成長型房企如何設(shè)計簡單有效的項目獎

1、H企總部位于深圳，年銷售額連續(xù)幾年都在1020億左右徘徊，產(chǎn)品業(yè)態(tài)涉及住宅、商業(yè)等多種業(yè)態(tài)，目前在深圳、佛山、武漢、青島等均有項目。為擺脫業(yè)績低水平循環(huán)的局面，H企希望能夠以項目獎為抓手，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的新突破。那對類似這樣的成長型企業(yè)而言，項目獎體系設(shè)計時需要重點考慮哪些制約要素？具體應(yīng)該如何規(guī)劃和實施，才能夠取得滿意效果？ 一、管理背景  項目獎要發(fā)揮好“四兩撥千斤”的作用，首先就要求在頂層設(shè)計時重點考慮兩大因素：一方面要符合企業(yè)管理現(xiàn)狀，不能“削足適履”，不能太超前；另一方面要能夠解決企業(yè)核心問題，不能為激勵而激勵，防止“兩層皮”。對于H企來說，此次項目獎設(shè)計

2、時就面臨如下制約因素和問題，這也是成長型企業(yè)面臨的共性問題。1.管理基礎(chǔ)薄弱，需要激勵辦法簡單易操作對于H企來說，由于企業(yè)規(guī)模并不大，對外高素質(zhì)人才的吸引力一般，內(nèi)部人員整體觀念和素質(zhì)也一般，所以內(nèi)部管理基礎(chǔ)也比較薄弱，因此，項目獎在頂層設(shè)計時就不能過于復(fù)雜，如果管理成本和管理難度太高，激勵機制便很難落實下去。2.進(jìn)度延期是最大管理瓶頸，需要突出激勵導(dǎo)向，解決企業(yè)核心問題對于H企來說，最核心的問題就是項目進(jìn)度延期問題。早在2011年， H企Q項目由于延期2個月開盤，結(jié)果遭遇市場風(fēng)向突變，為斷臂求生，H企將售價從16000下調(diào)到11000，利潤損失將近10個億。因此，進(jìn)度延期是H企老板切膚之痛，

3、所以項目獎首要解決的是如何保障項目進(jìn)度的達(dá)成，這就需要項目獎設(shè)計時要突出進(jìn)度導(dǎo)向。3.內(nèi)部協(xié)同意識差，各自為政，需要以項目為中心，打通“項目-部門”的鴻溝對于H企來說，導(dǎo)致進(jìn)度延期的最根本因素是各部門各自為政，協(xié)作問題凸顯，補位意識薄弱，內(nèi)部沒有“項目才是利潤中心”的概念，項目總在協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門資源時阻力重重。因此，項目獎設(shè)計時就必須考慮到通過獎勵機制打破集團(tuán)部門和項目的割裂局面。 二、解決方案：項目獎設(shè)計4大步驟 為了保證項目獎的激勵效果， H企在項目獎設(shè)計上把握住了三點原則：第一，堅持簡單易操作的基本思路，因此，獎金總額確定及具體分配都從如何保障措施更容易操作入手；第二

4、，突出進(jìn)度導(dǎo)向，獎金總額與節(jié)點完成率掛鉤；第三，以項目為中心，各部門獎金均來源于項目獎金池，以此形成利益共同體，打破“項目-職能部門”鴻溝，同時，賦予項目總一定的獎金調(diào)劑權(quán)，更好地發(fā)揮項目總職能，同時反向要求職能部門更好地做好支持服務(wù)。具體而言， H企項目獎的確定主要通過圖4所示四個步驟來完成。第一步：確定總獎金池獎金發(fā)放首先要確定的就是獎金總額基數(shù)，即切多少蛋糕來分配，為此，H企確定了獎金基數(shù)的獎勵范圍及取值方法：首先是獎勵范圍，H企規(guī)定，無論項目，還是總部各部門，獎金都來源于項目獎金，這樣就很好的形成了項目和集團(tuán)各中心的利益共同體，驅(qū)動各部門齊心協(xié)力，以項目為中心，共同完成項目目標(biāo)，解決之

