OEC管理模式講稿

1、“OEC管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式， 它經(jīng)歷了由無序到有序， 由有序到形成體系, 并且這管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。本冊中收進(jìn)的幾篇文章是通過新聞界的眼光對 OEC的透視，希望對您 了解海爾OEC管理能有所借鑒和啟迪。OEC方法的實(shí)際運(yùn)用海爾管理模式概述1、OECt理法“OEC管理法一一英文“OEC內(nèi)容一一OOverallOverall Every Con trol and Clear的縮寫。全方位每人每天 每件事控制 清理EEveryEverydayEverythi ngCCo ntrolClear“ CEC'管理法也可表示為： 日事日畢 日清日

2、高即:每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系t日清體系t激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。OEC 的源頭斜坡球體定律斜坡球體定律A：企業(yè)發(fā)展的加速度；企業(yè)的規(guī)模圖1巧斜坡球體論示意圖本資料來自海爾集團(tuán)任何企業(yè)的感長總會(huì)同時(shí)薦在促進(jìn)成長的因素（F話及制約成長的因素（F丿當(dāng)Ffl>F時(shí)企業(yè)就能隱步發(fā)展；反之.當(dāng)挪企業(yè)就要下滑；當(dāng)F佩時(shí).企業(yè)赴干平衡狀態(tài)，圉此我鉗暑經(jīng)弄清遜這三料力量的內(nèi)觸.井折這三種力最主要因叢，時(shí)于企業(yè)進(jìn)一步成検是十分有意義企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它

3、受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果 沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律?！靶逼虑蝮w定律”列的公式是：A=（F動(dòng)-F阻）/ M即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和 （F動(dòng)1 + F動(dòng)2+ F動(dòng)3）企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：一是基礎(chǔ)管理的止退力；二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；F阻代表影響企

4、業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1+ F阻2）海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量。即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1> F阻1； 日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2 +F動(dòng)3 > F阻2。海爾的管理模式一一 OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。海爾從1989年開始搞日清日高管理， 主要針對當(dāng)時(shí)企業(yè)管理上普遍存在的一個(gè)問題，即管理對過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。為解決這一問題，海爾提出搞日日清， 即每天對各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，

5、找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛 形。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。通過ISO9001認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OECt理法。用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三：（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松 動(dòng)下滑，需要不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不 滑坡，上檔次。（3）管理是動(dòng)態(tài)的，

6、永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào) 整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。OEC的基本框架OECf理法由三個(gè)基本框架目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)有效激勵(lì)機(jī)制組成OEC是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā) 展資本。目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭中國第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略

7、上僵持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高屋建瓴之勢，再進(jìn)入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已 出口 102個(gè)國家和地區(qū)。目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征：指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把 156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊子，小到一個(gè)門把螺釘上不 好都有明確規(guī)定。目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，

8、使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對每一臺(tái)冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。 不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè) 內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得 什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。日清控制系統(tǒng)日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)

9、得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括 兩個(gè)方面：一是“日事日畢”。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象） ，在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，即使采取措施進(jìn)行處 理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%'，70天工作水平就可以提高一倍?！叭涨濉笨刂圃诰唧w操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對自己所承擔(dān)的管理

10、職能和管理對象進(jìn)行 現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就 形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織日清還是個(gè)人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺(tái)帳。日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí) 級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如有效激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是日清控制系

11、統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：一是公開、公平、公正。一是通過“ 3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從12個(gè)方面對每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的 100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤， 多勞多得。在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì) 量價(jià)值券手冊，手冊中整理匯編了

12、企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、 互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人 簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià) 值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng) 勵(lì)，黃券用于處罰。OEC勺形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個(gè)表”?！叭編ぁ笔侵腹竟芾砉ぷ骺値ぁ⒎謴S、職能處室的管理工作分類帳和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)帳。管理工作總是指公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的目標(biāo)值、確立目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成 期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見

13、證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市 場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總帳 中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解 到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量、 質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。管理工作明細(xì)帳，即工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)

14、準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值 比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此帳按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制 的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的?！叭齻€(gè)表”指日清欄、 3E卡和現(xiàn)場管理日清表。日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、 文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn) 行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。3E卡，指“ 3E日清工作記錄卡”?！?/p>

15、 3E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律)量化為價(jià)值， 每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算 公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)X點(diǎn)值X產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話 的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序運(yùn)作。管理員日清表，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率?！叭杖涨濉钡膬?nèi)容分為區(qū)域(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場)日清

