《組織行為學(xué)》簡(jiǎn)答、論述、案例分析Word版

1、組織行為學(xué)簡(jiǎn)答、論述、案例分析一.簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容？答：1、通過制定工作定額提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；2、為每項(xiàng)工作挑選“第一流的工人”；3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；(標(biāo)準(zhǔn)化原理)4、采用鼓勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度；5、工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率共同努力；6、把計(jì)劃職能(管理職能)同執(zhí)行職能(實(shí)際操作)分開；7、推行職能制和直線職能制；8、組織機(jī)構(gòu)上的管理控制原理。二、簡(jiǎn)述企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容？答：1、職能分析和職位設(shè)計(jì)；2、部門化和部門設(shè)計(jì)；3、管理層次和管

2、理幅度的分析以及設(shè)計(jì)；4、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；5、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)；6、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)；7、控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；8、組織變革和發(fā)展的規(guī)劃。三.簡(jiǎn)述法約爾的經(jīng)營(yíng)六職能和管理五要素理論？答：(一)、經(jīng)營(yíng)六職能：1、 技術(shù)活動(dòng)；2、 商業(yè)活動(dòng)；3、 財(cái)務(wù)活動(dòng)；4、 安全活動(dòng)；5、 會(huì)計(jì)活動(dòng)；6、 管理活動(dòng)。(二)、管理五要素：1、 計(jì)劃；2、 組織；3、 指揮；4、 協(xié)調(diào)；5、 控制。四.組織結(jié)構(gòu)的要素有哪些？答：組織結(jié)構(gòu)的要素：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，就組織內(nèi)部而言，所要考慮的關(guān)鍵因素或者主要方面。概括的講，管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮的一些關(guān)鍵因素：1、部門劃分；2、工作專門化；3、管理跨度；

3、4、指揮鏈；5、集權(quán)和分權(quán)；6、正規(guī)化；7、職位界定；8、職位描述。五.簡(jiǎn)述管理跨度及其影響因素？答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)一個(gè)上級(jí)直接監(jiān)管的下級(jí)人員的數(shù)量。由于管理者受自身知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，能有效管理的下屬是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多種因素的影響，主要包括以下幾個(gè)方面：1、 管理者的能力管理者能力強(qiáng)，管理跨度大；反之要小一些。2、 被管理者的水平被管理者能力強(qiáng)，素質(zhì)高，管理跨度可以大一些。3、 工作性質(zhì)工作復(fù)雜多變，需要的監(jiān)管工作量大，管理跨度小一些。4、 溝通的有效性溝通渠道暢通、準(zhǔn)確，管理跨度可以大些。5、 監(jiān)管手段監(jiān)管手段先進(jìn)，管理跨度可以大一些。6、 管理

4、層次的高低組織的高層管理者主要承擔(dān)重大的、復(fù)雜的策略性問題的決策，管理跨度應(yīng)小一些；反之，較低層次的管理人員的管理跨度應(yīng)大一些。六.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式分為那幾種類型？答：按照業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門職責(zé)權(quán)限的大小以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門與職能管理部門之間的關(guān)系不同，可以分為：直線型、參謀型、職能型、事業(yè)部型、矩陣型、多維型、網(wǎng)絡(luò)型。七.簡(jiǎn)述職能型結(jié)構(gòu)？答：職能型結(jié)構(gòu)當(dāng)參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直接下達(dá)指令時(shí)所形成的組織結(jié)構(gòu)，也被稱為職能制結(jié)構(gòu)。參謀部門能夠?qū)χ本€型經(jīng)理下達(dá)指令這樣一種關(guān)系被稱為職能關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要進(jìn)一步分工，以發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用，于是產(chǎn)生了職能型的組織結(jié)構(gòu)形式。但是，由于職能制存在

5、多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)，在實(shí)際工作中并沒有得到廣泛推廣。八.簡(jiǎn)述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？(2004)答：事業(yè)部型在總部下面設(shè)立有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的事業(yè)部來進(jìn)行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。該類組織結(jié)構(gòu)形式的主要特點(diǎn)是：1、 按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場(chǎng)劃分事業(yè)部；2、 事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；3、 總公司的最高管理層有人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度和監(jiān)管等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)，對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。九.簡(jiǎn)述引起疲勞的原因和防止疲勞的方法？答：(一)引起疲勞的原因：1、作業(yè)強(qiáng)度大??；2、作業(yè)速度；3、作業(yè)持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短；4、環(huán)境條件；5、作業(yè)時(shí)刻；(夜班、白

