豐田汽車車間管理能力提升培訓(xùn)教材

1、能力提升培訓(xùn)能力提升培訓(xùn)內(nèi)容安排（ 21H ）第一單元：滿意度管理（ 3H ）第二單元：車間生產(chǎn)管理（ 11H ）第三單元：績效管理（ 3H ）第四單元：溝通與抱怨投訴處理 (3H)第五單元：考試（1H )思維暗箱車間管理的認(rèn)知行為激勵(lì)理論溝通技巧考試MOT車間管理的內(nèi)容：對象/ 目標(biāo)管理與領(lǐng)導(dǎo)抱怨與投訴處理期望車間生產(chǎn)效率與效益的診斷績效管理滿意車間管理方法忠誠FIR魚骨圖分析ESI質(zhì)量與進(jìn)度測試：你是一個(gè)合格的主管嗎？鈑噴進(jìn)度管理CSI成本與安全日常管理第一單元 滿意度管理思維暗箱MOT期望滿意忠誠測試:你是一個(gè)合格的主管嗎?ESICSI思維暗箱我們?yōu)槭裁磿?huì)感動(dòng)？專業(yè)的品牌與店面專業(yè)的技術(shù)

2、與服務(wù)專業(yè)的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客戶信賴客戶滿意客戶忠誠客戶忠誠小小決定小小評價(jià)小小印象小小時(shí)刻 MOT10501050客戶期望與體驗(yàn)客戶滿意客戶滿意無所謂其他選擇也不是十分忠誠非常忠誠積極尋找其他選擇憤怒不高興滿意的高興的贊嘆4.4.期望值期望值 （E E） 滿意及滿意度概念2.2.員工滿意度員工滿意度（ ESI)ESI)3.3.客戶滿意度客戶滿意度( CSI ( CSI ）1.1.滿意滿意（CSCS）ESI一.影響員工滿意度的因素?工作硬環(huán)境工作軟環(huán)境工資及福利員工的發(fā)展員工的社會(huì)關(guān)系影響ESI二.改善原則與措施? 員工滿意度調(diào)查，對影響滿意度的

3、因素進(jìn)行改善 制定并實(shí)施適合企業(yè)的人力資源管理制度 公平與競爭，薪酬政策要公平，員工之間適度競爭 實(shí)行人性化管理，營造舒適的工作環(huán)境 幫助員工職業(yè)規(guī)劃，通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)晉升 強(qiáng)化管理層員工穩(wěn)定性指標(biāo)的考核選答案選答案 1 1 給予給予 1 1 分分選答案選答案 2 2 給予給予 2 2 分分選答案選答案 3 3 給予給予 3 3 分分選答案選答案 4 4 給予給予 4 4 分分選答案選答案 5 5 給予給予 5 5 分分150 200 你是嚴(yán)重的問題主管100 149 你是問題主管，但情況不甚嚴(yán)重 55 99 你大概不是問題主管測試:你是一個(gè)合格的主管嗎?CSIJ.D.Power及CSI?

4、使用者便利的服務(wù)使用者便利的服務(wù)15.8%服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量14.7%服務(wù)后交車服務(wù)后交車15.4%服務(wù)經(jīng)歷服務(wù)經(jīng)歷12.1%服務(wù)啟動(dòng)服務(wù)啟動(dòng)10.2%服務(wù)顧問服務(wù)顧問11.5%問題經(jīng)歷問題經(jīng)歷20.4%CSI影響影響 CSI CSI 的車間因素的車間因素服務(wù)后交車服務(wù)后交車服務(wù)總共所花的時(shí)間及時(shí)并如約修好您的車對完成的維修保養(yǎng)項(xiàng)目的說明對維修保養(yǎng)收費(fèi)情況的說明車的外表和干凈程度CSI服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量正確診斷問題的能力完成服務(wù)的質(zhì)量圓滿完成要求使用者便利服務(wù)使用者便利服務(wù)合理的收費(fèi)提供的服務(wù)物有所值考慮到您的時(shí)間經(jīng)銷商重視對您的服務(wù)經(jīng)銷商對其進(jìn)行的服務(wù)負(fù)責(zé)到底維修點(diǎn)營業(yè)時(shí)間方便提高滿意度的方法與

5、步驟提高滿意度的方法與步驟有能力承諾有能力承諾了解顧客群了解顧客群制定策略制定策略服務(wù)結(jié)構(gòu)服務(wù)結(jié)構(gòu)合適人選合適人選培訓(xùn)激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)正確授權(quán)正確授權(quán)流程資源流程資源額外服務(wù)額外服務(wù)更新承諾更新承諾CSI第二單元車間生產(chǎn)管理l 車間管理的認(rèn)知：過去車間管理的認(rèn)知：過去/ / 現(xiàn)在；現(xiàn)在；l 車間管理的內(nèi)容：對象車間管理的內(nèi)容：對象/ / 目標(biāo)目標(biāo)l 車間生產(chǎn)效率與效益診斷車間生產(chǎn)效率與效益診斷l(xiāng) 車間管理方法車間管理方法l FIRFIR魚骨圖分析魚骨圖分析 l 質(zhì)量管理質(zhì)量管理l 進(jìn)度管理進(jìn)度管理l 鈑噴進(jìn)度管理鈑噴進(jìn)度管理 l 成本與安全管理成本與安全管理l 日常管理日常管理車間管理的認(rèn)知什么是

6、車間管理?生產(chǎn)(產(chǎn)品)與服務(wù)的區(qū)別?過去與現(xiàn)在的區(qū)別(觀念管理競爭等)人、物、環(huán)境有什么特點(diǎn)？流程有什么特點(diǎn)？車間管理更多的是過程的控制嗎？ 設(shè)備設(shè)備 人員人員區(qū)域區(qū)域工位工位車輛車輛工具工具物料物料設(shè)施設(shè)施車間管理的內(nèi)容對象交車交車 安全安全成本成本 質(zhì)量質(zhì)量多贏多贏目標(biāo)車間管理的內(nèi)容車間效率與效益診斷指標(biāo)名稱定義公式參考標(biāo)準(zhǔn)診斷生產(chǎn)能力是指車間利用現(xiàn)有的場地、設(shè)備設(shè)施及工具等資源在一定的時(shí)間內(nèi)完成對車輛檢測、保養(yǎng)、維修、修復(fù)等工作量的最大值可以用維修臺次、維修工時(shí)、維修額等來表示受人、設(shè)備、場地制約人力、物力及場地的有機(jī)結(jié)合才能達(dá)到最大產(chǎn)能維修臺次服務(wù)中心至少以六個(gè)月為基數(shù)的平均每月維修車

7、輛的臺次（不包括返修車輛）分類統(tǒng)計(jì)客戶年入店4次充分利用生產(chǎn)能力，關(guān)鍵在于均衡生產(chǎn)，因此預(yù)約尤其重要。工時(shí)收入收費(fèi)工時(shí)產(chǎn)生的收入收費(fèi)工時(shí)工時(shí)單價(jià)占總營業(yè)額35工時(shí)比例偏高及偏低都會(huì)影響總收入生產(chǎn)率生產(chǎn)率是勞動(dòng)者生產(chǎn)某種產(chǎn)品的勞動(dòng)效率，即有效時(shí)間的實(shí)際使用率實(shí)際工時(shí)有效工時(shí)100%大于80在有效工時(shí)增加的情況下增加實(shí)際工作時(shí)間勞動(dòng)效率勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果與相應(yīng)的勞動(dòng)消耗之間的對比關(guān)系收費(fèi)工時(shí)實(shí)際工時(shí)100%大于100加快進(jìn)度提高質(zhì)量減少折扣人平勞效人平工時(shí)收入工時(shí)收入/生產(chǎn)工人平均數(shù)12萬（月）太低或太高都有問題工位周轉(zhuǎn)次數(shù)規(guī)定時(shí)間里維修工位平均接待的車輛臺次月維修車輛總臺次(月工作日數(shù)維修工位數(shù))

