150天縮短到120天，以加強風(fēng)險監(jiān)控，但壞賬撥備支出還是從2000年的1.2億美元上升到2001年的3.3億美元，2002年進一步上升到6億美元。其中香港地區(qū)的壞賬撥備支出從2000年的8300萬美元上升到2001年的2.6億美元，2002年進一步上升為4.3億美元。壞賬的上升抵消了收入的擴張，利潤幾乎沒變，2002年還較2001年略有下降，從6.38億美元減少到6.23億美元。2003年，為渣打貢獻了1/3利潤的香港市場，更是出現(xiàn)了十年來收入的首次下降。尤其是信用卡業(yè)務(wù)，

6、自2001年發(fā)卡量達到600萬張以后，渣打的這一業(yè)務(wù)就進入了緩慢增長階段。從2001-2004年，年均收入增長僅為3%，此后渣打雖然通過并購使信用卡收入規(guī)模得到擴張，但內(nèi)生增長依然緩慢，回報率也在降低。公司的抵押貸款業(yè)務(wù)也是如此，在一些地區(qū)還出現(xiàn)了下降趨勢。為了挽回市場，渣打于2004年開始了新一輪擴張，以33億美元收購韓國第七大銀行“韓國第一銀行”，同時收購的還有泰國Nakornthon銀行25%的權(quán)益和印尼Permata銀行，并成為中國渤海銀行的戰(zhàn)略投資人。這些收購使公司零售業(yè)務(wù)的利潤貢獻比重回升到47%。但并購并沒能改變公司零售金融業(yè)務(wù)的命運。2005年，渣打信用卡業(yè)務(wù)依然停滯，收入按年

7、僅增長3%，新加坡的零售金融業(yè)務(wù)也開始出現(xiàn)問題，隨著地產(chǎn)泡沫的破滅，抵押貸款大幅下降。此外，其在中國臺灣的壞賬率大幅攀升，壞賬撥備支出從上年的2600萬美元上升到9800萬美元。公司在印度抵押貸款和信用卡市場的收益也在下降，除了競爭導(dǎo)致的利差下降外，個人信用貸款本身的增速也在下降。只有在零售金融業(yè)務(wù)拓展較晚的馬來西亞、中東、非洲等國，其零售金融業(yè)務(wù)仍在上漲。但從總體看，如果剔除新收購的韓國銀行，抵押貸款業(yè)務(wù)的收入從上年的6.4億美元下降到5.6億美元，總零售金融業(yè)務(wù)的壞賬撥備支出從2004年的2.42億美元上升到了4.25億美元，其中包括中國大陸和臺灣地區(qū)在內(nèi)的亞太其他地區(qū)（香港、新加坡、馬來

8、西亞和韓國之外的亞太市場）的壞賬支出從6600萬美元上升到1.66億美元，印度的壞賬撥備支出從2700萬美元增加到5600萬美元，還有新收購的韓國銀行也使壞賬撥備增加了5600萬美元。2006年，渣打啟動了新的零售金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)，包括新運通卡推廣，并在泰國、韓國、印度等地開展消費信貸業(yè)務(wù)，在中國臺灣和巴基斯坦各收購了一家銀行，希望通過新的資本投入來改善信用卡和住房抵押貸款的不佳表現(xiàn)。但是，收購“貢獻”了更多壞賬，2006年渣打臺灣地區(qū)的收入下降了27%，壞賬撥備支出進一步上升到2.45億美元；泰國、印尼的個人信用貸款也都處于警戒狀態(tài)，結(jié)果，亞太其他地區(qū)（不含香港、新加坡、馬來西亞和韓國）的壞賬撥備

9、上升到3.9億美元，較上年大增135%，并出現(xiàn)了1.06億美元的經(jīng)營虧損。在渣打的主要市場上，香港的信用卡和抵押貸款出現(xiàn)雙降，即使加上財富管理業(yè)務(wù)和中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，零售金融部門的整體收入也僅增長4%；新加坡抵押貸款下降13%，信用卡增長停滯；馬來西亞增長停滯；印度抵押貸款下降8%，渣打開始退出一些不盈利的零售業(yè)務(wù)；韓國壞賬呈上升趨勢，壞賬撥備支出增加了3200萬美元。2007年，臺灣地區(qū)、馬來西亞等地終于從信用危機中復(fù)蘇，但危機開始在新的地區(qū)蔓延。韓國的信用危機進一步深化，渣打韓國的零售金融業(yè)務(wù)收入僅增長3%，利潤卻下降46%，并被迫食言，放棄了當(dāng)初并購韓國第一銀行時“不更換原來管理團隊”的