6、班)6、操作者身體素質(zhì)；7、 勞動(dòng)態(tài)度。(二)防止疲勞的方法(措施)：1、 建立健全保護(hù)勞動(dòng)能力的貴證制度，保證勞動(dòng)者合理的作業(yè)負(fù)荷，避免長(zhǎng)期差負(fù)荷工作。2、 創(chuàng)造一個(gè)適宜的工作環(huán)境，使勞動(dòng)者避免在惡劣的環(huán)境中工作。3、 合理組織工作地，減少并盡可能消除多余重復(fù)勞動(dòng)，使操作活動(dòng)安全方便。4、 改進(jìn)操作方法，科學(xué)地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿勢(shì)，盡可能做到省時(shí)、省力。5、 加強(qiáng)工作的計(jì)劃性和預(yù)見性，使工作保持良好的節(jié)奏。6、 在緊張活動(dòng)之后，人體各運(yùn)動(dòng)部位注意及時(shí)放松。7、 團(tuán)結(jié)互助、心情舒暢的氣氛，能夠轉(zhuǎn)移和減輕身體的疲勞。 十、簡(jiǎn)述倫西斯-利克特的四種制度組織理論？ 答：利克特在19501970年期

7、間曾長(zhǎng)期擔(dān)任美國(guó)密歇根大學(xué)研究中心主任，對(duì)企業(yè)的組織理論等進(jìn)行過較多的研究，這種研究被稱為：密歇根研究。利克特根據(jù)研究結(jié)果提出了4種制度的組織理論(4種領(lǐng)導(dǎo)方式類型)：專權(quán)的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式、參與式。前三種制度可以統(tǒng)稱為權(quán)力主義組織方式，只有第四種才是效率高的組織方式。利克特認(rèn)為，對(duì)人的激勵(lì)形式有經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、安全激勵(lì)、自我激勵(lì)、創(chuàng)造激勵(lì)。十一、論述正式和非正式群體的類型(案例)！答：正式群體根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)的需要，通過上級(jí)組織決定成立的群體。如：企業(yè)中的車間、班組。正式群體的類型：命令型群體、任務(wù)型群體、交叉功能型群體、自我管理型群體。非正式群體自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好

8、為基礎(chǔ)而建立的群體。1、 利益型群體為了某個(gè)大家共同關(guān)心的目標(biāo)而走到一起所組成的群體。2、 友誼型群體在共同的興趣、愛好、地緣關(guān)系基礎(chǔ)上形成的群體(工作之外形成的)。Eg：年齡相近、支持某個(gè)球隊(duì)、政治觀點(diǎn)相同、一起驅(qū)車上班。3、 傳統(tǒng)關(guān)系型群體建立在血緣、地緣、業(yè)緣等關(guān)系上的群體。Eg：親戚、老鄉(xiāng)、同學(xué)、戰(zhàn)友。4、 壓力組合型群體因外部驅(qū)動(dòng)力或壓力作用而形成的群體。案例：冷靜觀察和思考，真正把握問題的來龍去脈；通過加強(qiáng)自身的修養(yǎng)和提高素質(zhì)，來增強(qiáng)自身的威信；抓住時(shí)機(jī)，同下屬形成良好的人際關(guān)系；必要時(shí)，請(qǐng)求正式的或者非正式的權(quán)威人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。十二、簡(jiǎn)述群體發(fā)展的5階段模型？答：該理論認(rèn)為，群體的

9、發(fā)展要經(jīng)過5個(gè)階段的標(biāo)準(zhǔn)程序，即：形成階段、振蕩階段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務(wù)階段、中止階段。十三、論述寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)？答：他和他的同事在哈佛大學(xué)社會(huì)關(guān)系實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行了試驗(yàn)，這是社會(huì)科學(xué)家首次以系統(tǒng)的方式對(duì)群體中的個(gè)體行為進(jìn)行的分析研究。通過研究，提出了一個(gè)綜合性的人類行為分類系統(tǒng)“交互作用過程分析理論”。羅伯特-寶爾斯的主要貢獻(xiàn)：1、 提出了12種人類行為類型；(群體功能理論)2、 提出了群體面臨的共性問題是內(nèi)部溝通和群體的組織與維持，同時(shí)指出了群體的行為過程將要經(jīng)過4大階段：定位、評(píng)價(jià)、控制、成員角色具體化。3、 他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：群體中單個(gè)成員的行為可以分為四大類(a.在社會(huì)情感方面