8、100%46次/天按維修類型進(jìn)行計(jì)算，是否工位結(jié)構(gòu)問題？關(guān)鍵設(shè)備利用率如四輪定位儀、檢測線、烤漆房等價(jià)值較大的設(shè)備實(shí)際使用率分設(shè)備統(tǒng)計(jì)烤房95最大的瓶頸是烤房，作業(yè)方式很重要車間效率與效益診斷問題問題類型類型生產(chǎn)率低下生產(chǎn)率低下工作效率低下工作效率低下工位周轉(zhuǎn)率低工位周轉(zhuǎn)率低設(shè)備利用率低設(shè)備利用率低班組工時(shí)失衡班組工時(shí)失衡常見問題原因原因新建的店客戶量少、業(yè)新建的店客戶量少、業(yè)務(wù)量少、人員休假的多務(wù)量少、人員休假的多等等免費(fèi)項(xiàng)目多（免費(fèi)檢免費(fèi)項(xiàng)目多（免費(fèi)檢測、檢而不修等）測、檢而不修等）工位設(shè)置不合理工位設(shè)置不合理配置不合理（設(shè)備配置不合理（設(shè)備配伍）配伍）班組設(shè)置不合理班組設(shè)置不合理與人員、

9、技術(shù)、場地、與人員、技術(shù)、場地、設(shè)施設(shè)備都可能有關(guān)設(shè)施設(shè)備都可能有關(guān)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)過低（索賠、工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)過低（索賠、事故工時(shí)等）事故工時(shí)等）在修車輛施工時(shí)在修車輛施工時(shí)間預(yù)計(jì)不正確間預(yù)計(jì)不正確日常維護(hù)不良，造日常維護(hù)不良，造成需要時(shí)不能使用成需要時(shí)不能使用派工不公平派工不公平人員或技術(shù)力量過?；蛉藛T或技術(shù)力量過剩或者配置不合理者配置不合理折扣過高（讓利促銷折扣過高（讓利促銷等）等）工序不合理工序不合理沒有及時(shí)處理更新沒有及時(shí)處理更新不同工種工時(shí)標(biāo)不同工種工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)缺乏公平準(zhǔn)缺乏公平技術(shù)含量低（高技術(shù)技術(shù)含量低（高技術(shù)含量的維修業(yè)務(wù)開發(fā)含量的維修業(yè)務(wù)開發(fā)不夠等不夠等業(yè)務(wù)量不飽和、業(yè)務(wù)量不飽和、不均衡（預(yù)約

10、率不均衡（預(yù)約率不高）不高）派工不科學(xué)派工不科學(xué)返工、返修的多（質(zhì)返工、返修的多（質(zhì)量不合格的非有效勞量不合格的非有效勞動(dòng)）動(dòng)） 沒有針對設(shè)備開拓沒有針對設(shè)備開拓業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力構(gòu)成分類構(gòu)成分類人員人員生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力有效工時(shí)有效工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)收費(fèi)工時(shí)收費(fèi)工時(shí)非收費(fèi)工時(shí)非收費(fèi)工時(shí)非生產(chǎn)工時(shí)非生產(chǎn)工時(shí)生產(chǎn)等待等生產(chǎn)等待等非有效工時(shí)非有效工時(shí)就餐時(shí)間就餐時(shí)間帶薪休假帶薪休假帶薪學(xué)習(xí)帶薪學(xué)習(xí)設(shè)備及工具設(shè)備及工具生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力滿足率滿足率是否夠用，關(guān)鍵設(shè)備齊全？是否夠用，關(guān)鍵設(shè)備齊全？完好率完好率是否能用，問題何在？是否能用，問題何在？利用率利用率是否在用，為什么沒使用？是否在

11、用，為什么沒使用？場地生產(chǎn)場地生產(chǎn)能力能力生產(chǎn)工位生產(chǎn)工位舉升工位舉升工位非舉升工位非舉升工位停車位停車位生產(chǎn)用生產(chǎn)用非生產(chǎn)用非生產(chǎn)用車間效率與效益診斷生產(chǎn)能力構(gòu)成案案 例例假設(shè)：客戶年入店假設(shè)：客戶年入店4次次 單車工時(shí)營業(yè)額單車工時(shí)營業(yè)額400元（占總營業(yè)額的元（占總營業(yè)額的40），生產(chǎn)工人生產(chǎn)工人50個(gè)，個(gè)， 每月出勤每月出勤26天天，每天每天8小時(shí)小時(shí)，實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)80， 工時(shí)收費(fèi)工時(shí)收費(fèi)100/h,收費(fèi)工時(shí)收費(fèi)工時(shí)95， 設(shè)備滿足率設(shè)備滿足率95，完好率，完好率95， 利用率利用率90， 生產(chǎn)工位生產(chǎn)工位40個(gè)（夠用且配置合理），停車位夠用。個(gè)（夠用且配置合理），停車位夠

12、用。求：生產(chǎn)能力（每月維修臺次？月工時(shí)營業(yè)額？）求：生產(chǎn)能力（每月維修臺次？月工時(shí)營業(yè)額？）？ 工位周轉(zhuǎn)率？工位周轉(zhuǎn)率？ 生產(chǎn)率？生產(chǎn)率？ 勞動(dòng)效率？勞動(dòng)效率？車間管理辦法PDCAPDCAFish-bone Diagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原因找原因找要因訂計(jì)劃提出新問題提出新問題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)檢查執(zhí)行找問題車間管理辦法PDCAPDCA階段階段步驟步驟內(nèi)內(nèi) 容容計(jì)計(jì)劃劃找問題找問題 問題是返修率比上個(gè)月高出一個(gè)百分點(diǎn)問題是返修率比上個(gè)月高出一個(gè)百分點(diǎn)找原因找原因 返修率高的原因有：工序之間缺乏檢驗(yàn)；總檢率不高；服務(wù)顧返修率高的原因有：工序之間缺乏檢驗(yàn)；總檢率不高；服務(wù)

13、顧問的終檢沒有做好；零件質(zhì)量問題；疑難故障反復(fù)出現(xiàn)沒能修問的終檢沒有做好；零件質(zhì)量問題；疑難故障反復(fù)出現(xiàn)沒能修好；好；找要因找要因 通過對所有原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)：總檢率不高造成返修占通過對所有原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)：總檢率不高造成返修占60，疑難故障占疑難故障占30；訂計(jì)劃訂計(jì)劃 1、將現(xiàn)在的總檢率指標(biāo)由、將現(xiàn)在的總檢率指標(biāo)由50提高到提高到70，并加大考核權(quán)重，并加大考核權(quán)重，該項(xiàng)計(jì)劃從下月執(zhí)行，責(zé)任人服務(wù)經(jīng)理與總檢；該項(xiàng)計(jì)劃從下月執(zhí)行，責(zé)任人服務(wù)經(jīng)理與總檢；2、1）對疑難）對疑難問題進(jìn)行會(huì)診并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，每周五晚上車間所有技工參加，問題進(jìn)行會(huì)診并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，每周五晚上車間所有技工參加，責(zé)任

14、人為技術(shù)總監(jiān)；責(zé)任人為技術(shù)總監(jiān)；2）尋求廠商及兄弟單位幫助，本月底完）尋求廠商及兄弟單位幫助，本月底完成，責(zé)任人服務(wù)經(jīng)理；成，責(zé)任人服務(wù)經(jīng)理；車間管理辦法案例（1/2）：返修率PDCA案例（2/2）：返修率PDCA階段階段步驟步驟內(nèi)內(nèi) 容容執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行按計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并報(bào)總經(jīng)理取得相關(guān)援助按計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并報(bào)總經(jīng)理取得相關(guān)援助檢查檢查檢查檢查對執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃對執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃2中的中的2）即兄弟單位有成）即兄弟單位有成功的經(jīng)驗(yàn)。功的經(jīng)驗(yàn)。改改善善總結(jié)經(jīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)對執(zhí)行過程及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃對執(zhí)行過程及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃1確實(shí)有效，但確實(shí)有效，但2中的

