羅賓斯管理學(xué)-7戰(zhàn)略

1、第第7 7章章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理l一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理l二、戰(zhàn)略管理過程二、戰(zhàn)略管理過程確定使命、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施確定使命、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略控制 l三、組織戰(zhàn)略的類型三、組織戰(zhàn)略的類型公司層公司層戰(zhàn)略戰(zhàn)略、事業(yè)層、事業(yè)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略和職能層和職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略（阿里巴巴的公司層、事業(yè)層都有哪些戰(zhàn)略？支付寶、地面物流，等等）（阿里巴巴的公司層、事業(yè)層都有哪些戰(zhàn)略？支付寶、地面物流，等等）戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略一詞出自政治斗爭戰(zhàn)略一詞出自政治斗爭l 錢德勒錢德勒：設(shè)定目的、分配資源、找出實(shí)現(xiàn)

2、目的：設(shè)定目的、分配資源、找出實(shí)現(xiàn)目的的方法。的方法。l 安索夫安索夫：經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)心企業(yè)外部勝于內(nèi)部，特關(guān)心企業(yè)外部勝于內(nèi)部，特別是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干別是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)以及是否干。什么事業(yè)以及是否干。l 波特波特：企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲：企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而獲取競爭優(yōu)勢的因素有兩個(gè)：一是產(chǎn)業(yè)的吸引力，取競爭優(yōu)勢的因素有兩個(gè)：一是產(chǎn)業(yè)的吸引力，二是企業(yè)的相對競爭地位。二是企業(yè)的相對競爭地位。 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理l戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理者立足企業(yè)的長期生存與發(fā)展，利用內(nèi)管理者立足企業(yè)的長期生存與發(fā)展，利用內(nèi)部優(yōu)勢、把握

3、外部機(jī)會，對全局的、長遠(yuǎn)的、部優(yōu)勢、把握外部機(jī)會，對全局的、長遠(yuǎn)的、重大問題進(jìn)行的謀劃。重大問題進(jìn)行的謀劃。l戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行環(huán)境分析、制定企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案、控制戰(zhàn)略績效的動(dòng)態(tài)管理過程。動(dòng)態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略構(gòu)成要素經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍 增長向量增長向量 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用協(xié)同作用 戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略構(gòu)成要素l1 1、經(jīng)營范圍、經(jīng)營范圍 企業(yè)在所處行業(yè)中企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場產(chǎn)品與市場的地位是否具的地位是否具有優(yōu)勢。蒙牛、海爾、雀巢、三菱。有優(yōu)勢。蒙牛、海爾、雀巢、三菱。l

4、2 2、增長向量、增長向量 企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的方向運(yùn)行的方向，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動(dòng)的方向。場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動(dòng)的方向。2、增長向量要素 產(chǎn)品產(chǎn)品市場市場現(xiàn)有現(xiàn)有新新現(xiàn)有現(xiàn)有新新市場滲透市場滲透市場開發(fā)市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多種經(jīng)營多種經(jīng)營市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品與市場的份額增長市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品與市場的份額增長市場開發(fā)：為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的市場市場開發(fā)：為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的市場產(chǎn)品開發(fā)：利用現(xiàn)有市場、創(chuàng)造新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)：利用現(xiàn)有市場、創(chuàng)造新產(chǎn)品多種經(jīng)營：以新產(chǎn)品進(jìn)入全新的市場領(lǐng)域多種經(jīng)營：以新產(chǎn)品進(jìn)入全新的市場領(lǐng)域 戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略構(gòu)成要素

5、l3 3、競爭優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢企業(yè)所尋求的產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性能給企企業(yè)所尋求的產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性能給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位。業(yè)帶來強(qiáng)有力的競爭地位。途徑：途徑： 尋求兼并，謀求在新行業(yè)或原行業(yè)獲得重要地位尋求兼并，謀求在新行業(yè)或原行業(yè)獲得重要地位 選擇具有專利保護(hù)地位的某經(jīng)營領(lǐng)域；選擇具有專利保護(hù)地位的某經(jīng)營領(lǐng)域； 樹立品牌形象；樹立品牌形象； 開發(fā)出具有突破性的新技術(shù)。開發(fā)出具有突破性的新技術(shù)。 l4 4、協(xié)同作用、協(xié)同作用4 4、協(xié)同作用、協(xié)同作用聯(lián)合作用的效果，聯(lián)合作用的效果，2+2=52+2=5的效果。的效果。 l生產(chǎn)協(xié)同作用生產(chǎn)協(xié)同作用不同產(chǎn)品使用共同的生產(chǎn)技術(shù)和流水線。