10、的積極行為、b.任務(wù)相關(guān)行為、c.與任務(wù)相關(guān)的咨詢行為、d.社會(huì)情感方面的否定行為)，四類行為在不同類型的群體中所發(fā)生的概率是基本相同的。4、 指出了“角色區(qū)別”是群體中的一個(gè)一般特征。十四、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者職能和管理者職能？答：領(lǐng)導(dǎo)者職能為使群體高效運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者或者其他人必須完成的群體維持活動(dòng)和與任務(wù)相關(guān)的活動(dòng)，是各類領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)及工作內(nèi)容在理論上的概括。管理者職能在管理活動(dòng)中所應(yīng)當(dāng)作的事情。一般認(rèn)為，管理者職能有4項(xiàng)：計(jì)劃、組織、指揮(領(lǐng)導(dǎo))、控制。十五、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者的一般職能？答：1、完成任務(wù)職能：分配任務(wù)、安排工作、配備人員等活動(dòng)，其目標(biāo)是為完成預(yù)期的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。2、群體維持

11、職能：協(xié)調(diào)內(nèi)部沖突、確保群體對(duì)成員的尊重等活動(dòng)，其目標(biāo)是維系群體的良好關(guān)系和高昂的士氣。十六、簡(jiǎn)述管理的4項(xiàng)職能？答：1、計(jì)劃職能：確立企業(yè)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)途徑和方法的活動(dòng)，是管理過程的起點(diǎn)。2、組織職能：對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種要素及人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)中的相互關(guān)系進(jìn)行組合和配置的活動(dòng)。3、指揮職能：管理者或管理機(jī)構(gòu)，通過下達(dá)各種信息(命令、工作意見)，來調(diào)度和引導(dǎo)下級(jí)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的活動(dòng)。4、控制職能：糾正偏差、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。十七、簡(jiǎn)述根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型？答：1、命令型；(高工作、低關(guān)系)2、說服型；(高工作、高關(guān)系)3、參與型；(低工作、高關(guān)系)4、授權(quán)型。(低工作、低

12、關(guān)系)赫塞布蘭查德模型(情景領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論)：1、該理論1966年首先由美國(guó)的科曼提出，其后由美國(guó)的 赫塞 & 布蘭查德 加以發(fā)展。2、基本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟程度”(工作成熟度、心理成熟度)，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。3、主要內(nèi)容：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟度3個(gè)因素決定的。隨著下屬成熟度程度由低到高，形成了領(lǐng)導(dǎo)的生命周期：“高工作、低關(guān)系”“高工作、高關(guān)系”“低工作、高關(guān)系”“低工作、低關(guān)系”。根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型有：命令型、說服型、參與型、授權(quán)型。十八、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

13、格的基本類型？答：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在指導(dǎo)和影響下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者所欣賞的各種行為模式。采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，受到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人因素、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、情景因素的影響。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的兩種職能(完成任務(wù)職能、群體維持職能)，有兩種基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1、任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者密切監(jiān)督員工以確保任務(wù)的圓滿完成，完成任務(wù)被置于員工成長(zhǎng)和員工滿意感之上。2、員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者把重點(diǎn)放在激勵(lì)而不是控制下屬上。他們尋求與員工建立友好、信任、相互尊重的關(guān)系，通常允許員工參與對(duì)其有利害關(guān)系問題的決策過程。當(dāng)然，以上兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是截然分開的。對(duì)于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者而言，兩種風(fēng)格都具備一些，只不過

14、他們對(duì)任務(wù)或員工常常各有不同的側(cè)重。十九、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型？答：1、獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策權(quán)基本集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。(屬于高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式)適用于：規(guī)模較小、下屬素質(zhì)較差的企業(yè)。2、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般的決策均由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。(高工作、高關(guān)系)適用于：規(guī)模較大、部門較多、下屬的素質(zhì)較高的企業(yè)。3、參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一種特殊形式，其主要特點(diǎn)是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達(dá)成的，把人際關(guān)系的協(xié)調(diào)放到首位。(高關(guān)系、低工作)適用于：?jiǎn)T工凝聚力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的企業(yè)。4、放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策權(quán)基本授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)