10、承諾，決定對韓國業(yè)務(wù)進行重組；泰國的壞賬支出上升了1800萬美元，個人信用貸款的違約率大幅上升渣打亞太其他地區(qū)的零售金融業(yè)務(wù)在2007年再次遭遇虧損，稅前虧損額高達1.15億美元；而在中東和巴基斯坦地區(qū)，由于個人信用貸款壞賬率的上升，導(dǎo)致壞賬撥備支出從6800萬美元上升到1.29億美元。2008年，情況進一步惡化，渣打零售金融業(yè)務(wù)的收入按年僅增長3%，其中，信用卡、個人信用貸款的收入增長1%，抵押貸款和汽車金融業(yè)務(wù)的收入增長2%，財富管理業(yè)務(wù)收入增長6%，中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)增長8%。但壞賬撥備支出卻從上年的7.36億美元增加到9.37億美元，增加了27%，導(dǎo)致經(jīng)營利潤下降33%。而隨著信用風(fēng)險在

11、亞洲各市場重新蔓延，渣打在泰國的個人信用貸款收益下降；在臺灣地區(qū)的財富管理業(yè)務(wù)快速下降，剛下降的不良貸款率在出口下降的壓力下可能重新抬頭；在中國大陸的零售業(yè)務(wù)則持續(xù)虧損，并且虧損額從上年的2500萬美元上升到1.1億美元；在新加坡、馬來西亞的個人信用貸款不良率上升；韓國重組過程中整體的壞賬撥備從9600萬美元上升到1.61億美元，上升了68%；香港零售業(yè)務(wù)的壞賬撥備增加了一倍，經(jīng)營利潤下降32%。中東和巴基斯坦地區(qū)的信用風(fēng)險也在上升，尤其是巴基斯坦，渣打在這一地區(qū)的零售金融業(yè)務(wù)壞賬撥備從1.29億美元上升到1.78億美元，上升38%，致使經(jīng)營利潤下降51%。總之，無論是并購還是引進新產(chǎn)品，都無

12、法扭轉(zhuǎn)渣打的信用卡和個人住房抵押貸款業(yè)務(wù)遭遇增長天花板的事實。規(guī)模效應(yīng)和來自大型銀行的競爭形成零售業(yè)務(wù)天花板零售金融業(yè)務(wù)遭遇天花板的根本原因之一，是作為地區(qū)性商業(yè)銀行，渣打面臨來自國際金融巨頭的競爭壓力。渣打是最早布局新興市場的銀行之一，它在香港、新加坡等地區(qū)已經(jīng)有著上百年的發(fā)展歷史，是最早將信用卡、抵押貸款、消費信貸引入這些市場的外資銀行。作為先驅(qū)者，它享受了這些市場上零售金融業(yè)務(wù)早期成長的喜悅，在香港信用卡市場上的份額曾一度達到30%以上。但作為先驅(qū)，它也無可避免地承受了這些市場第一輪信用泡沫破滅的沖擊，自2001年以來就不斷遭遇來自香港地區(qū)、新加坡、中國臺灣、韓國、印度等地的信用危機沖擊

13、。盡管今天在中國大陸、中東、非洲等地的零售金融業(yè)務(wù)仍在快速成長，但這主要是由于上述市場的零售金融業(yè)務(wù)起步較晚，還處于風(fēng)險積累的過程一般來說，一國或一地區(qū)的信用卡、抵押貸款業(yè)務(wù)，在推出7-8年后才進入風(fēng)險釋放的高危時期，而這些地區(qū)正逐步步入這一“危險地帶”。渣打的業(yè)務(wù)范圍遍及亞太、非洲、中東上百個國家地區(qū)，可以用分散的地域組合來對抗風(fēng)險。因此，個別國家地區(qū)的信用危機還不至于對公司整體生存構(gòu)成威脅。但對于那些集中于單一地區(qū)的中小銀行來說就沒那么幸運了，很多銀行成為零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新的犧牲品，這在亞洲金融危機中已得到充分證明，韓國、泰國、菲律賓都有大批銀行倒閉、接管或被出售。同時，能夠挺過信用危機的渣打，