15、中的2）即培訓(xùn)效果不是很好，原因是培訓(xùn)的組織存在問題，大部分技即培訓(xùn)效果不是很好，原因是培訓(xùn)的組織存在問題，大部分技工由于加班沒有參加。工由于加班沒有參加。提出新提出新問題問題車間培訓(xùn)存在問題，要對這個(gè)問題引起重視。然后繼續(xù)車間培訓(xùn)存在問題，要對這個(gè)問題引起重視。然后繼續(xù)PDCA循循環(huán)。環(huán)。車間管理辦法車間管理辦法PDCAPDCA 1953年石川馨教授所提出的一種以把握結(jié)果特性與原因要因的極方便而有效的方法。石川馨車間管理辦法Fish-bone Diagram 步驟步驟 1. 決定評價(jià)特性決定評價(jià)特性步驟步驟 2. 列出大要因列出大要因 步驟步驟 3. 各大要因，分別記入各大要因，分別記入中、

16、小要因中、小要因 步驟步驟 6. 整理整理步驟步驟 4. 圖選出重要要因圖選出重要要因 4-6 項(xiàng)項(xiàng) (用紅筆圈選用紅筆圈選) 步驟步驟 5. 記入必要的事項(xiàng)記入必要的事項(xiàng)Fish-bone DiagramFIR魚骨圖分析FIR工具設(shè)備作業(yè)管理服務(wù)信息技師水平車間管理辦法WHYWHYWHYWHY車間管理辦法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?車間管理辦法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊、復(fù)雜問題問題根源問題根源質(zhì)量大師：戴明質(zhì)量大師：戴明質(zhì)量管理什么是質(zhì)量？實(shí)踐質(zhì)量概念及實(shí)踐的發(fā)展質(zhì)量是管出來質(zhì)量是管出來 QM QTM QM QTM 質(zhì)量習(xí)慣形成質(zhì)量習(xí)慣形成

17、 質(zhì)量控制出來質(zhì)量控制出來QC(QC(控制控制) ) 質(zhì)量查出來質(zhì)量查出來 QC(QC(檢查檢查 ) )質(zhì)量做出來質(zhì)量做出來 質(zhì)量管理概念廣義質(zhì)量適用性質(zhì)量符合性質(zhì)量質(zhì)量的特性及分類產(chǎn)品類型產(chǎn)品類型特性分類特性分類舉例舉例實(shí)體產(chǎn)品實(shí)體產(chǎn)品內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等外在特性如外觀、形狀、色澤、氣味、包裝等經(jīng)濟(jì)特性如成本、油耗費(fèi)用、維修時(shí)間、維修費(fèi)用等安全特性如觸電保護(hù)、負(fù)荷保護(hù)、制動(dòng)性能等環(huán)保特性如排放、噪音內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學(xué)成分等服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品直接感受到的特性如等待時(shí)間長短、服務(wù)設(shè)施完好程度、提供服務(wù)的準(zhǔn)時(shí)程度、服務(wù)用語的文明程度反映服務(wù)業(yè)績的特性如客戶滿意度、服務(wù)

18、差錯(cuò)率、設(shè)備正常工作率等質(zhì)量管理質(zhì)量的特性及分類管理按對客戶滿意度影響重要程度定義定義舉例舉例關(guān)鍵質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，會(huì)直接影響產(chǎn)品安全性或產(chǎn)品整體功能喪失的質(zhì)量特性汽車的制動(dòng)性和加速性一般質(zhì)量特性若超過規(guī)定的特性值要求，將造成產(chǎn)品部分功能喪失的質(zhì)量特性汽車的減震性次要質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但可能引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失汽車的密閉性質(zhì)量管理討討 論論質(zhì)量管理T Q M T Q M （Total Quality ManagementTotal Quality Management）全員參與質(zhì)量管理全程全面控制全員參與，各司其責(zé)全員參與，各司其責(zé)質(zhì)量小組、

19、質(zhì)量團(tuán)隊(duì)質(zhì)量小組、質(zhì)量團(tuán)隊(duì)從實(shí)體到服務(wù)從實(shí)體到服務(wù)從環(huán)境到車輛到客戶從環(huán)境到車輛到客戶從配件到輔料從配件到輔料從設(shè)備到工具從設(shè)備到工具從診斷到施工從診斷到施工工序交接檢驗(yàn)工序交接檢驗(yàn)三級檢驗(yàn)交車前的終檢三級檢驗(yàn)交車前的終檢PDCA&SDCA質(zhì)量大師：休哈特質(zhì)量大師：休哈特改善維持時(shí)代的步伐改善的步伐A PC D改善和維持循環(huán)A SC DA PC D質(zhì)量管理質(zhì)量控制指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)公式公式參考標(biāo)準(zhǔn)參考標(biāo)準(zhǔn)故障診斷準(zhǔn)確率故障診斷準(zhǔn)確率1 1故障漏診率故障誤診率故障漏診率故障誤診率95959898一次修復(fù)率一次修復(fù)率1 1返修率故障漏診率故障誤診率返修率故障漏診率故障誤診率9090（班組

20、（班組90909595）工序檢驗(yàn)率工序檢驗(yàn)率工序檢驗(yàn)數(shù)工序檢驗(yàn)數(shù)/ /全部工序數(shù)全部工序數(shù)90909595班組自檢率班組自檢率班組檢驗(yàn)臺次班組檢驗(yàn)臺次/ /班組維修臺次班組維修臺次100100班組自檢合格率班組自檢合格率1 1班組返功率班組返功率95959797總檢驗(yàn)率總檢驗(yàn)率總檢驗(yàn)臺次總檢驗(yàn)臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次EM30EM30，其它，其它100100檢驗(yàn)合格率檢驗(yàn)合格率1 1返工率返修率返工率返修率9090返工率返工率未出廠返修的臺次未出廠返修的臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次3 34 4返修率返修率出廠后返廠維修的臺次出廠后返廠維修的臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次2 2

21、3 3零件合格率（含外協(xié)作業(yè)）零件合格率（含外協(xié)作業(yè)）1 1不合格零件數(shù)不合格零件數(shù)/ /維修使用零件總數(shù)維修使用零件總數(shù)95959898維修質(zhì)量投訴率維修質(zhì)量投訴率投訴維修質(zhì)量問題的人次投訴維修質(zhì)量問題的人次/ /維修總臺次維修總臺次1 12 2質(zhì)量管理進(jìn)度進(jìn)度管理售后有關(guān)進(jìn)度的矛盾內(nèi)部外部影響進(jìn)度的因素有哪些？進(jìn)度管理進(jìn)度、質(zhì)量時(shí)間質(zhì)量與時(shí)間關(guān)系進(jìn)度與時(shí)間關(guān)系如何處理好進(jìn)度與時(shí)間和質(zhì)量的關(guān)系？進(jìn)度管理有效的工作進(jìn)度控制？高效的高效的 EM發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方重視檢測維修報(bào)告重視檢測維修報(bào)告合理派工合理派工工序控制工序控制有效溝通有效溝通建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作和進(jìn)度控制系統(tǒng)（建