15、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。(低工作、低關(guān)系)適用于：高科技、需要?jiǎng)?chuàng)造性工作的部門、下屬素質(zhì)較高的單位。二十、溝通雙方存在的障礙主要表現(xiàn)在那幾方面？答：1、“歸因”帶來的盲目推斷。a.“刻板印象”將群體進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點(diǎn)。(如：認(rèn)為某地區(qū)的人是庸俗的，Marry是該地區(qū)的人，就推斷Marry是庸俗的)b.“暈輪效應(yīng)”當(dāng)假設(shè)某個(gè)人有某一種行為特征時(shí)，將推斷某人必然具有其他的行為特征。(如：男性招聘人員會(huì)認(rèn)為一個(gè)求職秘書職位的相貌入時(shí)的女性自然擅長(zhǎng)打字、速記；認(rèn)為口才好的求職者必然高智商和勤勉但事實(shí)往往并非如此)2、投影帶來的溝通困難。(將自己的特點(diǎn)

16、看成其他人特點(diǎn)的一種傾向，它能使我們對(duì)其他人的知覺產(chǎn)生失真)3、 溝通焦慮在口頭溝通、書面溝通、或二者兼而有之的溝通中，感到過分緊張和焦慮。4、 缺乏了解。5、 個(gè)性差異。6、 群體成員資格差異。7、 語言理解不同。8、 忽略非語言提示。9、 語法不夠準(zhǔn)確。10、 缺少溝通機(jī)會(huì)。11、 認(rèn)知差異(最常見)。12、 認(rèn)識(shí)上的偏見。 二十一、簡(jiǎn)述溝通鏈條上存在的溝通障礙？(了解)答：1、沉長(zhǎng)的命令傳遞引起溝通困難；2、地理位置引起的溝通困難；3、組織關(guān)系不明確帶來的困難；4、部門之間不合作帶來的溝通困難；5、 建立部門王國(guó)是另一個(gè)妨礙溝通的原因；6、 場(chǎng)景與背景也將影響著溝通；7、 信息過載給溝通

17、帶來的困難。二十二、簡(jiǎn)述在企業(yè)中影響有效溝通的障礙有哪些？(了解)答：物質(zhì)障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障礙、技能障礙、機(jī)制障礙。二十三、簡(jiǎn)述發(fā)送者和接收者存在的障礙？答：1、發(fā)送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風(fēng)格、信息適應(yīng)性。2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。二十四、簡(jiǎn)述正式與非正式溝通網(wǎng)絡(luò)及其類型？答：1、正式溝通網(wǎng)絡(luò)一般是垂直的，它遵循權(quán)力系統(tǒng)，并只進(jìn)行與工作相關(guān)的信息溝通。圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡(luò)及有效性指標(biāo)：指標(biāo) 鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)(嚴(yán)格遵循正式的命令系統(tǒng)) 輪式網(wǎng)絡(luò)(把領(lǐng)導(dǎo)者作為所有群體溝通的核心) 全渠道式網(wǎng)絡(luò)(允許所有的群體成員相

18、互之間進(jìn)行積極的溝通)速度 中 快 快精確性 高 高 中領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn) 中 高 無成員的滿意度 中 低 高2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運(yùn)動(dòng)，并跳過權(quán)力等級(jí)，在促進(jìn)任務(wù)完成的同時(shí)，非正式溝通滿足了群體成員的社會(huì)需要。小道消息的傳播形勢(shì)：?jiǎn)尉€傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機(jī)傳言鏈、積聚傳言鏈。二十五、簡(jiǎn)述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點(diǎn)？答：“雙因素理論”是赫茲伯格1966年在工作與人性一書中首創(chuàng)的“激勵(lì)因素(滿意)保健因素(不滿意)理論”。保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。激勵(lì)因素是指適合個(gè)人心理成長(zhǎng)的因素，

19、內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責(zé)任感、上進(jìn)心等。激勵(lì)因素以工作為核心，激勵(lì)因素是在工作進(jìn)行時(shí)發(fā)生的，由于在工作時(shí)能得到滿足，所以在工作時(shí)就可能調(diào)動(dòng)內(nèi)在的積極因素。研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)，才能調(diào)動(dòng)積極性。缺乏保健因素時(shí)，將帶來強(qiáng)烈的不滿，但保健因素得到滿足時(shí)，并不能帶來強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。二十六、簡(jiǎn)述強(qiáng)化理論？答：1、“強(qiáng)化理論”由哈佛心理學(xué)家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。該理論認(rèn)為：可以通過對(duì)個(gè)人工作環(huán)境的專門設(shè)計(jì)，并對(duì)業(yè)績(jī)好的加以贊揚(yáng)，而對(duì)業(yè)績(jī)差的加以懲罰，來影響人們的行為，進(jìn)而激勵(lì)人們不斷進(jìn)取。2、強(qiáng)化理論是一種行