14、也并不代表它能在危機過后分享市場成熟的果實。研究顯示，危機過后，花旗、匯豐等國際金融巨頭都開始盯準(zhǔn)新興市場危機的爆發(fā)使新興市場消費者更加成熟，零售業(yè)務(wù)的風(fēng)險得到初步釋放，達到了大型金融機構(gòu)規(guī)?；M軍的標(biāo)準(zhǔn)。而這些大銀行雖是后來者，卻因其享譽全球的聲譽、更強的產(chǎn)品設(shè)計能力及更廣闊的成本分?jǐn)偩W(wǎng)絡(luò)而后來居上，逐步侵蝕渣打等銀行的市場份額。結(jié)果，作為這些市場最早的進入者，渣打用十年時間耕耘了市場，完成了消費者的普及教育，承受了信用卡泡沫和抵押貸款泡沫破滅的首次沖擊，而當(dāng)市場逐步成熟后，其市場份額卻被瓜分，逐步下降。零售金融業(yè)務(wù)是一項規(guī)模效應(yīng)顯著的業(yè)務(wù)，大銀行可以把營銷費用、產(chǎn)品設(shè)計費用、網(wǎng)絡(luò)維護費用在

15、更廣泛的客戶基礎(chǔ)上分?jǐn)?，而更低的成本收入比也使它們敢于進行更激烈的價格戰(zhàn)，將很多地區(qū)的零售金融業(yè)務(wù)利差和手續(xù)費收入推低到地區(qū)性商業(yè)銀行的盈虧平衡點以下，從而迫使地區(qū)性銀行主動退出渣打就是這樣被迫從印度等地的抵押貸款市場退出的。結(jié)果是，從2000年到2003年，渣打零售金融業(yè)務(wù)在集團整體的利潤貢獻比重從58%下降到44%。所以說，對于地區(qū)性銀行，無論是一國之內(nèi)的地區(qū)性銀行，還是像渣打這樣全球范圍內(nèi)的地區(qū)性銀行，在面臨規(guī)模更大的競爭對手時，除非有政策保護，否則必將遭遇零售業(yè)務(wù)的天花板。當(dāng)然，這一天花板并不會在業(yè)務(wù)開展初期顯現(xiàn)，但這種隱蔽性使“天花板”的危害更大，因為在成長的初期，地區(qū)性銀行通常會被

16、高增長所吸引而忽視了原來的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，全力投入零售業(yè)務(wù)，甚至完全放棄一些優(yōu)勢業(yè)務(wù)，當(dāng)天花板開始顯示時，再想回頭為時已晚。實際上，渣打在1993-2005年間把大部分金融資源配給了零售業(yè)務(wù)，但幸好它一直都沒有放棄資金管理、貿(mào)易融資、現(xiàn)金托管等核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。2001年，渣打正式成立財富管理部門，啟動了針對中小企業(yè)的資金管理和融資服務(wù)。為了尋找新的增長點，2005年渣打重啟中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)，加速零售貸款的增長。但即使如此，在過去4年中，零售信用貸款（含中小企業(yè)信用貸款）的年均收入增速也只有17.2%，零售抵押貸款（含中小企業(yè)抵押貸款）的年均收入增速為9.8%（圖4），顯著低于資金管理、托管等對公業(yè)務(wù)

17、30%以上的增速，如果剔除并購因素，內(nèi)生增速更低。零售業(yè)務(wù)的出路:借助對公平臺，拓展財富管理業(yè)務(wù)與中小企業(yè)金融在信用卡和住房抵押貸款遭遇增長瓶頸的背景下，渣打的策略之一是，拓展新的零售金融業(yè)務(wù)，借助對公業(yè)務(wù)平臺，大力發(fā)展財富管理和中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)。作為亞太、中東和非洲地區(qū)資金管理業(yè)務(wù)的領(lǐng)袖，渣打為許多富有的家族企業(yè)（相當(dāng)部分來自于其對公業(yè)務(wù)部門的家族企業(yè)客戶）提供服務(wù)。2005年，通過與家族財富管理組織Fleming Family & Partners Limited (FF&P)的合作，渣打?qū)?wù)延伸到私人銀行部門，從而推動了財富管理業(yè)務(wù)的進一步拓展。此外，雖然公司將中小