22、立標(biāo)準(zhǔn)化的操作和進(jìn)度控制系統(tǒng)（SMB）高效的高效的 EMEM定期保養(yǎng)工作占總工作量的60-70%、在這一領(lǐng)域能提高工作效率就會(huì)大大增加績效。工作都很相似且同類型的重復(fù)性較多，因此很容易建立標(biāo)準(zhǔn)操作程序，讓每一個(gè)技工都遵照，因此提高工作效率。進(jìn)度管理加強(qiáng)定期保養(yǎng)運(yùn)作在定期保養(yǎng)的作業(yè)過程中減少時(shí)間的浪費(fèi)和技工的走動(dòng)當(dāng)技工在工位作業(yè)的時(shí)候，提供給他們必需的工具、設(shè)備和信息也能改進(jìn)技工的操作程序。為什么要強(qiáng)調(diào)怎么做發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方重復(fù)的走動(dòng)、動(dòng)作過多將車輛舉升的操作空閑的時(shí)間及原因(例如放油時(shí)可以操作其它動(dòng)作而非看著不干活）不斷的尋找工具或設(shè)備（記錄工具設(shè)備放置的地方）等待（工

23、具、零件、技術(shù)幫助、設(shè)備等）忘了服務(wù)的一些項(xiàng)目由于光線不足看不清楚一些很難受的工作姿勢或動(dòng)作車間或車間周圍太多人員走動(dòng)工具或設(shè)備放置地方不好缺少服務(wù)車輛的舉升機(jī)進(jìn)度管理通過觀察幾個(gè)技工對相似型號車輛進(jìn)行類似種類的定期保養(yǎng)作業(yè)來清楚了解目前的狀況，從而發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致低效率潛在的原因，例如：檢測維修報(bào)告合理？合理？進(jìn)度管理全面？全面？時(shí)間？時(shí)間？派工2 派工的依據(jù)？派工的依據(jù)？進(jìn)度管理1 派工的原則？派工的原則？工序控制進(jìn)度管理工序要合理工序之間的過渡要順暢發(fā)現(xiàn)工序之間的問題，進(jìn)行改善維修工序的安排要考慮技工、工位、設(shè)備、工具、交車時(shí)間等因素清潔機(jī)電鈑金噴漆清潔無論是流程還是車輛的位移都要順暢工序控制案

24、例：客戶李的車輛需要噴漆前保險(xiǎn)杠，同時(shí)又要更換前避振器和加注冷媒，當(dāng)時(shí)噴漆組、冷電 2 組與機(jī)修 3 組都未被派工，但沒有舉升工位。問：你如何安排工序？進(jìn)度管理有效溝通進(jìn)度管理內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通設(shè)施設(shè)備工具的協(xié)調(diào)流程改善與前臺、零件的溝通工序之間的溝通與協(xié)調(diào)有效溝通進(jìn)度管理外部溝通外部溝通追加項(xiàng)目的溝通加強(qiáng)預(yù)約維修時(shí)間的承諾建立標(biāo)準(zhǔn)化的操作和進(jìn)度控制系統(tǒng)（SMB）看板看板進(jìn)度管理看板分類?看板管理?SMB看板進(jìn)度管理鈑噴進(jìn)度管理 鈑噴作業(yè)現(xiàn)狀討論分析，如何改善？鈑噴作業(yè)現(xiàn)狀討論分析，如何改善？ DMAIC分析工具分析工具 工藝及流程工藝及流程 流水線作業(yè)介紹（時(shí)間控制表）流水線作業(yè)介紹（時(shí)間控制

25、表） 現(xiàn)狀創(chuàng)新：案例現(xiàn)狀創(chuàng)新：案例 進(jìn)度控制表進(jìn)度控制表討論目前鈑噴作業(yè)中存在的問題及原因？如何改善？目前鈑噴作業(yè)中存在的問題及原因？如何改善？鈑噴進(jìn)度管理DMAIC 鈑噴進(jìn)度管理對各工序作業(yè)時(shí)間進(jìn)行測定，對作業(yè)要求、環(huán)境等進(jìn)行測定，將測定的結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的記錄。分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響進(jìn)度的變量。定義班組、工序、作業(yè)種類、作業(yè)工藝標(biāo)準(zhǔn)等，確定項(xiàng)目所需的資源。優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過鈑噴的進(jìn)度改進(jìn)目標(biāo)。確保過程改進(jìn)一旦完成能繼續(xù)保持下去,而不會(huì)返回到先前的狀態(tài)。鈑噴進(jìn)度管理6、草案標(biāo)準(zhǔn)化、草案標(biāo)準(zhǔn)化5、執(zhí)行草案、執(zhí)行草案4、提出草案、提出草案3、

26、分析原因、分析原因2、尋找問題、尋找問題1、現(xiàn)狀分析、現(xiàn)狀分析7、正式實(shí)施、正式實(shí)施DMAICDMAIC 鈑噴進(jìn)度管理鈑噴管理實(shí)踐循環(huán)詳解步步驟驟實(shí)踐內(nèi)容實(shí)踐內(nèi)容詳詳 解解1現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析目前鈑噴的進(jìn)度問題隨著客戶擁有量的增加日益凸顯，成為銷售店?duì)I業(yè)額穩(wěn)定增目前鈑噴的進(jìn)度問題隨著客戶擁有量的增加日益凸顯，成為銷售店?duì)I業(yè)額穩(wěn)定增長的瓶頸長的瓶頸2尋找問題尋找問題具體問題有具體問題有:鈑噴車間場地限制，造成生產(chǎn)工位不足；生產(chǎn)人員及構(gòu)成不合理；鈑噴車間場地限制，造成生產(chǎn)工位不足；生產(chǎn)人員及構(gòu)成不合理；設(shè)備不足，設(shè)備不足，尤其是烤房不夠用尤其是烤房不夠用；生產(chǎn)工藝及流程比較傳統(tǒng)，沒有創(chuàng)新；生產(chǎn)工藝及

27、流程比較傳統(tǒng)，沒有創(chuàng)新；3分析問題原因分析問題原因造成問題的原因主要是：造成問題的原因主要是：大班組（大于大班組（大于3人），調(diào)度派工時(shí)只能將大損、中損、人），調(diào)度派工時(shí)只能將大損、中損、小損車都派給一個(gè)班組，由于車損的程度不一樣，作業(yè)量存在很大區(qū)別，而班組小損車都派給一個(gè)班組，由于車損的程度不一樣，作業(yè)量存在很大區(qū)別，而班組眉毛胡子一把抓，作業(yè)過程中沒有合理的分工，更沒有協(xié)調(diào)設(shè)施及設(shè)備的使用情眉毛胡子一把抓，作業(yè)過程中沒有合理的分工，更沒有協(xié)調(diào)設(shè)施及設(shè)備的使用情況，造成小損與中損車一樣的進(jìn)度，中損與大損車也幾乎同步，使得烤房的利用況，造成小損與中損車一樣的進(jìn)度，中損與大損車也幾乎同步，使得烤

28、房的利用率不到率不到60，造成設(shè)備瓶頸，嚴(yán)重影響進(jìn)度。，造成設(shè)備瓶頸，嚴(yán)重影響進(jìn)度。4提出解決初步提出解決初步方案方案首先將烤房的利用率提高到首先將烤房的利用率提高到95，利用結(jié)果倒推的方法，必須從新設(shè)置班組及班利用結(jié)果倒推的方法，必須從新設(shè)置班組及班組結(jié)構(gòu)，組結(jié)構(gòu)，即班組小型化（小于即班組小型化（小于3人）；人）；其次將損傷程度不同的車輛進(jìn)行分類（大、其次將損傷程度不同的車輛進(jìn)行分類（大、中、小、單件）派工作業(yè)。即將原來中、小、單件）派工作業(yè)。即將原來2個(gè)班組分成個(gè)班組分成4個(gè)，個(gè)，損傷按損傷按4類進(jìn)行作業(yè)類進(jìn)行作業(yè)，并，并初步初步規(guī)定工序作業(yè)時(shí)間規(guī)定工序作業(yè)時(shí)間和和烤房分配時(shí)間烤房分配時(shí)間