20、為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為，同目標(biāo)設(shè)置理論相對(duì)立：目標(biāo)設(shè)置理論是一種認(rèn)知觀點(diǎn)，它假設(shè)一個(gè)人的目的指引他的行為。強(qiáng)化理論認(rèn)為，通過外部的強(qiáng)化可以塑造行為。3、強(qiáng)化理論的基本觀點(diǎn)是：A.把行為看成是由環(huán)境引起的；B.認(rèn)為不必關(guān)心人們的內(nèi)部認(rèn)知活動(dòng)，控制行為的因素是外部強(qiáng)化物；C.行為結(jié)束之后如果能馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。二十七、簡(jiǎn)述強(qiáng)化行為的方法？答：1、積極強(qiáng)化當(dāng)一種反映伴隨著愉快的事件時(shí)的一種情形。2、消極強(qiáng)化當(dāng)一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時(shí)的一種情形。3、懲罰為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。4、忽視消除任何能夠維持行為的強(qiáng)化物的情形。當(dāng)行為不被強(qiáng)化時(shí)，便可

21、能傾向于逐漸消失。積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，他們強(qiáng)化了反應(yīng)，增加了其重復(fù)的可能性。二十八、簡(jiǎn)述決策的過程？答：決策不是瞬息之間的行為，是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題、查證原因、確定決策目標(biāo)、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行決策、分析執(zhí)行結(jié)果。二十九、簡(jiǎn)述群體決策的概念、過程、影響因素、優(yōu)缺點(diǎn)？答：群體決策由群體的多數(shù)成員而不是個(gè)人實(shí)行的決策行為，又稱集體決策。(組織中的許多決策，尤其是對(duì)組織的活動(dòng)和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會(huì)、工作隊(duì)、審查組、研究小組等)(一)群體決策過程包括：1、 診斷和確定問

22、題；2、 尋找可供選擇的解決辦法；3、 分析、比較、做出決策。(二)群體決策成功的影響因素：1、 個(gè)人的控制支配。2、 小群體意識(shí)不合理的過分追求群體內(nèi)部一致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強(qiáng)后可能帶來的一種不良后果。3、 極化現(xiàn)象(極端型轉(zhuǎn)移)。(三)群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)：1、 優(yōu)點(diǎn)提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高了決策的可接受性、增加合法性。由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對(duì)決策成敗的責(zé)任感，并便于貫徹執(zhí)行。2、 缺點(diǎn)消耗時(shí)間、少數(shù)人統(tǒng)治、屈從壓力、責(zé)任不清。在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個(gè)人決策；在風(fēng)險(xiǎn)方面，容易出現(xiàn)從

23、眾行為和責(zé)任不清。(了解)三種決策類型：1、 確定型決策各種方案只有一種確定的結(jié)果。2、 風(fēng)險(xiǎn)型決策決策者對(duì)未來的情況雖然無法做出肯定的判斷，但在已知事件發(fā)生概率情況下所進(jìn)行的決策。3、 不確定型決策在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷而做出的決策。三十、簡(jiǎn)述改善群體決策的措施？答：1、群體領(lǐng)導(dǎo)人要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案，要?dú)g迎別人對(duì)自己的意見提出不同的看法，要支持和保護(hù)持異議者表達(dá)他的意見和見解。2、在把問題交付群體進(jìn)行決策討論時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人不要在一開始就表示自己的傾向性意見。3、除了有保密的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀

24、請(qǐng)群體外的專家來參加討論。4、如果需要，群體領(lǐng)導(dǎo)人可以事先指定一位成員，在討論時(shí)，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進(jìn)一步深思熟慮，把問題考慮的更加全面。5、當(dāng)對(duì)重大問題作決策時(shí)，不要匆忙做出決策，而要設(shè)法創(chuàng)造一個(gè)讓大家再一次深思熟慮的“第二次機(jī)會(huì)”，以便使最后做出的決策更加完善。三十一、簡(jiǎn)述壓力產(chǎn)生的原因？(工作原因、組織原因、其他原因) 答：(一)工作上的壓力：1、 工作性質(zhì)不適合個(gè)人的興趣與能力；2、 工作環(huán)境不利于工作的順利開展；3、 角色模糊；4、 工作崗位因素；5、 人際關(guān)系因素；6、 挫折因素。(二)組織上的原因：1、 組織的管理方式；2、 組織結(jié)構(gòu)因素；3、 組織的領(lǐng)

25、導(dǎo)作風(fēng)；4、 組織的運(yùn)行周期(初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退)。(三)其他因素(非工作因素)：1、 環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素；政治環(huán)境因素；技術(shù)環(huán)境因素；社會(huì)環(huán)境因素。2、 個(gè)人因素家庭中的人際關(guān)系；家庭的經(jīng)濟(jì)開支；個(gè)性特點(diǎn)(生理?xiàng)l件、動(dòng)機(jī)沖突、心理偏見、心理矛盾、目標(biāo)期望)三十二、簡(jiǎn)述壓力緩和劑和其影響的因素？答：壓力緩和劑對(duì)壓力的適應(yīng)能力，即：受到壓力時(shí)避免行為失常的能力。影響壓力緩和劑的因素有：頑強(qiáng)的性格、對(duì)壓力的知覺判斷、生理?xiàng)l件、過去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)。(了解)壓力的后果：生理癥狀(血壓升高、頭痛、易患心臟病)；心理癥狀(不安、緊張、焦慮、易怒、情緒低落)；行為癥狀(攻擊、退化、固執(zhí)、冷漠)。三十三、

26、簡(jiǎn)述緩解壓力的途徑(措施)？答：(一)員工個(gè)人減輕壓力的途徑：1、 科學(xué)管理時(shí)間；2、 加強(qiáng)體育鍛煉；3、 進(jìn)行放松訓(xùn)練；4、 擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)。(二)組織方面減輕壓力的途徑：1、加強(qiáng)人事遴選和工作安排；2、設(shè)置可行的目標(biāo)；3、重新設(shè)計(jì)工作；4、提高員工的參與決策水平；5、 加強(qiáng)組織溝通；6、 為員工增加身心健康項(xiàng)目(方案)；7、 改善人際關(guān)系；8、 改善管理制度和管理方法；9、 進(jìn)行必要的心理治療。三十四、簡(jiǎn)述處理沖突的方法？答：1、第三者裁決；2、妥協(xié)；3、拖延；4、和平共處；5、壓制沖突；6、轉(zhuǎn)移目標(biāo)；7、 教育；8、 重組群體。三十五、簡(jiǎn)述變革的動(dòng)機(jī)？答：1、勞動(dòng)力性質(zhì)的變化；2、技術(shù)水平

27、的不斷提高；3、經(jīng)濟(jì)沖擊；4、競(jìng)爭(zhēng)的加劇。三十六、簡(jiǎn)述變革過程的構(gòu)成要素？答：1、確認(rèn)問題；2、識(shí)別原因；3、形成變革動(dòng)機(jī)；4、進(jìn)行變革；5、管理變革過渡階段；6、支持和評(píng)價(jià)變革。三十七、簡(jiǎn)述變革的類型&變革的方式？(了解)答：1、變革的類型結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、工作環(huán)境變革、人員變革。2、變革的方式改良式變革、激進(jìn)式變革、計(jì)劃式變革(理想)。三十九、簡(jiǎn)述變革的阻力？答：1、個(gè)人方面的阻力：習(xí)慣性、安全性、利益性、不確定性、信息選擇性、認(rèn)識(shí)模糊性。2、組織方面的阻力：相關(guān)部門的阻力、群體慣性、對(duì)部門利益的威脅、對(duì)權(quán)力關(guān)系的威脅。變革阻力的表現(xiàn)形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力。四十