16、和職能日清。區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：(1) 質(zhì)量日清。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì) 量價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。(2) 工藝日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件(產(chǎn)品)指標(biāo)參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況 進(jìn)行清理。(3) 設(shè)備日清。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。(4) 物耗日清。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類 清理。(5) 生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行 清理。(6) 文明生產(chǎn)日清。主要對

17、分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。(7) 勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。職能日清，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”?！?5W3H1S是：WHAT何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 WHERE問題發(fā)生在何地 WHEN :問題發(fā)生在何時(shí) WHO:問

18、題的責(zé)任者 WHY發(fā)生問題的原因 HOWMANY同類問題有多少 HOWMUCHOST造成多大損失 HOW如何解決 SAPETY:有 無安全注意事項(xiàng)二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。OEC勺運(yùn)行程序日工作控制系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)良性化程序促進(jìn)保證依據(jù)*目標(biāo)體系保證項(xiàng)目 市場 質(zhì)量 規(guī)模能力 效益 管理1.要求定出目標(biāo)值先進(jìn)目標(biāo)值計(jì)劃目標(biāo)值現(xiàn)狀2.找岀差距生產(chǎn)率 3.層層保證發(fā)展職責(zé)關(guān)系工作標(biāo)準(zhǔn)

19、激勵(lì)機(jī)制2.區(qū)域臺(tái) 用人崗， 用工控 分配1.制約分解到年月日1圖1帳1單1表，責(zé)任，目 標(biāo)，質(zhì)量，硬 件，成本，文明 職能管理安全執(zhí)行不斷完善 一1圖2卡，責(zé)任， 公開扌產(chǎn)聘質(zhì)競爭上硬1三工物計(jì)時(shí)聯(lián)系，計(jì)不斷改革“日日清”的運(yùn)行分三段九步。第一段包含三個(gè)(1)召開班E前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求(2)措施1.5W3H1S要求制定推進(jìn)計(jì)劃_2.解決主要 不斷的措施 一U人1. 自下而下協(xié)乍 報(bào)審(目標(biāo) 值及問題)2. 自上而下 復(fù)審(薄弱 項(xiàng)及提高的 目標(biāo))3.有落腳點(diǎn) 二-有見證性劣 汰料-崗位 競爭-責(zé)任價(jià)值-技能上崗-效果評(píng)借力實(shí) 施1. 工作記錄2. 統(tǒng)計(jì)報(bào)表3. 專業(yè)職能監(jiān)控，分 析報(bào)

20、告會(huì)議1.生產(chǎn)現(xiàn)場其兩小時(shí)日清性結(jié)果公布和 各級(jí)職能網(wǎng) 絡(luò)復(fù)審2.根據(jù)結(jié) 果不斷糾它見證材料偏和各級(jí) “-耳各級(jí)分配絡(luò)， 調(diào)復(fù)審策 分配欄，公開獎(jiǎng) 勵(lì)必須發(fā)現(xiàn)-意見欄，及時(shí) 處理-以分配為杠 桿，確保重點(diǎn)工 作完成復(fù)查考核1. 分析總結(jié)2. 修訂措施3. 更高目標(biāo)效果復(fù)審1.效果報(bào) 表，現(xiàn)場顯2. 層層日清，審F與分配掛-精冃兵， 鉤減員，提 4.高統(tǒng)動(dòng)偏產(chǎn)率-高速-高效:吉果報(bào)-高酬按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項(xiàng)日清，按“5W3H1S的要求,從事瞬間控制。(3)填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。第二段，即班后清理

21、，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。(4)自清。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位(5)(6)審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組長情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E'卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫填寫日清工作記錄交科(處)長?？己恕Ｓ砂嘟M長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任?！叭涨骞ぷ饔涗洝眻?bào)分廠廠長。(7) 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺(tái)帳，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理助理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的

22、辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。(8) 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。第三段為整改制，即:(9) 由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上,制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。日清原則1. 比較分析的原則。即對所做的事情與目標(biāo)或計(jì)劃相比較，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)或計(jì)劃的偏差（既可能是負(fù)偏差，也可能是正偏差；前者表明現(xiàn)狀達(dá)不到目標(biāo)，后者表明現(xiàn)狀超過了目標(biāo)）。對于任何一個(gè)有著進(jìn)取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進(jìn)一步采取有針對性的措施。出現(xiàn)負(fù)偏差時(shí)，必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決方案；出現(xiàn)正