29、。5執(zhí)行初步方案執(zhí)行初步方案按初步方案執(zhí)行，在執(zhí)行過程中按初步方案執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進(jìn)行測量并詳細(xì)記錄進(jìn)行測量并詳細(xì)記錄。6初步方案改善初步方案改善并標(biāo)準(zhǔn)化并標(biāo)準(zhǔn)化對初步方案的測量和記錄結(jié)果對初步方案的測量和記錄結(jié)果不斷進(jìn)行調(diào)整不斷進(jìn)行調(diào)整，直到，直到工序所需時(shí)間基本穩(wěn)定工序所需時(shí)間基本穩(wěn)定為止，為止，然后進(jìn)行然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化。7嚴(yán)格實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化方案化方案初步方案改善標(biāo)準(zhǔn)化后成為正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須初步方案改善標(biāo)準(zhǔn)化后成為正式的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須嚴(yán)格執(zhí)行嚴(yán)格執(zhí)行，此時(shí)要，此時(shí)要100進(jìn)行考進(jìn)行考核核。當(dāng)一段時(shí)間后（比如。當(dāng)一段時(shí)間后（比如1年）情況變化，就得重新進(jìn)行現(xiàn)狀分析，回到第一步年

30、）情況變化，就得重新進(jìn)行現(xiàn)狀分析，回到第一步進(jìn)行新的循環(huán)。進(jìn)行新的循環(huán)。鈑噴工藝及流程鈑噴的工藝比較復(fù)雜，與油漆的化學(xué)特性、作業(yè)環(huán)境、溫度、濕度、工序等相關(guān)，因此科學(xué)合理的作業(yè)流程才能以盡可能短的時(shí)間完成高質(zhì)量的作業(yè)。一般流程如下：工序工序小、中損所需時(shí)間（分鐘）小、中損所需時(shí)間（分鐘）拆卸10 30鈑金修復(fù)30 45除油銹、清潔及防銹底漆40 60原子泥填補(bǔ)、干燥及打磨50 90中途底漆、干燥及打磨40 80面漆、干燥及打磨50 50清漆罩面及干燥40 80拋光25 35安裝15 30合計(jì)300 500鈑噴進(jìn)度管理小損流水時(shí)間控制表每道工序60分鐘 5個(gè)人一組 每天指標(biāo)67臺工序工序 時(shí)間時(shí)

31、間8:308:309:309:3010:3010:3011:3011:3012:3012:3013:3013:3014:3014:3015:3015:3016:3016:3017:3017:3018:3018:301 11 11 11 11 11 12 22 22 22 22 22 23 33 33 33 33 33 34 44 44 44 44 44 45 55 55 55 55 55 56 66 66 66 66 66 6鈑噴進(jìn)度管理鈑金修復(fù)鈑金修復(fù)清潔清潔補(bǔ)土補(bǔ)土中涂及干燥中涂及干燥面漆及光油面漆及光油干燥干燥拋光拋光裝配裝配鈑噴案例案例：某案例：某 4S 店有工位店有工位 13 個(gè)，個(gè)

32、， 2 個(gè)烤房，共兩個(gè)組，個(gè)烤房，共兩個(gè)組，鈑金組鈑金組 4 人，噴漆組人，噴漆組 6 人，每月工時(shí)銷售約人，每月工時(shí)銷售約 15 萬左右，萬左右，每天的維修臺次不到每天的維修臺次不到 6 臺，但仍然存在進(jìn)度問題，主管臺，但仍然存在進(jìn)度問題，主管無從下手，你作為一個(gè)主管，如何進(jìn)行創(chuàng)新無從下手，你作為一個(gè)主管，如何進(jìn)行創(chuàng)新?如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？鈑噴進(jìn)度管理案例：鈑噴進(jìn)度提升方案班組及鈑噴班組及鈑噴對象對象工序工序拆、鈑拆、鈑填

33、原子填原子中涂中涂面漆及光油面漆及光油干燥干燥拋光安裝拋光安裝產(chǎn)出產(chǎn)出實(shí)際使用工實(shí)際使用工時(shí)時(shí)H H班組班組1 1A A時(shí)間安排時(shí)間安排15:15:16:16:16:16:17:17:17:17:18:18:8 8：9 9：9 9：-10-101010：-11-111 1P1P1：4 4小時(shí)小時(shí)人員安排人員安排B1B1P1P1P2P2P1P1P2 B1P2 B1P2: 4P2: 4小時(shí)小時(shí)班組班組1 1B B時(shí)間安排時(shí)間安排17:-18:17:-18:8:-9:8:-9:9:-10:9:-10:1010：111111111212121213131 1人員安排人員安排B2B2P P2 2P P1

34、 1P P1 1P2 B1P2 B1班組班組2 2C C時(shí)間安排時(shí)間安排9:-10:9:-10:1010：11111111：-12-12：12-1312-13：13-1413-1414:-15:14:-15:1 1P3: 4HP3: 4H人員安排人員安排B2B2P3P3P4P4P3P3P4 B2P4 B2P4: 4HP4: 4H班組班組2 2D D時(shí)間安排時(shí)間安排1111：12121212：13131313：-14-14：14:-15:14:-15:15:-16:15:-16:16:-17:16:-17:1 1人員安排人員安排B2B2P P4 4P P3 3P3P3P4 B2P4 B2班組班組

35、3 3E E時(shí)間安排時(shí)間安排1313：141414:-15:14:-15:15:-16:15:-16:16:-17:16:-17:17:-18:17:-18:18:-19:18:-19:1 1P5: 4HP5: 4H人員安排人員安排B1B1P5P5P5P5P5P5P5 B1P5 B1班組班組4 4F F時(shí)間安排時(shí)間安排0.30.3人員安排人員安排如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組班組1 1：P1 P2,P1 P2,班組班組2 2：P3

36、 P4,P3 P4,班組班組3 3：B1 P5,B1 P5,班組班組4 4：B2 B3 B4 P6B2 B3 B4 P6小損車小損車A B, A B, 單損件（保險(xiǎn)杠、前翼子板、頭蓋等）單損件（保險(xiǎn)杠、前翼子板、頭蓋等）C D,C D,中損車中損車E E，大損車，大損車F F鈑噴進(jìn)度管理案例：鈑噴進(jìn)度提升方案如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組班組1 1：P1 P2P1 P2班組班組2 2：P3 P4P3 P4班組班組3 3：B1 P5

37、B1 P5班組班組4 4：B2 B3 B4 P6B2 B3 B4 P6小損車小損車A B, A B, 單損件（保險(xiǎn)杠、前翼子板、頭蓋等）單損件（保險(xiǎn)杠、前翼子板、頭蓋等）C D,C D,中損車中損車E E，大損車，大損車F F鈑噴進(jìn)度管理鈑噴進(jìn)度跟進(jìn)表鈑金流水進(jìn)度控制表鈑金流水進(jìn)度控制表序號車牌交車時(shí)間進(jìn)度控制8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 9:15 9:30 9:4510:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45 12:00 12:15 12:30 12:45 13:00 13:15 13:30 13:45 14:00 15:

38、15 15:30 15:45 16:00 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00責(zé)任記錄1流水鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進(jìn)度2流水鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進(jìn)度3流水鈑金修復(fù)清潔補(bǔ)土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進(jìn)度4流水進(jìn)度5流水進(jìn)度鈑噴進(jìn)度管理安全安全成本與安全管理安全生產(chǎn)人身安全財(cái)產(chǎn)安全保障人的安全、健康、舒適的工作消除損壞設(shè)備、設(shè)施、工具、車輛、零配件和一切財(cái)產(chǎn)的危害因素，保證維修作業(yè)正常進(jìn)行。安全安全安全事故的舉例及原因討論？安全