28、、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的應(yīng)用：例題：某企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，擬擴(kuò)大生產(chǎn)能力，有如下3個(gè)方案：1、對(duì)現(xiàn)有工廠進(jìn)行改造；2、新建工廠；3、合同轉(zhuǎn)包。其決策收益見“表1”。要求：根據(jù)期望值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)以上方案進(jìn)行選擇。表1市場(chǎng)狀態(tài) 高需求 中需求 低需求 無需求概率方案 0.5 0.3 0.1 0.11、改造 50 25 -25 -452、新建 70 30 -40 -803、轉(zhuǎn)包 30 15 -10 -10解：根據(jù)以上資料，可以分別計(jì)算三種方案的期望值，期望值最大的為最優(yōu)方案。計(jì)算公式：不同方案的期望值 = 不同自然狀態(tài)的概率 ×該狀態(tài)下的收益值方案1的收益期望值 = 0.5×500.3&#

29、215;250.1×（-25)0.1×（-45)=25.5(萬元)方案1的收益期望值 = 32(萬元)方案1的收益期望值 = 17.5(萬元)比較可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案為最優(yōu)方案。 四十一、不確定型決策方法的應(yīng)用：(悲觀法、樂觀法、最小后悔值法) 例題：某商店準(zhǔn)備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對(duì)產(chǎn)品的銷售只能做出暢銷、一般、滯銷三種估計(jì)，收益資料見“表2”。在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，要求對(duì)進(jìn)貨的批量作決策。表2市場(chǎng)狀態(tài)進(jìn)貨方案 收益值 最小收益值暢銷 一般 滯銷 1、小批量 100 80 40 402、中批量 120 100 20 2

30、03、大批量 150 110 -10 -10(一)悲觀法(小中去大)：首先求出個(gè)方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值為40萬元，方案2的最小收益值為20萬元，方案3的最小收益值為-10萬元。其次，在最小收益值中找出最大的收益值，該數(shù)值所對(duì)應(yīng)的方案就是最優(yōu)方案。在本例題中，最小收益值中的最大收益值是40萬元，所對(duì)應(yīng)的方案是第一方案(小批量)。(二)樂觀法(大中取大)：各進(jìn)貨方案的最大收益值分別為150萬元、120萬元、100萬元，其中最大值為150萬元，其所對(duì)應(yīng)的方案為第三方案(大批量進(jìn)貨)。因此，大批量進(jìn)貨方案為最優(yōu)方案。(三)最小后悔值法：后悔值 = 最大期望收益值 所采取方案的

31、期望收益值首先求出各個(gè)方案的最大后悔值，然后從中選擇一個(gè)最小的后悔值作為最佳方案。例：見“表2”第一步、確定各種自然狀態(tài)下的最大收益值，暢銷時(shí)為150，一般時(shí)為110，滯銷時(shí)為40。第二步、算出不同自然狀態(tài)下，各個(gè)方案的后悔值；并找出各個(gè)方案的最大后悔值。計(jì)算結(jié)果如下圖所示：市場(chǎng)狀態(tài)進(jìn)貨方案 后悔值 各方案最大后悔值暢銷 一般 滯銷 1、小批量 50 30 0 502、中批量 30 10 20 303、大批量 0 0 50 50第三步、從各方案的最大后悔值中，選取最小的一個(gè)30，該數(shù)字所對(duì)應(yīng)的方案“中批量進(jìn)貨”為最優(yōu)方案。程序化決策 & 非程序化決策 1、 程序化決策(結(jié)構(gòu)良好的決策)

32、決策可以達(dá)到重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，就按照慣例或者規(guī)章進(jìn)行處理。程序化覺得是相對(duì)簡(jiǎn)單的，并且在很大程度上依賴以前的解決方法。故決策過程的“制定方案”階段不存在or不起作用。在許多情況下，程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，管理者僅需按別人在相同情況下所做的那樣去做。2、 程序化決策(結(jié)構(gòu)不良的決策)新穎的、無結(jié)構(gòu)的、具有不尋常影響的決策。處理這類問題沒有靈丹妙藥，因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；or因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)上捉摸不定or很復(fù)雜，or因?yàn)槠涫种匾枰谩艾F(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。如何看待：將非程序化決策與程序化

33、決策分離，可以提高決策效率。答案要點(diǎn)：將非程序化決策與程序化決策分離，是提高決策效率的前提條件，但要真正做到提高效率和改善決策效果，還必須由負(fù)責(zé)非程序化決策的高層次人員制定出工作手冊(cè)，并對(duì)負(fù)責(zé)程序化決策的人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)和督促他們嚴(yán)格執(zhí)行手冊(cè)中的規(guī)定。案例分析：企業(yè)中的利益相關(guān)者答：企業(yè)中的利益相關(guān)者與企業(yè)發(fā)生直接或者間接利益聯(lián)系的個(gè)人或團(tuán)體。變革應(yīng)當(dāng)滿足不同利益相關(guān)者目標(biāo)的要求：股東著眼于公司的收入與紅利；經(jīng)理重視職位、權(quán)利、待遇(薪水)；員工關(guān)心工資、獎(jiǎng)金、工作安全；供應(yīng)商重視業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性、價(jià)格談判、交貨條件、付款期限；消費(fèi)者關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、價(jià)格水平；銀行關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況(現(xiàn)金