18、企業(yè)金融劃入零售業(yè)務(wù)部門，但無論是資金管理服務(wù)、結(jié)算托管服務(wù)，還是中小企業(yè)融資服務(wù)，它都更多借助對公業(yè)務(wù)的核心能力，并因此獲得了強有力支持。于是借助對公業(yè)務(wù)平臺，公司的財富管理業(yè)務(wù)和中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)快速成長起來。2006年，渣打推出230個新的財富管理產(chǎn)品，使財富管理部門收入按年增長34%，其中香港的財富管理業(yè)務(wù)收入增長18%，新加坡財富管理業(yè)務(wù)收入增長30%，理財產(chǎn)品銷售增長了40%。2007年，公司將私人銀行業(yè)務(wù)推廣到7個市場，建立了11個分支機構(gòu)共118名客戶經(jīng)理，資產(chǎn)管理額增長28%達到100億美元。2007年9月收購美國運通銀行后，渣打的資產(chǎn)管理額從100億美元增加320億美元，客戶

19、經(jīng)理則增加到238名。結(jié)果，到2007年末，財富管理業(yè)務(wù)已取代信用卡業(yè)務(wù)成為公司零售銀行部門的第一大子業(yè)務(wù)，貢獻了部門收入的45%。在中小企業(yè)金融方面，2006年渣打開始為亞洲、非洲和中東地區(qū)的中小企業(yè)提供“快遞融資”，這一創(chuàng)新使印度和中東地區(qū)的中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)增長強勁，其中中東地區(qū)中小企業(yè)賬戶的增速是目標(biāo)增速的3倍，而香港地區(qū)的中小企業(yè)金融也增長41%。2007年，公司又在香港設(shè)立了兩個中小企業(yè)金融中心，在迪拜設(shè)立了中小企業(yè)銀行，在馬來西亞設(shè)立了7個中小企業(yè)金融中心，而其香港地區(qū)的中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)逆市再增36%。實際上，僅2007年一年，渣打就在財富管理和中小企業(yè)金融方面推出了1500多個新

20、產(chǎn)品，推動了這兩項新業(yè)務(wù)的快速成長。數(shù)據(jù)顯示，過去幾年，渣打的財富管理業(yè)務(wù)和中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)得到了快速發(fā)展，截至2008年底，財富管理業(yè)務(wù)仍然是其零售金融部門的第一大子業(yè)務(wù)（圖5）。不過，2008年，渣打財富管理業(yè)務(wù)遭遇次貸沖擊，部分地區(qū)中小企業(yè)融資業(yè)務(wù)的不良貸款率也大幅上升，未來這兩項業(yè)務(wù)能否健康發(fā)展，仍取決于它們能在多大程度上借力對公業(yè)務(wù)平臺。但幸運的是，渣打銀行對公業(yè)務(wù)部門貢獻了穩(wěn)定的收益，充實了銀行的資本金，增強了客戶信心，使公司的存款額非但沒有減少，還因為其他銀行客戶紛紛涌入而大幅增加，財富管理業(yè)務(wù)也因此逃過了一場客戶大規(guī)模贖回的災(zāi)難。至于中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，則更多是借助公司的王牌業(yè)務(wù)

21、資金管理、貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理和托管的能力，它是零售客戶與對公平臺對接的產(chǎn)物。另辟蹊徑，發(fā)展對公中間業(yè)務(wù)渣打的另一個策略是，逐步將戰(zhàn)略重心重新轉(zhuǎn)向了對公業(yè)務(wù)。對公業(yè)務(wù)在渣打的新興市場擴張中起到了重要作用，在新興市場不良貸款率高和資本市場直接融資渠道擠壓的雙重威脅下，渣打?qū)Ｗ⒂谀切┐笮徒鹑跈C構(gòu)難以超越的對公中間業(yè)務(wù)，不斷強化自身優(yōu)勢。聚焦策略下發(fā)展核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)分析顯示，渣打的對公業(yè)務(wù)并非全面擴張，而是聚焦于三個領(lǐng)域：貿(mào)易融資、以資金管理為主的資本市場業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理及托管業(yè)務(wù)（其中托管主要指為其他金融機構(gòu)提供代理行服務(wù)，它是由前兩項業(yè)務(wù)優(yōu)勢派生出來的）。作為公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，渣打一直很注意維護自身在貿(mào)