23、偏差時(shí)，必須 分析超出目標(biāo)的原因，這樣才能取得更高的成就。2. 閉環(huán)原則：即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現(xiàn)好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的可能了。比如不良品率，對于某一階段的指標(biāo)不但要看到總體上是上升還是下降，還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關(guān)部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能為以后的工作起好的推進(jìn)作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個(gè)必然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度

24、較大，從而掩蓋了某一個(gè)正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是一種偶然現(xiàn)象呢？3. 不斷優(yōu)化原則：即對每天（或下一步）的目標(biāo)提出更多的要求。如果一直考評(píng)為A,則說明措施得力；如果是 B,說明措施還需強(qiáng)化和改進(jìn)；如果是 C，說明距目標(biāo)要求相差太大。當(dāng)然，以上三種情況，如持續(xù)較長時(shí)間，管理者就要研究：是目標(biāo)過低？過高？是人員能力太強(qiáng)？太差？那么，再采取相應(yīng)的措施。OEC勺效果從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看，OEC勺效果體現(xiàn)在四個(gè)方面：提高管理精細(xì)化程度搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍

25、，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。它 清除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、 空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的 狀況。提高流程控制能力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目 標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力 普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。在各生產(chǎn) 環(huán)節(jié)上，各

26、職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法”海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了 100%從時(shí)間上看，由過去的50%達(dá)到了 98%以上。完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清

27、考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。總目標(biāo)OEC控制體系表研究編制批準(zhǔn)時(shí)間：部門或崗位：檢驗(yàn)處責(zé)任者：年 月序號(hào) 內(nèi)容項(xiàng)目職能管理A1備注職責(zé)吸附合格率總目標(biāo) 值先進(jìn)99%上年99.10%本年99.20%實(shí)際完成結(jié)果存在冋題應(yīng)提高或采取的措施子 目 標(biāo)項(xiàng)目-二二二內(nèi)容合格率100%責(zé)任者要求時(shí)間1-12 月實(shí)際完成時(shí) 間見證性資料 編號(hào)記錄表臺(tái) 帳備注填寫職責(zé)時(shí)，按職能管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、內(nèi)

28、部管理、創(chuàng)新性工作四方面填寫，每一職責(zé)對應(yīng)一總目標(biāo)、每一總 目標(biāo)又包含整個(gè)保障目標(biāo)。年 月 日OEC作業(yè)計(jì)劃表研究主要內(nèi)容年月份重點(diǎn)工作項(xiàng)目及薄弱項(xiàng)目計(jì)劃表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考評(píng) 部門見證性材料序 號(hào)薄弱環(huán) 節(jié)問 題指標(biāo)要求或 預(yù)期效果期限責(zé)任部門該進(jìn)提高措施實(shí)施范圍投資費(fèi)用安全方面1生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)2編制審核批準(zhǔn)海外事業(yè)部OEC日清表研究項(xiàng)目當(dāng)日月累計(jì)計(jì)劃數(shù)實(shí)際數(shù)完成率自評(píng)效果計(jì)劃數(shù)實(shí)際數(shù)完成率自評(píng)效果主指標(biāo)發(fā)貨300002700090%240002100089%回款30024080%2400200083%效果分析

29、即，原因：即，原因：輔項(xiàng)出關(guān)重點(diǎn)產(chǎn)品型號(hào)監(jiān)控：日計(jì)劃：累計(jì)計(jì)劃：日實(shí)際：累計(jì)實(shí)際：評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)：市場問題及對策1、美國市場開發(fā)：2、歐洲訂單落實(shí)：3、中東產(chǎn)品開發(fā)：復(fù)審意見：本部長3E”卡考核標(biāo)準(zhǔn)研究一、生產(chǎn)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)四、設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn)六、文明生產(chǎn)考核1、外部因素造成欠產(chǎn)，無代價(jià)1、例行日檢工作未完成，兌現(xiàn)51、區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等加班完成計(jì)劃。丿兀。未放到規(guī)疋位置或標(biāo)志不清及卡物2、因本人原因造成班組或車間2、潤管工作未完成，兌現(xiàn) 5元。不符，兌現(xiàn)2元。加班10分鐘以內(nèi)，兌現(xiàn)10元，3、未按要求做記錄或記錄不及2、遲到，兌現(xiàn)2元；早退，按曠工10分鐘以上或分廠加班5分鐘時(shí)、不規(guī)范，兌現(xiàn)