5、前各部門各掃門前雪的弊病。其次，H企確定了獎金基數(shù)的取值方法，如下公式：獎金基數(shù)=項目當(dāng)期建筑面積×提取標(biāo)準(zhǔn)×項目業(yè)態(tài)系數(shù)×工程難度系數(shù)上述公式中，獎金計提以建筑面積乘以提取標(biāo)準(zhǔn)（H企以35元/平方來計提），之所以采取這種方式，是因為如下原因：第一，按照建筑面積的方式非常簡單、方便，項目團(tuán)隊能夠馬上算清楚獎金總額，同時，項目體量的大小能夠在一定程度上也反映出團(tuán)隊的工作量，體現(xiàn)多勞多得，也相對科學(xué)。第二，之所以沒有按照銷售額來提成，是考慮到企業(yè)年度銷售業(yè)績不穩(wěn)定，所以沒有采取按銷售額提成的方式，另外，囿于企業(yè)實際管理水平，對項目銷售價格也很難預(yù)測準(zhǔn)確，所以也沒有采取

6、預(yù)計銷售額提成的方式。第三，之所以沒有按照利潤來提成，主要是三點：第一個對于成長型企業(yè)來說利潤管理過于復(fù)雜，收支兩條線管理一般都比較薄弱；第二個具體利潤值前后差異太大，過程無法預(yù)提，對于團(tuán)隊來說也不夠明確，可信度不高；第三個囿于團(tuán)隊能力水平，也無法真正對利潤擔(dān)負(fù)責(zé)任，所以也不好用利潤來衡量團(tuán)隊貢獻(xiàn)。在確定了基本的提取總額后，各項目管理的復(fù)雜性是不一樣的，為防止由于各項目肥瘦不一及項目本身差異導(dǎo)致的激勵不公平現(xiàn)象，H企專門設(shè)計了項目業(yè)態(tài)系數(shù)與工程難度系數(shù)來進(jìn)行調(diào)節(jié)，其中項目業(yè)態(tài)系數(shù)基于項目業(yè)態(tài)復(fù)雜程度來確定（如表7所示）。項目工程難度系數(shù)基于施工技術(shù)難度進(jìn)行評定，具體如表8所示。表8在調(diào)整系數(shù)的

7、確定這塊是其管理亮點，一方面，H企給出了調(diào)整系數(shù)的大概范圍和條件，對項目獎金總額確定有一定的指向作用，但另一方面，又沒有把調(diào)整的公式和數(shù)值給框死，這樣比較簡單，操作難度小，同時也具有一定的靈活性，比較有效，因為項目調(diào)整的因素方方面面，很難用一個公式給準(zhǔn)確的計算出來，所以這塊管理也需要一定的管理藝術(shù)，通過這種“猶抱琵琶半遮面”的融管理技術(shù)與管理藝術(shù)于一體的管理方式，非常適合房地產(chǎn)項目內(nèi)外部影響因素多這一現(xiàn)狀。第二步：確定節(jié)點獎金在獎金總額確定后，為突出進(jìn)度導(dǎo)向，同時兼顧激勵的時效性，H企對獎金的發(fā)放采取了節(jié)點預(yù)提的方式，在關(guān)鍵節(jié)點完成后，根據(jù)項目開發(fā)計劃對節(jié)點完成情況進(jìn)行評定并測算節(jié)點獎金。具體

8、而言，節(jié)點獎金如下所示：節(jié)點獎金=項目獎金基數(shù)×節(jié)點提取比例×節(jié)點完成系數(shù)上述公式中，獎金基數(shù)如第一步所述，節(jié)點提取比例采取如表9所示平均分配的方式。上述這種按節(jié)點平均分配的方式，其優(yōu)點在于操作簡單，多節(jié)點獎金分配方式能夠滿足及時激勵，多頻次激勵的要求，缺點在于對重大節(jié)點（如開工、開盤節(jié)點）的指引導(dǎo)向還不清晰，傾斜度還不夠，當(dāng)然仍不失為一種簡單有效的分布方式。而節(jié)點完成系數(shù)則是對節(jié)點獎金的約束條件，具體值與節(jié)點完成情況掛鉤，如表10所示。這種與進(jìn)度綁定的考核方式，比較有效的匹配了H企管理訴求與自身管理水平，一方面，進(jìn)度考核相對簡單，直觀，容易操作，激勵導(dǎo)向明確，另一方面，也