22、易融資上的優(yōu)勢。如2004年，渣打收購了一家印度銀行以打通印度與日本之間的貿(mào)易融資通路，并在中東和非洲地區(qū)進一步放大貿(mào)易杠桿。2006年，渣打注意到中國加入世貿(mào)組織后，亞洲內(nèi)部的貿(mào)易大幅上升，已經(jīng)達到亞洲美國貿(mào)易的兩倍，于是公司一方面將貿(mào)易融資部門的重心轉(zhuǎn)向整合供應(yīng)鏈融資，以支持亞洲內(nèi)部的貿(mào)易往來，一方面積極建立中非貿(mào)易融資通道，并把握“金磚四國”崛起的機會，拓展在印度的對公金融業(yè)務(wù)。結(jié)果，2006年公司對公業(yè)務(wù)收入增長29%，其中，貿(mào)易融資增長14%。除貿(mào)易融資外，其他兩項業(yè)務(wù)都屬于服務(wù)客戶的中間業(yè)務(wù)。2001年時，渣打?qū)虚g業(yè)務(wù)占到對公業(yè)務(wù)總收入的60%，而到2008年時，這一比例已經(jīng)上

23、升到80%。發(fā)展對公中間業(yè)務(wù)是渣打得以穩(wěn)健成長的關(guān)鍵（圖6、圖7）。不過，很多銀行將對公中間業(yè)務(wù)簡單理解為“資本市場業(yè)務(wù)”。為了回避企業(yè)貸款的高風(fēng)險和重資本，上世紀(jì)80年代以來歐美各大銀行紛紛轉(zhuǎn)向資本市場業(yè)務(wù)，資本市場業(yè)務(wù)也成為這一時期金融系統(tǒng)發(fā)展最快的業(yè)務(wù)。但正是這項業(yè)務(wù)最終導(dǎo)致富通銀行、蘇格蘭皇家銀行爆出巨額損失。那么，同樣發(fā)展了“資本市場業(yè)務(wù)”的渣打為什么能夠躲過金融危機？研究發(fā)現(xiàn)，渣打的資本市場業(yè)務(wù)與其他金融機構(gòu)并非一個概念。其業(yè)務(wù)范圍相對狹窄，主要是通過匯率掉期產(chǎn)品、利率掉期產(chǎn)品幫助企業(yè)管理匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險，以及實現(xiàn)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的期限匹配。在公司持有的表內(nèi)金融資產(chǎn)中，客戶貸款占了5

24、8%，加上銀行間貸款，客戶導(dǎo)向的貸款類資產(chǎn)占總金融資產(chǎn)的3/4，而自主投資性資產(chǎn)僅占1/4，從而限制了證券化投資的損失（圖8）；而在表外資產(chǎn)方面，在公司持有的衍生金融產(chǎn)品中，匯率產(chǎn)品占了名義金額的47%，利率產(chǎn)品占了名義金額的52%，信用衍生品和商品期貨衍生品的名義金額加起來只有450億美元，不到總名義金額的2%，而股指類衍生品的名義金額更是只有10億美元（表2）本輪金融危機中貶值嚴(yán)重的信用衍生品和證券化產(chǎn)品在渣打的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中占比很小，這也是為什么渣打能夠在金融危機中損失額較小的原因（2007年3億美元，2008年5億美元）。所以，渣打能夠躲過金融危機，原因很簡單，就是它只聚焦于具有核心優(yōu)勢的

25、少數(shù)業(yè)務(wù)，只持有與核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的資產(chǎn)和衍生品，而較少涉及其他復(fù)雜多樣的金融產(chǎn)品。2008年，渣打?qū)ζ鋵珮I(yè)務(wù)部門進行了重新組合，劃歸為三大業(yè)務(wù)集團：貸款和組合管理、交易銀行、全球市場部（表3）。其中貸款和組合管理業(yè)務(wù)主要是傳統(tǒng)的對公業(yè)務(wù)，它在集團對公業(yè)務(wù)中的比重一般較低，在10%左右。而交易銀行業(yè)務(wù)，包括貿(mào)易融資業(yè)務(wù)和現(xiàn)金管理及托管業(yè)務(wù)，主要是面向渣打的長期往來客戶，提供以貿(mào)易為主的金融服務(wù)，一般情況下這部分業(yè)務(wù)貢獻了對公業(yè)務(wù)總收入的40%左右。新組建的全球市場業(yè)務(wù)則包含所有與資本市場直接相關(guān)的業(yè)務(wù)，包括以匯率和利率風(fēng)險管理為主的金融市場業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負債管理業(yè)務(wù)、公司金融業(yè)務(wù)及自主投資業(yè)務(wù)，