39、事故的舉例及原因討論？成本與安全管理不安全條件不安全條件 + + 不安全行為不安全行為= = 事故事故現(xiàn)場管理責(zé)任1.1. 建立安全的操作程序建立安全的操作程序2.2. 計(jì)劃設(shè)備等環(huán)境的安全保護(hù)措施計(jì)劃設(shè)備等環(huán)境的安全保護(hù)措施3.3. 指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn)指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn)4.4. 促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識5.5. 在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措施在非常時(shí)期和事故發(fā)生時(shí)能夠采取相應(yīng)的措施6.6. 找出事故原因，防止事故再發(fā)生找出事故原因，防止事故再發(fā)生7.7. 對現(xiàn)場時(shí)刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生對現(xiàn)場時(shí)刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生成本與安全管理安全的標(biāo)準(zhǔn)化成本與

40、安全管理保持工作安全標(biāo)準(zhǔn)最新化保持工作安全標(biāo)準(zhǔn)最新化工具規(guī)格工具規(guī)格工作程序工作程序車輛、設(shè)備等的移動(dòng)和放置車輛、設(shè)備等的移動(dòng)和放置操作規(guī)范操作規(guī)范保護(hù)裝置保護(hù)裝置及物品及物品安全管理操作流程成本與安全管理第一階段：考慮事故發(fā)生的原因，第一階段：考慮事故發(fā)生的原因，研究和制定對策研究和制定對策第二階段：實(shí)施對策第二階段：實(shí)施對策第三階段：檢查結(jié)果第三階段：檢查結(jié)果第四階段：改善第四階段：改善成 本成本的影響因素？成本的影響因素？成本與安全管理車間有哪些成本？車間有哪些成本？成本構(gòu)成成本與安全管理成本管理零件及輔料人工費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用是否需要更換？標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制度的建立與維護(hù)，加班費(fèi)管理制度設(shè)備、工具預(yù)

41、防保養(yǎng)制度輔料的成本是否在工時(shí)提成中酌情扣出？有效工時(shí)的實(shí)際使用與收費(fèi)設(shè)備、工具及輔料的選用與采購輔料成本如何向客戶收取費(fèi)用？多能工培養(yǎng)設(shè)施、設(shè)備、工具的使用效率在商務(wù)政策允許的情況下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待設(shè)備工具等）節(jié)約與浪費(fèi)事故車、返修工時(shí)如何計(jì)算？成本與安全管理成本控制指標(biāo)成本指標(biāo)成本指標(biāo)公式公式參考標(biāo)準(zhǔn)參考標(biāo)準(zhǔn)返工率返工率未出廠返修的臺次未出廠返修的臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次3 34 4返修率返修率出廠后返廠維修的臺次出廠后返廠維修的臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次2 23 3非生產(chǎn)時(shí)間占比非生產(chǎn)時(shí)間占比1 1實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)/ /有效工時(shí)

42、有效工時(shí)100100小于小于2020生產(chǎn)率生產(chǎn)率實(shí)際工時(shí)實(shí)際工時(shí)/ /有效工時(shí)有效工時(shí)100100大于大于8080勞動(dòng)（工作）效率勞動(dòng)（工作）效率收費(fèi)工時(shí)收費(fèi)工時(shí)/ /實(shí)際工時(shí)實(shí)際工時(shí)100100大于大于100100工時(shí)成本占比工時(shí)成本占比生產(chǎn)工人工資總額生產(chǎn)工人工資總額/ /工時(shí)總收入工時(shí)總收入不能低于：工資總額不能低于：工資總額/ /營業(yè)總收入營業(yè)總收入車間管理成本占比車間管理成本占比車間管理成本總額車間管理成本總額/ /工時(shí)總收入工時(shí)總收入按實(shí)際情況制定年度計(jì)劃，逐月按實(shí)際情況制定年度計(jì)劃，逐月降低成本率降低成本率車間生產(chǎn)費(fèi)占比車間生產(chǎn)費(fèi)占比車間生產(chǎn)費(fèi)總額車間生產(chǎn)費(fèi)總額/ /工時(shí)總收入工

43、時(shí)總收入按實(shí)際情況制定年度計(jì)劃，逐月按實(shí)際情況制定年度計(jì)劃，逐月降低成本率降低成本率輔料比例（機(jī)電與鈑噴、占相應(yīng)營輔料比例（機(jī)電與鈑噴、占相應(yīng)營業(yè)收入的比例）業(yè)收入的比例）輔料（不直接收費(fèi)）總金額輔料（不直接收費(fèi)）總金額/ /相關(guān)營業(yè)相關(guān)營業(yè)收入收入在保證維修質(zhì)量的情況下越小越在保證維修質(zhì)量的情況下越小越好好設(shè)備工具維護(hù)費(fèi)占比設(shè)備工具維護(hù)費(fèi)占比維護(hù)費(fèi)總額維護(hù)費(fèi)總額/ /車間生產(chǎn)費(fèi)用總額車間生產(chǎn)費(fèi)用總額設(shè)備工具需要定期維護(hù)，維護(hù)費(fèi)設(shè)備工具需要定期維護(hù)，維護(hù)費(fèi)用應(yīng)該逐月有所增加用應(yīng)該逐月有所增加成本與安全管理日常管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理信息管理信息管理5S 管理管理時(shí)間管理時(shí)間管理一個(gè)72歲的人時(shí)間分

44、配睡覺：睡覺：21年年 工作：工作：14年年 個(gè)人衛(wèi)生：個(gè)人衛(wèi)生：7年年 吃飯：吃飯：6年年 旅行：旅行：6年年 排隊(duì)：排隊(duì)：6年年 學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)：4年年 開會(huì)：開會(huì)：3年年 打電話：打電話：2年年 找東西：找東西：1年年 其它：其它：3年年 日常管理時(shí)間管理時(shí)間利用方面的錯(cuò)誤做法迷惑迷惑 猶豫不決猶豫不決 精力分散精力分散 消極拖延消極拖延 逃避逃避 打擾打擾 完美主義完美主義日常管理時(shí)間管理時(shí)間管理工具計(jì)劃 關(guān)于計(jì)劃，時(shí)間管理的重點(diǎn)是待辦單、日計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃。關(guān)于計(jì)劃，時(shí)間管理的重點(diǎn)是待辦單、日計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃。 待辦單：將你每日要做的一些工作事先列出一份清單，排出優(yōu)先次序，確認(rèn)完

45、成時(shí)待辦單：將你每日要做的一些工作事先列出一份清單，排出優(yōu)先次序，確認(rèn)完成時(shí)間，以突出工作重點(diǎn)。避免遺忘、未完事項(xiàng)留待明日。間，以突出工作重點(diǎn)。避免遺忘、未完事項(xiàng)留待明日。 待辦單主要包括的內(nèi)容：非日常工作、特殊事項(xiàng)、行動(dòng)計(jì)劃中的工作、昨日未完成待辦單主要包括的內(nèi)容：非日常工作、特殊事項(xiàng)、行動(dòng)計(jì)劃中的工作、昨日未完成的事項(xiàng)等。的事項(xiàng)等。 待辦單的使用注意：每天在固定時(shí)間制定待辦單（一起床就做）、只制定一張待辦待辦單的使用注意：每天在固定時(shí)間制定待辦單（一起床就做）、只制定一張待辦單、完成一項(xiàng)工作劃掉一項(xiàng)、待辦單要為應(yīng)付緊急情況留出時(shí)間、最關(guān)鍵的一項(xiàng)，單、完成一項(xiàng)工作劃掉一項(xiàng)、待辦單要為應(yīng)付緊急

46、情況留出時(shí)間、最關(guān)鍵的一項(xiàng)，每天堅(jiān)持。每天堅(jiān)持。 每個(gè)計(jì)劃期末作出下一計(jì)劃期學(xué)習(xí)工作規(guī)劃；每個(gè)計(jì)劃期末作出下一計(jì)劃期學(xué)習(xí)工作規(guī)劃； 每季季末作出下季末的學(xué)習(xí)工作規(guī)每季季末作出下季末的學(xué)習(xí)工作規(guī)劃；每月月末作出下月的學(xué)習(xí)工作計(jì)劃；每周周末作出下周的學(xué)習(xí)工作計(jì)劃等。劃；每月月末作出下月的學(xué)習(xí)工作計(jì)劃；每周周末作出下周的學(xué)習(xí)工作計(jì)劃等。 日常管理時(shí)間管理著名管理學(xué)家科維提出了一個(gè)時(shí)間管理的理論，著名管理學(xué)家科維提出了一個(gè)時(shí)間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，基本上可以分為四個(gè)基本上可以分為四個(gè)“象限象限”：時(shí)間管理工具四象限日常管