6、不同產(chǎn)品使用共同的生產(chǎn)技術(shù)和流水線。l銷售協(xié)同作用銷售協(xié)同作用各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉庫。各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉庫。l管理協(xié)同作用管理協(xié)同作用共同的企業(yè)文化。共同的企業(yè)文化。 二、戰(zhàn)略管理過程二、戰(zhàn)略管理過程確定組織確定組織當(dāng)前的目當(dāng)前的目標(biāo)、宗旨標(biāo)、宗旨和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略分析分析 組織的組織的 資源資源識別識別 優(yōu)勢和優(yōu)勢和劣勢劣勢發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn) 機(jī)會和機(jī)會和威脅威脅分析分析外部外部環(huán)境環(huán)境制定制定 戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施 戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價(jià)評價(jià) 結(jié)果結(jié)果重新評價(jià)重新評價(jià)組織的宗組織的宗旨和目標(biāo)旨和目標(biāo)確定組確定組織使命織使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控制SWOT分析

7、分析 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程l（一）確定組織使命（一）確定組織使命 確定組織當(dāng)前的使命、宗旨和戰(zhàn)略確定組織當(dāng)前的使命、宗旨和戰(zhàn)略 組織的使命和宗旨回答這樣的問題：我們到組織的使命和宗旨回答這樣的問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？底從事的是什么事業(yè)？美國鐵路公司的事業(yè)美國鐵路公司的事業(yè)多米樂比薩餅公司多米樂比薩餅公司麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞 東財(cái)學(xué)校定位大討論東財(cái)學(xué)校定位大討論 高層次、應(yīng)用型高層次、應(yīng)用型高素質(zhì)、復(fù)合型高素質(zhì)、復(fù)合型戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程l（二）分析環(huán)境（二）分析環(huán)境分析具體和一般環(huán)境，及早認(rèn)識到環(huán)境中正分析具體和一般環(huán)境，及早認(rèn)識到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會變化。在發(fā)生的技術(shù)和

8、社會變化。準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的影響。的影響。l（三）識別機(jī)會和威脅（三）識別機(jī)會和威脅同樣的環(huán)境對處于同一產(chǎn)業(yè)的不同公司意味同樣的環(huán)境對處于同一產(chǎn)業(yè)的不同公司意味著機(jī)會或者威脅。著機(jī)會或者威脅。 石油漲價(jià)石油漲價(jià)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程l（四）分析組織的資源和能力（四）分析組織的資源和能力環(huán)境變化是機(jī)會、威脅，取決于組織的資源。環(huán)境變化是機(jī)會、威脅，取決于組織的資源。企業(yè)資源企業(yè)資源指企業(yè)所擁有的各種要素，包括：指企業(yè)所擁有的各種要素，包括： 有形資源有形資源 ：設(shè)備、機(jī)器、廠房、人力、土地、資金。：設(shè)備、機(jī)器、廠房、人力、土地、資

9、金。無形資源無形資源：商標(biāo)、公司形象、技術(shù)、文化、商譽(yù)等。：商標(biāo)、公司形象、技術(shù)、文化、商譽(yù)等。企業(yè)能力企業(yè)能力是指企業(yè)適應(yīng)、協(xié)調(diào)、駕御內(nèi)外環(huán)境，是指企業(yè)適應(yīng)、協(xié)調(diào)、駕御內(nèi)外環(huán)境，成功地從事經(jīng)營活動(dòng)的能力。包括：成功地從事經(jīng)營活動(dòng)的能力。包括： 采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)能力等。采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)能力等。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程l（五）識別優(yōu)勢和劣勢（五）識別優(yōu)勢和劣勢 優(yōu)勢：組織擅長的活動(dòng)或者專有的資源。優(yōu)勢：組織擅長的活動(dòng)或者專有的資源。 一般優(yōu)勢一般優(yōu)勢是許多有競爭力的企業(yè)都擁有的優(yōu)勢。所有是許多有競爭力的企業(yè)都擁有的優(yōu)勢。所有的好萊塢大型電影公司在燈光、音響、布景、服裝