26、這部分業(yè)務(wù)的共同特點是客戶可能并非長期的，在正常情況下占對公業(yè)務(wù)總收入的50%左右，業(yè)務(wù)收入也會隨金融市場變化而產(chǎn)生較大波動，如2008年，隨著次貸危機深化，全球金融市場的波動進一步加劇，公司的全球市場業(yè)務(wù)收入也從上年的27億美元增加到43億美元，增加了60%，其中金融市場業(yè)務(wù)和資產(chǎn)負債管理業(yè)務(wù)都幾乎翻了一倍。在新的框架下，貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理及托管、資金管理（金融市場和資產(chǎn)負債管理）業(yè)務(wù)仍是公司的核心業(yè)務(wù)，一般貸款和自主投資業(yè)務(wù)則是附屬業(yè)務(wù)，收入貢獻不到公司總收入的5%，而公司金融業(yè)務(wù)則是新發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。為了推動公司金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，渣打曾先后收購項目融資公司、融資租賃公司，以強化自己在銀團貸

27、款安排、融資租賃、項目融資和結(jié)構(gòu)化融資安排方面的能力（詳見附文）。對公中間業(yè)務(wù)，對抗危機的中流砥柱除了業(yè)務(wù)聚焦外，渣打?qū)珮I(yè)務(wù)有較好抗風(fēng)險性的另一個重要原因是，其資本市場業(yè)務(wù)是以客戶服務(wù)為主、自主交易為輔的中間業(yè)務(wù)，保障了其穩(wěn)定性。渣打銀行的金融負債中近80%都是客戶賬戶，包括客戶存款和客戶委托管理賬戶，12%是銀行間存款，僅有10%是自主投資產(chǎn)生的金融負債，其收入的80%也都來自客戶收入。以客戶服務(wù)為主的中間業(yè)務(wù)使得公司在歷次危機中非但沒有受到?jīng)_擊，還總能獲得更好的回報每次金融市場波動加大時，客戶管理風(fēng)險的需求就會增大，結(jié)果公司風(fēng)險管理產(chǎn)品和風(fēng)險管理服務(wù)的收入也就更高。在每次金融危機中，渣打

28、對公業(yè)務(wù)整體利潤貢獻比例都要比平時高出10個百分點（圖9）。2007年渣打?qū)珮I(yè)務(wù)的整體收入增長了34%（非利息收入增長37%），利潤增長27%，其中，貿(mào)易融資收入增長23%，資金管理收入增長60%，現(xiàn)金管理和托管業(yè)務(wù)的收入增長31%。其實，危機中，對公業(yè)務(wù)不僅貢獻了業(yè)績穩(wěn)定性，還貢獻了流動性。渣打通過現(xiàn)金管理和托管業(yè)務(wù)吸收了大量存款，到2008年底對公業(yè)務(wù)的存款額已達640億美元，比零售金融部門400億美元的存款還多，其中，中小企業(yè)部門存款是貸款的兩倍與一般銀行對公業(yè)務(wù)貸款需求大于存款吸收不同，以對公中間業(yè)務(wù)為主的渣打吸收了大量存款。良好的流動性也為公司提供了更多逆市收購機會。2007年，次

29、貸危機中，渣打逆市收購了美國運通銀行，使公司的美元清算規(guī)模翻倍，并可以直接進行日元與歐元之間的結(jié)算，公司的交易服務(wù)國家也從57個增加到70個。2008年，渣打收購了韓國的互惠儲蓄銀行、臺灣地區(qū)的亞洲信托和投資公司、雷曼的巴西分部、JP Morgan Cazenove的亞洲分支?？梢哉f，對公中間業(yè)務(wù)成為渣打轉(zhuǎn)危為機的重要支撐。實際上，自2001年以來，渣打的對公業(yè)務(wù)比重逐步上升，到2008年，利潤貢獻比例已經(jīng)達到70%，恢復(fù)到了上世紀(jì)90年代初的水平。危機中的2008年，渣打再次調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，將金融資源配置重新向?qū)珮I(yè)務(wù)傾斜公司在零售業(yè)務(wù)上的資本支出從上年的4.28億美元降到3.75億美元，而對

30、公業(yè)務(wù)的資本支出則從2億多美元上升到12.07億美元。結(jié)果是，2008年渣打?qū)珮I(yè)務(wù)收入繼續(xù)保持43%的高增長，剔除成本費用后的運營利潤（Working Profit）增長53%，雖然壞賬撥備和資產(chǎn)減值增加了近7億美元（其中，不量貸款撥備增長3.59億美元，私人股權(quán)投資的資產(chǎn)減值1.71億美元，證券化資產(chǎn)減值4100萬美元，債券撥備6000萬美元，其他策略性投資撥備5500萬美元），但經(jīng)營利潤仍增長28%（同期零售金融業(yè)務(wù)的利潤下降33%）。其中，貿(mào)易融資的收入增長了46%盡管全球貿(mào)易量萎縮，但渣打的市場份額卻在上升，并在中非之間“貿(mào)易通道”中，為非洲的150家中小企業(yè)安排了與中國企業(yè)溝通的直