30、 5元。處理，并否決當(dāng)日工資。以上，當(dāng)日工資否決，但屬于不4、違反設(shè)備操作規(guī)程，兌現(xiàn)503、工作區(qū)域衛(wèi)生不合標(biāo)準(zhǔn)，兌現(xiàn)3可抗力因素除外。丿兀。丿兀。5、無證上崗操作設(shè)備，兌現(xiàn)1004、病、事假手續(xù)不全，否決當(dāng)日工丿兀。資。6、違反其它規(guī)定，按相應(yīng)規(guī)定處5、工作期間扎堆或串崗說笑，兌現(xiàn)理。2元。6、其他按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。一、質(zhì)量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)五、物耗考核標(biāo)準(zhǔn)七、安全考核標(biāo)準(zhǔn)1、當(dāng)日生產(chǎn)的不良品按質(zhì)檢處1、廢品按零部件計(jì)劃價(jià)的10%兌1、違章作業(yè)，兌現(xiàn)10兀。公布的不良片價(jià)格兌現(xiàn)，月底由現(xiàn)。2、未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)，技術(shù)科將本工位的質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)2、超標(biāo)按零部件計(jì)劃價(jià)的15%兌兌現(xiàn)10元。一兌現(xiàn)?，F(xiàn)

31、。3、對不安全因素未及時(shí)做出有效處2、價(jià)值券以當(dāng)日質(zhì)檢處公布的3、節(jié)約按零部件計(jì)劃價(jià)的5%獎(jiǎng)理，兌現(xiàn)20元。價(jià)值為據(jù)。勵(lì)。4、衣著不整或未穿工作服，兌現(xiàn)23、不良品處理過程中所產(chǎn)生的4、未準(zhǔn)確及時(shí)做出點(diǎn)數(shù)并上報(bào)，丿元。責(zé)任價(jià)值“不良品管理”程序規(guī)兌現(xiàn)10元。定執(zhí)行。5、未提前12小時(shí)做出缺料報(bào)4、其它。警，兌現(xiàn)300元。二、工乙紀(jì)律考核標(biāo)準(zhǔn)1、無證上崗兌現(xiàn) 50元。2、未按工藝要求作業(yè)兌現(xiàn)20丿元。3、未按工藝要求做記錄或記錄 不及時(shí)、不規(guī)范，兌現(xiàn) 10兀。4、自、互檢內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)不明確 兌現(xiàn)10元。OEC日清控制糾偏單研究序號(hào)內(nèi)容責(zé)任人責(zé)任價(jià)值完成結(jié)果兌現(xiàn)糾偏與預(yù)防措施備注本日計(jì)劃項(xiàng)目：上期結(jié)

32、轉(zhuǎn)：未完成：兌現(xiàn)責(zé)任值：已完成：應(yīng)用范圍：各 部、各處室、 各分廠、各 日清用，主要 反映本部門 重點(diǎn)工作控 制情況和調(diào) 整現(xiàn)狀與計(jì) 劃的偏差。年 月日3E”日清工作記錄卡研究姓名：班組：甲班班次：考核人：審核人：復(fù)審人：崗位：職工編號(hào)：項(xiàng)目日期計(jì)劃7型號(hào)2726283031126小計(jì)審核 人型號(hào)點(diǎn)數(shù)單價(jià)JZ-A2120.135JZ-Ai2570.042JKZ-A2770.046JZ-Bi4500.074JKZ-Bi6000.099JZ-C D2000.0331100產(chǎn)品計(jì)酬36.30質(zhì) 量價(jià)值券無質(zhì)量+5工藝正常廢 品無材料正常設(shè)備獎(jiǎng)罰無安全獎(jiǎng)罰+ 1現(xiàn)場獎(jiǎng)罰無勞動(dòng)紀(jì)律良好其他獎(jiǎng)罰無日應(yīng)得工

33、資42.30班長考核個(gè)人簽字海爾OEC管理中體現(xiàn)管理理念的幾個(gè)案列抓帶趨向的小事張瑞敏說，中國許多企業(yè)失敗在于管理流于形式，而實(shí)際上管理者行事一定要根據(jù)自己的目標(biāo)來辦，怎么有效怎厶an. aiuuu.a iaaniumim “ = 么辦，讓下面摸清你的思路和意圖。1989年12月28日，張瑞敏在北京獲得 “輕工部部級(jí)管理專家”證書時(shí)發(fā)表講話， 制出企業(yè)家應(yīng)該具備兩種素質(zhì):首先，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題來，找出 制約發(fā)展的根本問題來？在解決這個(gè)問題時(shí)會(huì)對其他問題產(chǎn)生什么影響？這種很快抓住主要矛盾的能力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必 須具備的。另一點(diǎn)，作為