10、設(shè)的好萊塢大型電影公司在燈光、音響、布景、服裝設(shè)計(jì)、化妝等擁有優(yōu)勢。通常只能獲得平均經(jīng)濟(jì)績效。計(jì)、化妝等擁有優(yōu)勢。通常只能獲得平均經(jīng)濟(jì)績效。 獨(dú)特優(yōu)勢獨(dú)特優(yōu)勢是少數(shù)企業(yè)才擁有的優(yōu)勢。實(shí)現(xiàn)超過平均水是少數(shù)企業(yè)才擁有的優(yōu)勢。實(shí)現(xiàn)超過平均水平的經(jīng)濟(jì)績效。不可模仿的獨(dú)特競爭力可保持持續(xù)的平的經(jīng)濟(jì)績效。不可模仿的獨(dú)特競爭力可保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。寶潔公司來源于長期的制造經(jīng)驗(yàn)。競爭優(yōu)勢。寶潔公司來源于長期的制造經(jīng)驗(yàn)。 劣勢：組織不擅長的活動(dòng)或非專有的資源。劣勢：組織不擅長的活動(dòng)或非專有的資源。木桶原理木桶原理l（六）制定戰(zhàn)略（六）制定戰(zhàn)略 將步驟將步驟3和步驟和步驟5結(jié)合起來分析，這種方法稱為結(jié)合起來分析，

11、這種方法稱為SWOT分析。分析。SWOT分析（戰(zhàn)略選擇）優(yōu)勢（StrengthsStrengths）劣勢(Weaknesses(Weaknesses)機(jī)會（Opportunities）威脅（Threats）增長型戰(zhàn)略由穩(wěn)定型向增長型緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略增長型：開發(fā)市場，增加競爭增長型：開發(fā)市場，增加競爭扭轉(zhuǎn)型：消除內(nèi)部的不利因素扭轉(zhuǎn)型：消除內(nèi)部的不利因素緊縮型：避開威脅，消除劣勢緊縮型：避開威脅，消除劣勢多元化：分散風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢多元化：分散風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的過程l（七）實(shí)施戰(zhàn)略（七）實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定出來以后，必須得到實(shí)施。后面各戰(zhàn)略制定出來以后，必須得到實(shí)施。后面各章節(jié)討

12、論與戰(zhàn)略實(shí)施有關(guān)的問題。章節(jié)討論與戰(zhàn)略實(shí)施有關(guān)的問題。適應(yīng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、需要什么樣的新雇員適應(yīng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、需要什么樣的新雇員或需要裁減哪些雇員、領(lǐng)導(dǎo)能力也是成功的或需要裁減哪些雇員、領(lǐng)導(dǎo)能力也是成功的關(guān)鍵，怎樣激勵(lì)員工等。關(guān)鍵，怎樣激勵(lì)員工等。（八）評估結(jié)果（八）評估結(jié)果戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施好壞好壞戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施搖擺搖擺成功成功艱難艱難失敗失敗戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定同樣重要戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定同樣重要三、組織的戰(zhàn)略層次三、組織的戰(zhàn)略層次 公司層：在多個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場上進(jìn)行競爭。擁有什公司層：在多個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場上進(jìn)行競爭。擁有什么樣的事業(yè)組合。么樣的事業(yè)組合。 事業(yè)層：在某一產(chǎn)業(yè)或市場上