31、接通道。現(xiàn)金管理及托管業(yè)務(wù)的收入也增長了23%。新組建的全球市場部收入大增60%，增長主要來自于資金管理業(yè)務(wù)在金融市場的波動中，資金管理業(yè)務(wù)再次受到避險企業(yè)追捧；資產(chǎn)負債管理（ALM）業(yè)務(wù)的收入也大漲84%；只有自主投資部門的收入下降37%，計提了1.7億美元的資產(chǎn)減值損失?？傊?，特色化對公中間業(yè)務(wù)，是渣打抵抗和度過危機的關(guān)鍵。上世紀(jì)90年代以前，特色化對公業(yè)務(wù)是渣打的核心競爭優(yōu)勢；在隨后的多元化過程中，這一業(yè)務(wù)幾次成為對抗危機的中流砥柱；而在零售業(yè)務(wù)遭遇天花板時，它又成為推動新一輪增長的主力。實際上，對公中間業(yè)務(wù)不僅能夠推動長期業(yè)績增長，還能夠吸引其他大型金融機構(gòu)的合作，就像渣打憑借自己在資

32、金管理和貿(mào)易融資方面的優(yōu)勢成為眾多大型金融機構(gòu)的代理行一樣。相比于金融杠桿，對公中間業(yè)務(wù)的經(jīng)營杠桿是一個更安全的優(yōu)勢放大器。國內(nèi)地區(qū)性銀行向渣打?qū)W什么？渣打展示的發(fā)展邏輯也適用于國內(nèi)的地區(qū)性商業(yè)銀行。在當(dāng)前的零售業(yè)務(wù)拓展中，各城商行和股份制銀行都嘗到了“甜頭”，大力發(fā)展信用卡和抵押貸款等零售業(yè)務(wù)，獲得了快速發(fā)展。從國內(nèi)幾家上市城商行2008年的分業(yè)務(wù)營業(yè)利潤增長情況來看（表4），資金業(yè)務(wù)受降息后債券升值影響，普遍取得了100%以上的利潤增長。剔除外部環(huán)境影響后，在對公和零售業(yè)務(wù)方面，寧波銀行和北京銀行的零售業(yè)務(wù)都取得了40%以上的業(yè)績增長，高于對公業(yè)務(wù)的利潤增長；南京銀行雖然零售業(yè)務(wù)利潤下降，

33、但2008年零售業(yè)務(wù)資產(chǎn)增長了55%（表5），顯示公司未來在零售業(yè)務(wù)上的重點布局。但這種高增長的時期不會很長，5-7年后中國也將經(jīng)歷一次零售業(yè)務(wù)的信用危機，這是各國信用卡和抵押貸款等新興業(yè)務(wù)發(fā)展的必然過程，而信用卡泡沫和住房抵押貸款泡沫的破滅將首先沖擊地區(qū)性銀行，因為它們的業(yè)務(wù)集中度更高，風(fēng)險的分散度更低，并且通常為了達到規(guī)模效應(yīng)降低了貸款發(fā)放的門檻。即使地區(qū)性銀行能夠挺過首輪沖擊，隨著工、農(nóng)、中、建等全國性銀行和外資銀行的市場滲透，價格戰(zhàn)將更加激烈，在零售業(yè)務(wù)上成本收入比更高的地區(qū)性銀行也將面臨無利可圖的尷尬境地，甚至可能被迫撤出零售業(yè)務(wù)。與渣打相比，目前大多數(shù)中資銀行的對公業(yè)務(wù)仍集中于企業(yè)