47、理時(shí)間管理緩急輕重急且重緩但重輕且緩急但輕 美國管理學(xué)者美國管理學(xué)者PFDruckerPFDrucker認(rèn)為，有效的時(shí)間管理主要認(rèn)為，有效的時(shí)間管理主要是記錄自己的時(shí)間，以認(rèn)清時(shí)間耗在什么地方；是記錄自己的時(shí)間，以認(rèn)清時(shí)間耗在什么地方； 管理自管理自己的時(shí)間，設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時(shí)間；己的時(shí)間，設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時(shí)間； 集中自己的集中自己的時(shí)間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時(shí)間段。時(shí)間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時(shí)間段。 時(shí)間管理工具記錄分析日常管理時(shí)間管理時(shí)間管理序號序號工作內(nèi)容或事件工作內(nèi)容或事件所花時(shí)間所花時(shí)間（小時(shí)）（小時(shí)）分析分析日常管理時(shí)間管理工具記錄分析表 在時(shí)間管理的過程中

48、，還需應(yīng)付意外的不確定性事件，因?yàn)橛?jì)劃在時(shí)間管理的過程中，還需應(yīng)付意外的不確定性事件，因?yàn)橛?jì)劃沒有變化快，需為意外事件留時(shí)間。沒有變化快，需為意外事件留時(shí)間。8080時(shí)間不可控！時(shí)間不可控！ 有三個(gè)預(yù)防此類事件發(fā)生的方法：有三個(gè)預(yù)防此類事件發(fā)生的方法： 第一是為每件計(jì)劃都留有多余的預(yù)備時(shí)間。第一是為每件計(jì)劃都留有多余的預(yù)備時(shí)間。 第二是努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預(yù)計(jì)第二是努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預(yù)計(jì)的工作。這并非不可能，事實(shí)上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事的工作。這并非不可能，事實(shí)上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精確些。精確些。 第三是另準(zhǔn)備一套應(yīng)

49、變計(jì)劃。迫使自己在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作，第三是另準(zhǔn)備一套應(yīng)變計(jì)劃。迫使自己在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作，對你自己能力有了信心，你已仔細(xì)分析過將做的事了，然后把它們分對你自己能力有了信心，你已仔細(xì)分析過將做的事了，然后把它們分解成若干意境單元，這是正確迅速完成它們的必要步驟。解成若干意境單元，這是正確迅速完成它們的必要步驟。 時(shí)間管理工具考慮不確定性時(shí)間管理日常管理培訓(xùn)管理二、確立培訓(xùn)目標(biāo) 要與人力部門及公司的目標(biāo)相吻合； 一次培訓(xùn)的目標(biāo)不要太多； 目標(biāo)應(yīng)訂得具體，可操作性強(qiáng)。案例：做一個(gè)年度車間培訓(xùn)計(jì)劃？（5W2H）三、培訓(xùn)實(shí)施 設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施培訓(xùn) 培訓(xùn)具體的方法，這里要包括：時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)教材、

50、培訓(xùn)老師（外請、內(nèi)部培訓(xùn)專員、班組長、技工等）、培訓(xùn)的方法（例如：講授、個(gè)案討論、角色扮演等）； 預(yù)算，要根據(jù)培訓(xùn)的種類，內(nèi)容等各方面因素進(jìn)行預(yù)算。四、評價(jià)培訓(xùn)五個(gè)步驟：確定標(biāo)準(zhǔn)、受訓(xùn)者測試、培訓(xùn)控制、針對標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評價(jià)結(jié)果的轉(zhuǎn)移。日常管理培訓(xùn)管理工作計(jì)劃模版1、上期的工作簡單總結(jié)（最好用圖表，有對比，有SWOT分析）或現(xiàn)狀分析（資源增加：設(shè)備不足分析）或需求分析（培訓(xùn)需求分析）2、前提假設(shè)（完成任務(wù)或目標(biāo)的假設(shè)條件要明確：如市場情況、廠商情況、企業(yè)資源情況等）或投入產(chǎn)出分析（增加資源：人員、設(shè)備等）或放棄情況下的損失分析（如不增加設(shè)備、不做培訓(xùn)、不實(shí)行流程改革等）3、本階段的目標(biāo)或任

51、務(wù)（最好圖表）陳述及目標(biāo)和任務(wù)確定的依據(jù)及計(jì)算方法等4、完成目標(biāo)或任務(wù)的具體措施（最好表格，不能用表格的情況下，用序號按重要性或時(shí)間等進(jìn)行排列）及日程與進(jìn)度或目標(biāo)與任務(wù)細(xì)分等5、實(shí)施計(jì)劃的過程控制、檢查、評估、改善等6、應(yīng)急預(yù)案（在假設(shè)前提變化的情況下的目標(biāo)或任務(wù)的調(diào)整方案及具體措施）7、補(bǔ)充說明（如計(jì)劃中的有關(guān)問題由誰解析等、指標(biāo)的計(jì)算口徑及方法等）日常管理信息管理？1、識別系統(tǒng)、識別系統(tǒng)2、文檔管理、文檔管理3、會(huì)議管理、會(huì)議管理4、技術(shù)資料管理、技術(shù)資料管理5、設(shè)施設(shè)備工具信息管理、設(shè)施設(shè)備工具信息管理6、技術(shù)信息反饋、技術(shù)信息反饋7、看板管理、看板管理8、目視管理、目視管理9、顏色管理

52、、顏色管理日常管理日常管理1 識別系統(tǒng)人員識別設(shè)備、工具識別材料識別作業(yè)方法識別作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識別信息管理？為什么要做好識別工作?日常管理2 文件、資料歸檔要便于查找任何人都有需要的時(shí)候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。信息管理？信息管理？日常管理結(jié)果召開內(nèi)容地點(diǎn)時(shí)間3會(huì)議管理速戰(zhàn)速?zèng)Q有據(jù)可查簡明扼要追蹤確認(rèn)寧近勿遠(yuǎn)(距現(xiàn)場)日常管理信息管理？4 維修技術(shù)資料的管理專人保管，分類建檔借閱制度，杜絕外傳根據(jù)實(shí)情，購置資料鼓勵(lì)閱讀，技術(shù)比賽日常管理所有設(shè)備、設(shè)施及工具要分類建檔，建檔的內(nèi)容要盡量詳細(xì)定期的保養(yǎng)及故障現(xiàn)象要進(jìn)行記錄，以便以后查詢分配到人到崗進(jìn)行日常的管

53、理，設(shè)置日常維護(hù)管理卡購置及報(bào)廢要有詳細(xì)記錄由于設(shè)施、設(shè)備及工具本身或者使用不當(dāng)造成質(zhì)量下降的原因要進(jìn)行記錄和分析，為設(shè)施、設(shè)備及工具的更新提供依據(jù)5 設(shè)備、設(shè)施及工具的有關(guān)信息資料的管理分類建檔分類建檔現(xiàn)象記錄現(xiàn)象記錄設(shè)管理卡設(shè)管理卡購棄記錄購棄記錄原因分析原因分析信息管理？信息管理？日常管理6 技術(shù)信息的反饋應(yīng)有一個(gè)技術(shù)收集、分析、利用、反饋系統(tǒng)廠商的技術(shù)通報(bào)學(xué)習(xí)與研究維修中發(fā)現(xiàn)的普遍問題維修新技術(shù)的采用及結(jié)果跟蹤維修新材料的使用及結(jié)果跟蹤與客戶滿意度相關(guān)的技術(shù)信息的統(tǒng)計(jì)與分析技術(shù)信息的內(nèi)部傳播技術(shù)更新信息技術(shù)信息與業(yè)務(wù)決策信息管理？信息管理？信息管理？日常管理統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一做法；告訴眾人