34、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往是領(lǐng)導(dǎo)做出一個(gè)決策之后， 在向下傳達(dá)過程中出現(xiàn)衰減或偏差。強(qiáng)果你不能二直盯住，很多事你以為已經(jīng)到位亠下面往往還沒開始干。我們的做 法是，一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來，再把這個(gè)模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。雖然 我是1萬多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行。有時(shí)候必須抓得非常具體，當(dāng)然是 屬于帶有全局性、趨向性的問題。事實(shí)上，對那些事關(guān)全局的“小事”，張瑞敏從來不放過，他稱那是“影響發(fā)展趨勢的小事'。張瑞敏稱贊執(zhí)行總裁楊綿綿就很善于抓事關(guān)全局的“小事”，通過一個(gè)很容易操作的模式

35、，把“小事”變?yōu)榇缶置?，如前面提到的使銷售淡季不淡的故事。把海爾老總們在北京商場的海爾專柜上具體過問某些事的時(shí)候，一些同行業(yè)的老總說，你們都做大 這么大的老板了，還抓這么細(xì)小的事，真是不可思議。張瑞敏回答，企業(yè)管理中我信奉這么一句話：每天只抓好一件 事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?，抓好了一件事?huì)連帶著把周圍一批事都帶動(dòng)起來。原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一員工上班大瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了集團(tuán)干部。張瑞敏認(rèn)為，他的事反映了當(dāng)時(shí)干部中一種普遍的思想傾向，覺得企業(yè)發(fā)達(dá)了，日子好過了，多少有些驕傲自滿的情緒：“企業(yè)發(fā)展到今天，自己沒有功勞也有苦勞，即使工作中出點(diǎn)毛病，

36、也不能像過去創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣懲罰了。”抓毛病就要抓帶趨向的毛病，干部這樣的風(fēng)氣滋長下去會(huì)非常危險(xiǎn)。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾整個(gè)集團(tuán)的干部。這種趨向性的 問題應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)人緊抓不放的。1997年6月19日，海爾人記者在剛搬進(jìn)海爾園一個(gè)月的洗衣機(jī)公司，發(fā)現(xiàn)三樓女洗手間的衛(wèi)生紙盒被加了一把鎖，問清潔工為什么這樣做，回答說：“員工素質(zhì)太低，不加鎖，紙就被人拿跑了！”于是記者發(fā)表文章誰來“砸開”這把“鎖”，文章分析道：這一鎖暴露了兩方面的問題：一是員工觀念、素質(zhì)有待提高。上鎖，這很簡單，但這“鎖”能提高員工素質(zhì)嗎？衛(wèi)生紙可以鎖，其他問題呢？追根溯源，還是因?yàn)楣芾碚哳^腦中有一把“鎖”：放棄了最艱苦的工作一一

37、教育員工、提高員工素質(zhì)，沒有把教育人當(dāng)作頭腦中“砸開”禁錮自己思路的這把“鎖”！文章見報(bào)后，立刻引起了反響，集團(tuán)上下展開了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論。有人說：“洗衣機(jī)公司的客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。用鎖是改變不了員工的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會(huì)使員工 的產(chǎn)生逆反心理，鎖住了員工素質(zhì)再提高的契機(jī)?！毕匆聶C(jī)公司的許多員工對衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨，他們說員工的素質(zhì)并不像管理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。集團(tuán)大抓此四海，讓所有員工參與討論，反思一下自身的素質(zhì)狀況：生活中的“鎖”打開了，頭腦中的“鎖”呢？住誅大為威對于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講

38、這樣一個(gè)故事：從前有一位經(jīng)營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會(huì)兒，一個(gè)地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再 去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。1993年6月，電冰箱總廠生產(chǎn)創(chuàng)歷史最高記錄，產(chǎn)值達(dá)6000萬元，可當(dāng)時(shí)的廠長助理、制造部長、質(zhì)檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別被扣150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領(lǐng)導(dǎo)還被扣錢？就因?yàn)樗麄冊谌杖涨宓南到y(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會(huì)到制度 的威力。海爾工資實(shí)行分段分配，將員工日常工作貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬相掛鉤