13、競爭。事業(yè)層：在某一產(chǎn)業(yè)或市場上競爭。 職能層：怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略。職能層：怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略。多事業(yè)公司多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位1 1人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營銷營銷制造制造研究開發(fā)研究開發(fā)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位2 2戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位3 3公司層公司層事業(yè)層事業(yè)層職能層職能層（一）公司層戰(zhàn)略（一）公司層戰(zhàn)略百事公司的公司層戰(zhàn)略，集成了各個(gè)事業(yè)單位百事公司的公司層戰(zhàn)略，集成了各個(gè)事業(yè)單位的戰(zhàn)略，包括軟飲料、點(diǎn)心、其他飲料、麥片的戰(zhàn)略，包括軟飲料、點(diǎn)心、其他飲料、麥片以及餐飲（必勝客、肯德基）。以及餐飲（必勝客、肯德基）。法國公司路易威登：服裝、皮革制品、化妝品、法國公司路易

14、威登：服裝、皮革制品、化妝品、珠寶、香檳和白蘭地等事業(yè)組合。珠寶、香檳和白蘭地等事業(yè)組合。l總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。l公司業(yè)務(wù)組合分析公司業(yè)務(wù)組合分析 波士頓矩陣波士頓矩陣 (Boston Consulting Group，BCG) 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略l 穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略基本不進(jìn)行重大的變革。通過提供同樣的產(chǎn)基本不進(jìn)行重大的變革。通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報(bào)率。持市場份額，維持公司的投資回報(bào)率。當(dāng)管理者滿足于堅(jiān)守他們原有的事業(yè)，不愿當(dāng)管理者滿足于堅(jiān)守他

15、們原有的事業(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，就是穩(wěn)定戰(zhàn)略。意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，就是穩(wěn)定戰(zhàn)略。l 緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的戰(zhàn)略。整和撤退的戰(zhàn)略。萬科；殼牌、?？松顺霾傻V業(yè)。萬科；殼牌、?？松顺霾傻V業(yè)。l 增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略從小到大、從弱到強(qiáng)，不斷成長和發(fā)展。從小到大、從弱到強(qiáng)，不斷成長和發(fā)展。增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略l 單一產(chǎn)品戰(zhàn)略單一產(chǎn)品戰(zhàn)略 只制造一種產(chǎn)品或只提供一種服務(wù)并且只在單一的地只制造一種產(chǎn)品或只提供一種服務(wù)并且只在單一的地理市場上進(jìn)行銷售。亞惠；箭牌多年來只生產(chǎn)口香糖理市場上進(jìn)行銷售。亞惠；箭牌多年來只生產(chǎn)口香糖l

16、相關(guān)多元化相關(guān)多元化 考慮到單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的劣勢，絕大多數(shù)大型企業(yè)在數(shù)考慮到單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的劣勢，絕大多數(shù)大型企業(yè)在數(shù)個(gè)不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)或市場中經(jīng)營。延長產(chǎn)品線、往個(gè)不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)或市場中經(jīng)營。延長產(chǎn)品線、往上下游發(fā)展；進(jìn)入產(chǎn)品、技術(shù)或顧客相關(guān)的領(lǐng)域。上下游發(fā)展；進(jìn)入產(chǎn)品、技術(shù)或顧客相關(guān)的領(lǐng)域。l 不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化 經(jīng)營著相互之間沒有邏輯關(guān)系的多元業(yè)務(wù)。經(jīng)營著相互之間沒有邏輯關(guān)系的多元業(yè)務(wù)。直接擴(kuò)張方式直接擴(kuò)張方式縱向一體化和橫向一體化縱向一體化和橫向一體化相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略 l1、密集型成長、密集型成長在原有領(lǐng)域利用產(chǎn)品和市場方面的潛力

17、，求得在原有領(lǐng)域利用產(chǎn)品和市場方面的潛力，求得成長發(fā)展的戰(zhàn)略。成長發(fā)展的戰(zhàn)略。l2、一體化成長、一體化成長根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)向深度和廣度發(fā)根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)向深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。展的戰(zhàn)略。l3、多元化成長、多元化成長在現(xiàn)有領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。在現(xiàn)有領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。1、密集型成長、密集型成長l 市場滲透：老產(chǎn)品在老市場的進(jìn)一步滲透。市場滲透：老產(chǎn)品在老市場的進(jìn)一步滲透。 擴(kuò)大使用數(shù)量、增加使用頻率、賦予新用途。擴(kuò)大使用數(shù)量、增加使用頻率、賦予新用途。l 市場開發(fā)：老產(chǎn)品尋找新市場。市場開發(fā)：老產(chǎn)品尋找新市場。 開拓區(qū)域或國外市場、進(jìn)入新的細(xì)分市場