34、流量、投資決策、還貸能力)；地方公眾關(guān)心就業(yè)、環(huán)境保護(hù)、經(jīng)濟(jì)景氣。因此，企業(yè)的利益相關(guān)者可能會(huì)發(fā)生矛盾與沖突，企業(yè)變革時(shí)應(yīng)注意協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的要求，盡量減少矛盾，以求得企業(yè)變革的順利進(jìn)行。背景資料：某公司通過調(diào)研分析，準(zhǔn)備縮減對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的投入，計(jì)劃在海外建廠開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，請(qǐng)分析企業(yè)利益相關(guān)者的不同反應(yīng)：分析要點(diǎn)：1、股東大股東和機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為這將對(duì)公司的成長(zhǎng)產(chǎn)生積極作用，在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與收益之后往往表示支持； 而依靠股利為生的小股東則因公司加大投資而影響股利的發(fā)放，可能強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性，持保留態(tài)度，不予支持。2、經(jīng)理與投資、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、海外業(yè)務(wù)關(guān)系密切的經(jīng)理人員靠該計(jì)劃可能提供晉升機(jī)會(huì)而給與支持；

35、 而與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)關(guān)系密切的經(jīng)理人員則擔(dān)心降低在公司的影響力而表示反對(duì)。3、員工可能仍然留在國(guó)內(nèi)的員工擔(dān)心公司裁減工作崗位、降低工作水平而表示不滿； 而可能外派的員工則根據(jù)其對(duì)海外生活的態(tài)度不同而表示反對(duì)或支持。4、消費(fèi)者擔(dān)心公司對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)投入的降低，會(huì)在產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等方面對(duì)自己不利而產(chǎn)生消極的態(tài)度。5、政府本國(guó)政府可能由于稅收的原因擔(dān)心本國(guó)經(jīng)濟(jì)空心化而持審慎態(tài)度，也可能由于這樣做能夠繞過貿(mào)易壁壘，擴(kuò)大對(duì)他過的影響而予以支持； 東道國(guó)政府可能由于增加就業(yè)、稅收、帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展而表示歡迎，也可能堅(jiān)持保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)、抵制經(jīng)濟(jì)入侵而加以反對(duì)和限制。6、地方公眾因執(zhí)行該計(jì)劃可能減少就業(yè)機(jī)會(huì)、影響經(jīng)

36、濟(jì)增長(zhǎng)而表示抗議，可能以技術(shù)外泄、國(guó)家安全、民族利益等說辭向公司施加壓力。7、銀行考慮該計(jì)劃有望擴(kuò)張公司的實(shí)力而保障貸款安全與收益，可能予以支持，也可能擔(dān)心該計(jì)劃可能對(duì)公司一定時(shí)期的現(xiàn)金流量產(chǎn)生不利影響而增加貸款的風(fēng)險(xiǎn)，而又有所保留。銀行的反應(yīng)主要取決于銀行對(duì)企業(yè)的信心、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、貸款投放戰(zhàn)略、有關(guān)措施等因素。8、供應(yīng)商等業(yè)務(wù)伙伴有能力也有希望獲得公司新興的海外業(yè)務(wù)者表示支持； 而現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)伙伴可能表示不安，因?yàn)樽兓瘶I(yè)務(wù)伙伴關(guān)系可能給他們帶來損失。案例分析：設(shè)計(jì)有效的工作團(tuán)隊(duì)答：(一)群體與團(tuán)隊(duì)：群體兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而進(jìn)行的組合。團(tuán)隊(duì)能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效大于個(gè)體成員績(jī)效之和的群體。(團(tuán)隊(duì)是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團(tuán)隊(duì))工作群體(工作團(tuán)隊(duì))為完成某項(xiàng)工作任務(wù)而組織起來的。工作群體與工作團(tuán)隊(duì)對(duì)比表項(xiàng)目 工作群體