39、，企業(yè)效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率的增減與員工動(dòng)態(tài)調(diào)整相掛鉤，市場目標(biāo)、競爭發(fā)展目標(biāo)與工資獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤。原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實(shí)行了 “全額計(jì)點(diǎn)工作制”。廠長助理等人被扣錢是因?yàn)橐环謴S廠長助理分管質(zhì)量工作，對此負(fù)有一定責(zé)任；按理說，一分廠廠長在對分廠助理的工作進(jìn)行復(fù)審時(shí)發(fā)現(xiàn)這一問題，但他沒有 對下級(jí)的工作進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)審，漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對一分廠廠長的工作進(jìn)行了認(rèn)真的復(fù)審，仍可以 發(fā)現(xiàn)這一問題并及時(shí)解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯(cuò)誤，復(fù)審流于形式，使這一問題直至上一級(jí)復(fù)審時(shí)才被 發(fā)現(xiàn)。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題

40、主要追 究直接責(zé)任者即操作工的責(zé)任，就事論事因而導(dǎo)致同樣的問題反復(fù)發(fā)生；而現(xiàn)在要追究管理者的責(zé)任，從系統(tǒng)上找問題，抓問題的根本。此后，電冰箱總廠又實(shí)行了每項(xiàng)工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“計(jì)效聯(lián)酬”，各級(jí)管理者的責(zé)任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個(gè)高姿態(tài)“我承擔(dān)”就能了結(jié)的，而要實(shí)實(shí)在在對自己在管理上的失職負(fù)責(zé)任。無論多大的 官都不敢馬虎。在海爾，出了差錯(cuò)就懲罰干部，教育群眾。大家的共識(shí)是：誰讓你是干部呢？干部就是要來承擔(dān)責(zé)任的。關(guān)于這 一點(diǎn)，張瑞敏在他家書架上取下了武經(jīng)七書，這是一部兵法匯編，上面關(guān)于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行?！卑押唵蔚氖伦龊?/p>

41、就是不簡單在海爾園里，不需要仔細(xì)地體會(huì)，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質(zhì)。比如，工人走路都靠右行，因?yàn)閺S 里有規(guī)定，在廠區(qū)內(nèi)行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時(shí)，須將座椅推進(jìn)桌洞里，否則將會(huì)被罰款 100元；班車司機(jī)在接送職工上下班時(shí)，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費(fèi)用將由班車司機(jī)全部承擔(dān)你很難想象這曾經(jīng)是一個(gè)以不準(zhǔn)員工在車間隨地大小便為管理?xiàng)l文的企業(yè)。許多人以為海爾員工的素質(zhì)本來就不一般，其實(shí)，這些素質(zhì)大多是從無到有培養(yǎng)出來的。由于中國從來都是農(nóng)業(yè)社會(huì)，在進(jìn)行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當(dāng)時(shí)的干部：“嚴(yán)重的問題是教育農(nóng)民?！痹趧倓傆捎?jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的中國，企

42、業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展，其嚴(yán)重的問題舊似乎教育員工、提高員工素質(zhì)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就可是在培育企業(yè)文化、提高員工的素質(zhì)上下真工夫。OEC管理實(shí)際上就是圍繞著提高人的素質(zhì)而提出和實(shí)施的。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要?jiǎng)?chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。 張瑞敏自己和每一個(gè)海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時(shí)就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事，顯出了個(gè)人修養(yǎng)的細(xì)微之處，竟得到以外的收獲。 有這樣一個(gè)“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個(gè)同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談完后出門時(shí)，那兩

43、個(gè)廠的人走在前面，海爾洗衣機(jī)公司的阿維走在后面。阿維一 出門就發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來放進(jìn)墻角的紙簍里。當(dāng)天晚上10點(diǎn)，阿維就接到張經(jīng)理的電話，說他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。很久以后，張經(jīng) 理才告訴阿維他為什么作出那個(gè)決定：商場自1993年開張以來，先后經(jīng)銷過四個(gè)廠家的洗衣機(jī)，比較起來還是海爾產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)和服務(wù)好，單是營銷員的素質(zhì)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮阿維一下明白，那塊香蕉皮成了 張經(jīng)理決策的重要原因之一。香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說他成功得益于點(diǎn)滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。他說，比如進(jìn) 門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可 能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。李兆峰常與德國人打交道，他認(rèn)為德國人與