9、符合H企保進(jìn)度這一最核心的管理訴求，當(dāng)然，其缺點在于對成本、質(zhì)量、利潤等方面激勵導(dǎo)向未體現(xiàn)出來，但是對于成長型企業(yè)來說，在建設(shè)自身激勵機制同時，本身就是一個逐步提升的過程，畢其功于一役的結(jié)果可能就是體系過于復(fù)雜難以執(zhí)行。另外為了使節(jié)點考核更吻合企業(yè)實際情況，H企還規(guī)定，第一，如果節(jié)點提前3天以上可酌情額外獎勵；第二，若節(jié)點計劃經(jīng)公司調(diào)整延期，則以調(diào)整后的節(jié)點計劃為準(zhǔn)；第三，原則上，關(guān)鍵節(jié)點中開盤節(jié)點和交付/開業(yè)節(jié)點，不予調(diào)整，不能延遲，延遲則該階段獎金取消。至于獎金發(fā)放，H企在兼顧了激勵的時效性的同時，為了防止相關(guān)部門在前面節(jié)點完成后撒手不管后面節(jié)點的情況，H企要求節(jié)點獎金采取當(dāng)期發(fā)放以及年終

10、發(fā)放兩種方式，當(dāng)期節(jié)點完成后發(fā)放當(dāng)期節(jié)點獎金的40%，作為項目進(jìn)度激勵；剩余60%歸集到年底統(tǒng)一發(fā)放。第三步：部門間一級分配在明確了具體的節(jié)點獎金后，那如何在項目和總部部門之間分配呢？為此，H企采取了如圖5所示方式。從上圖可以看出，H企主要突出了三大導(dǎo)向：第一，向核心骨干傾斜。為了體現(xiàn)對核心骨干的激勵，H企規(guī)定，提取節(jié)點獎金35%40%作為高層人員獎金分配，含項目總經(jīng)理和部門總監(jiān)級人員。第二，向業(yè)務(wù)部門傾斜，兼顧后臺支持部門的貢獻(xiàn)。為體現(xiàn)對重點對象的傾斜，H企提取節(jié)點獎金50%左右作為業(yè)務(wù)中心獎金分配，同時，為使后臺人力、財務(wù)、行政更好的支持一線工作，形成良好的配合氛圍，H企從中抽取10%15

11、%作為后臺部門獎金。第三，賦予項目總獎金調(diào)劑權(quán)，支撐以項目為中心機制的落地。為了更好的給項目總工作創(chuàng)造條件，H企給予了項目總一定的獎金調(diào)劑權(quán)，在階段工作完成后，項目總經(jīng)理可根據(jù)各業(yè)務(wù)中心計劃完成情況對各中心貢獻(xiàn)系數(shù)進(jìn)行調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)范圍在0.51.5，以此方式來反向要求集團(tuán)各中心能夠更好地解決項目資源支持與協(xié)調(diào)問題，同時根據(jù)各部門計劃達(dá)成率來調(diào)節(jié)也比較客觀，能夠讓項目總比較好行使該調(diào)劑權(quán)，不容易引起內(nèi)部矛盾。除此以外，H企還切分了各節(jié)點相關(guān)部門的獎金切割比例，通過這種方式，為具體獎金分配提供了參考依據(jù)，解決一次分配的方法問題。第四步：部門內(nèi)二級分配在明確了各部門一級分配比例后，具體到個人分配，為減輕操作難度，H企以個人薪酬作為個人分配系數(shù)來近似分配，具體計算公式是：個人獎金=（部門獎金÷部門薪酬）&