54、生產(chǎn)運(yùn)作情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)；為管理人員無遺漏的管理提供幫助；為新人早日熟悉情況提供幫助；加深客戶對實(shí)情的了解，增強(qiáng)企業(yè)形象；7 看板管理用數(shù)據(jù)、圖表將一切可以公開的信息真實(shí)地、及時(shí)地進(jìn)行一目了然地表現(xiàn)的透明化管理活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)績效看板班組及班組及管理者管理者指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)指標(biāo)2指標(biāo)指標(biāo)3綜合綜合當(dāng)旬當(dāng)旬 當(dāng)月當(dāng)月累計(jì)累計(jì) 當(dāng)旬當(dāng)旬當(dāng)月當(dāng)月累計(jì)累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)旬 當(dāng)月當(dāng)月累計(jì)累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)旬 當(dāng)月當(dāng)月 累計(jì)累計(jì)班組 1檢驗(yàn) 1日常管理信息管理？7 看板管理工時(shí)看板 項(xiàng)目項(xiàng)目班組班組出勤工時(shí)（有效出勤工時(shí)（有效工時(shí)）工時(shí)）工時(shí)收入（收費(fèi)工時(shí)收入（收費(fèi)工時(shí)）工時(shí)）已分配工時(shí)（實(shí)已分配工時(shí)（實(shí)際工時(shí)）際工

55、時(shí)）當(dāng)天已分配工時(shí)當(dāng)天已分配工時(shí)當(dāng)旬當(dāng)旬 當(dāng)月當(dāng)月 累計(jì)累計(jì) 當(dāng)旬當(dāng)旬 當(dāng)月當(dāng)月累計(jì)累計(jì)當(dāng)旬當(dāng)旬當(dāng)月當(dāng)月累計(jì)累計(jì)1 12 23 34 45 56 67 78 8班組班組 1 1班組班組 2 2班組班組 3 3日常管理信息管理？7 看板管理8 目視管理的方法日常管理信息管理？9 顏色管理日常管理信息管理？色彩具備良好媒介的三個(gè)特性情感共同性簡潔而有意義客觀性所以用色彩作為訊息媒介與管理工具，應(yīng)用色彩的優(yōu)良媒介性來傳達(dá)管理信息，使適當(dāng)?shù)娜?，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，作適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。9 顏色管理運(yùn)用綠、藍(lán)、黃、紅四種顏色，以綠優(yōu)于藍(lán)，藍(lán)優(yōu)于黃，黃優(yōu)于紅為基準(zhǔn)，區(qū)別狀況的好壞程度。比如安全區(qū)域等級、維修車輛的作業(yè)優(yōu)

56、先級別；利用色彩的多樣性與區(qū)別性，作為分類與辨別的基準(zhǔn)日常管理信息管理？車間環(huán)境亂糟糟，車間環(huán)境亂糟糟， 能修好車嗎？能修好車嗎？5S5S管理管理篩選：將物品分為要與不要，不要的就丟棄。分類：將整理好的物品定位，并透過看板、顏色進(jìn)行效率管理。打掃：常保清潔，造就無垃圾、無污穢的環(huán)境保持：通過制度、規(guī)定，維持篩選、分類、清掃狀態(tài)自律：養(yǎng)成確實(shí)遵守組織規(guī)定事項(xiàng)的習(xí)慣。整理（sift)素養(yǎng)(self-discipline)清潔(sustain)清掃(sweep)整頓(sort)日常管理5S5S管理管理活活動(dòng)動(dòng)的的目目的的培養(yǎng)員工的主培養(yǎng)員工的主動(dòng)性和積極行動(dòng)性和積極行創(chuàng)造人和設(shè)備創(chuàng)造人和設(shè)備都非常適

57、宜的都非常適宜的環(huán)境環(huán)境培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)及合培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)及合作精神作精神縮短作業(yè)周期，以縮短作業(yè)周期，以確保交貨期確保交貨期降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本改善零件在庫房內(nèi)改善零件在庫房內(nèi)的周轉(zhuǎn)律的周轉(zhuǎn)律促成效率的提高促成效率的提高保障企業(yè)安全生產(chǎn)保障企業(yè)安全生產(chǎn)減少甚至消除故障減少甚至消除故障組織活力化，改善組織活力化，改善員工的精神面貌員工的精神面貌改善和提高企業(yè)形改善和提高企業(yè)形象象提高管理水平，提高管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營改善企業(yè)的經(jīng)營狀況狀況形成自主改善形成自主改善的機(jī)制的機(jī)制5S 5S 的根本目的：的根本目的：是提高人的素質(zhì)是提高人的素質(zhì)第三單元 績效管理激勵(lì)理論績效管理管理與領(lǐng)導(dǎo)馬斯洛的需求層次理論

58、A. H. Maslow：Hierarchy of Needs theory 人的需求分人的需求分5個(gè)等級：個(gè)等級：自我實(shí)現(xiàn) 尊重 社交安全生理激勵(lì)理論赫茲伯格的雙因素理論保健因素：監(jiān)督、公司政策、工作條件、工資、同事關(guān)系、個(gè)人生活、與下屬關(guān)系、地位、保障。激勵(lì)因素：成就、承認(rèn)、責(zé)任、晉升、成長 保健因素 激勵(lì)因素 不滿意 沒有不滿意 沒有滿意 滿意不滿意 滿意 傳統(tǒng)觀念激勵(lì)理論麥格雷戈的XY理論激勵(lì)理論X理論悲觀看人性Y理論樂觀看人性一般人天生厭惡工作；不愿承擔(dān)責(zé)任；缺乏進(jìn)取心。持持Y理論是管理者應(yīng)堅(jiān)持的哲學(xué)。理論是管理者應(yīng)堅(jiān)持的哲學(xué)。大內(nèi)的 Z 理論認(rèn)為管理當(dāng)局與職工利益一致，兩者積極性補(bǔ)

59、充。 （ 1 ）長期雇傭職工； （ 2 ）上下結(jié)合制定政策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作；（ 3 ）實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制； （ 4 ）上下級關(guān)系要融洽； （ 5 ）對職工進(jìn)行全面知識培訓(xùn)，使其有多方面經(jīng)驗(yàn)； （ 6 ）緩慢的評價(jià)與穩(wěn)步的提拔； （ 7 ）控制機(jī)制要較為含蓄，檢測要正規(guī)激勵(lì)理論管理的五項(xiàng)基本作業(yè)大師大師德魯克德魯克德魯克對管理的定義：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！钡谝弧⒁贫繕?biāo)第二、從事組織工作第三、從事激勵(lì)和信息交流工作第四、建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)第五，培養(yǎng)他人（包括自己）管理

60、和領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別1、領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)是影響力，是影響他人心甘情愿和滿腔熱情地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是形成追隨關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)被賦予的權(quán)力有：法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)自身的權(quán)力：專長權(quán)、統(tǒng)御權(quán)管理和領(lǐng)導(dǎo)2、區(qū)別：三種績效管理觀績效觀類型績效觀類型強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)行為過程強(qiáng)調(diào)行為過程強(qiáng)調(diào)潛能強(qiáng)調(diào)潛能觀點(diǎn)觀點(diǎn)“績效績效”= “= “結(jié)果結(jié)果”、“產(chǎn)產(chǎn)出出”或或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”“績效績效”=“=“行為行為”“績效績效”=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能做什么能做什么”特點(diǎn)特點(diǎn)利弊利弊績效結(jié)果受諸多因素影響，績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所并不一定是由員工