34、貸款，所謂創(chuàng)新也只是中小企業(yè)貸款和簡單的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)（信用證等）。但實際上，對公業(yè)務(wù)有著豐富的內(nèi)涵，尤其是對公中間業(yè)務(wù)，與零售中間業(yè)務(wù)一樣有著廣闊的成長空間，而且不受資本市場直接融資渠道的沖擊，甚至?xí)S資本市場的發(fā)展而拓展出更廣泛的業(yè)務(wù)空間。從渣打的發(fā)展歷程不難看出，作為一家地區(qū)性銀行，在信用卡、住房抵押貸款等零售創(chuàng)新業(yè)務(wù)面前，必須聚焦于少數(shù)可以形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，而非四處拓展。跟隨不是出路，地區(qū)銀行需要在對公中間業(yè)務(wù)上走出自己的創(chuàng)新之路。對于本文內(nèi)容您有任何評論或補充,請發(fā)郵件至xincaifu。公司的金融業(yè)務(wù)地區(qū)銀行的新亮點除了傳統(tǒng)的優(yōu)勢項目，為了滿足企業(yè)更多樣化和精細化的融資需求

35、，渣打一直努力培育公司金融業(yè)務(wù)（財務(wù)顧問、銀團貸款、結(jié)構(gòu)融資、項目融資、債券發(fā)行等）。2004年，渣打收購了ANZ項目融資公司，以加強結(jié)構(gòu)化貸款能力；2006年又將新加坡對公業(yè)務(wù)的重點放到結(jié)構(gòu)化融資上；2007年收購了飛機融資公司Pembroke和石油天然氣顧問公司Harrison Lovegrove，以進一步加強公司的對公特色化服務(wù)能力。2007年公司金融業(yè)務(wù)的客戶收入增長70%，并計劃在未來5年投入80-100億美元用于支持新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。多年的培育終于有了回報，2008年是渣打公司金融業(yè)務(wù)大發(fā)展的一年，收入大增64%，年內(nèi)協(xié)助印度TATA化工以10億美元總價收購了美國的通用化學(xué)（Gene

36、ral Chemicals）渣打擔(dān)當(dāng)TATA的財務(wù)顧問和結(jié)構(gòu)化融資安排的發(fā)起人；旗下飛機融資公司則參與安排了三架波音777飛機的融資租賃業(yè)務(wù)，總共安排了10億美元的飛機融資；公司還在非洲安排了幾次大規(guī)模的銀團貸款，在亞洲，渣打的銀團貸款已躋身三甲。而這些標(biāo)志著渣打的公司金融業(yè)務(wù)進入一個新的階段新興市場的公司金融業(yè)務(wù)有很強的本土化特色，它要求銀行與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)客戶和政府建立長期關(guān)系，而這些都是其他大型金融機構(gòu)在短期內(nèi)難以效仿的，這也是渣打為什么在過去十年中一直著力培養(yǎng)公司金融業(yè)務(wù)的原因。未來，公司金融業(yè)務(wù)很可能成為渣打繼資金管理業(yè)務(wù)之后的又一項王牌業(yè)務(wù)。渣打的發(fā)展歷史 : 從聚焦到多元化到再度聚焦在

37、上世紀(jì)80年代，隨著證券化、垃圾債券的發(fā)展，西方世界的金融創(chuàng)新進入了一個新的階段，為了適應(yīng)這一過程，許多金融機構(gòu)都在進行多元化擴張，渣打銀行也不例外，到80年代末旗下子公司已包括信托公司Standard Chartered International Trustee Limited、資產(chǎn)管理公司Scimitar Asset Management、本部位于瑞士的私人銀行Standard Chartered Bank （Switzerland）AG、商人銀行（投資銀行）Chartered WestLB、汽車金融公司Charted Trust和商品期貨交易公司Mocatta。但是過度的多元化擴張讓公

38、司的風(fēng)險控制開始失控，并在上世紀(jì)80年代末陷入了拉美國家債務(wù)危機中，為此，公司累計計提了近10億美元的損失，嚴(yán)重影響了盈利能力。1988年渣打開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線、回歸核心業(yè)務(wù)。這一時期，資金管理業(yè)務(wù)是公司利潤的主要貢獻者。所謂資金管理，主要是幫助新興市場國家的外貿(mào)企業(yè)或跨國公司，管理匯率風(fēng)險，同時也通過利率掉期等產(chǎn)品為企業(yè)提供資產(chǎn)負債期限結(jié)構(gòu)管理的服務(wù)。1991年公司進一步強化“聚焦戰(zhàn)略”，明確公司的核心業(yè)務(wù)僅包括貿(mào)易融資、資金管理、銀行代理三項，其他對公貸款業(yè)務(wù)、零售銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)均被列入“非核心業(yè)務(wù)”，公司未來將“只經(jīng)營自己熟悉的業(yè)務(wù)”。為了全面貫徹“聚焦”（Focus）理念，1990年渣打?qū)?00名高管進行了集中培訓(xùn)和宣講，要求他們把精力