18、、開辟新的開拓區(qū)域或國外市場、進(jìn)入新的細(xì)分市場、開辟新的營銷渠道。營銷渠道。l 產(chǎn)品開發(fā)：老市場開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)：老市場開發(fā)新產(chǎn)品。 改良原有產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品。改良原有產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品。 本田汽車：摩托車；制造小型、省油的轎車；本田汽車：摩托車；制造小型、省油的轎車；6060年代年代在美國銷售；擴(kuò)大制造規(guī)模、改善轎車品質(zhì)，生產(chǎn)豪在美國銷售；擴(kuò)大制造規(guī)模、改善轎車品質(zhì)，生產(chǎn)豪華轎車。華轎車。2 2、一體化成長、一體化成長l縱向一體化：縱向一體化：取代供應(yīng)商和顧客實(shí)現(xiàn)增長取代供應(yīng)商和顧客實(shí)現(xiàn)增長前向一體化：前向一體化：企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。 停止向顧客銷售，改向顧

19、客的顧客銷售，如過去只向停止向顧客銷售，改向顧客的顧客銷售，如過去只向零售商出售，現(xiàn)在直接向顧客銷售。萬達(dá)、水果種植零售商出售，現(xiàn)在直接向顧客銷售。萬達(dá)、水果種植后向一體化：后向一體化：企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。 停止從其他公司購買制成品或原材料而自行生產(chǎn)。停止從其他公司購買制成品或原材料而自行生產(chǎn)。l橫向一體化：橫向一體化：兼并與收購?fù)惼髽I(yè)實(shí)現(xiàn)增長兼并與收購?fù)惼髽I(yè)實(shí)現(xiàn)增長 與處于相同產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合。與處于相同產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合。3、多元化成長、多元化成長l相關(guān)多元化相關(guān)多元化相似的技術(shù)：飛利浦相似的電子技術(shù)相似的技術(shù)：飛利浦相似的電子技術(shù)

20、共同的分銷和營銷技術(shù)：寶潔共同的分銷和營銷技術(shù)：寶潔共同的品牌和商譽(yù)：迪斯尼共同的品牌和商譽(yù)：迪斯尼共同的顧客：娃哈哈共同的顧客：娃哈哈l非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化 諾基亞諾基亞公司業(yè)務(wù)組合分析公司業(yè)務(wù)組合分析 金牛金牛：擠出盡可能多的奶，投資于明星和問號業(yè)務(wù)。：擠出盡可能多的奶，投資于明星和問號業(yè)務(wù)。明星明星：追加投資，保持高市場份額和增長。市場成熟，明星變金牛：追加投資，保持高市場份額和增長。市場成熟，明星變金牛問號問號：決策較難，有些會成為明星，出售會成為瘦狗的業(yè)務(wù)。：決策較難，有些會成為明星，出售會成為瘦狗的業(yè)務(wù)。瘦狗瘦狗：沒有戰(zhàn)略，出售或清算。：沒有戰(zhàn)略，出售或清算。 吉星吉星問號問號

21、現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛瘦狗瘦狗相相 對對 市市 場場 占占 有有 率率市市場場增增長長率率高高低低高高低低（二）事業(yè)層戰(zhàn)略（二）事業(yè)層戰(zhàn)略l事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略 尋求怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競爭尋求怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競爭戰(zhàn)略事業(yè)單位（戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUSBU） 絕大多數(shù)絕大多數(shù)大型組織大型組織涉及多個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)和市場，涉及多個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)和市場，通用通用電氣電氣經(jīng)營著數(shù)百種不同的業(yè)務(wù)，制造和銷售從飛機(jī)引經(jīng)營著數(shù)百種不同的業(yè)務(wù)，制造和銷售從飛機(jī)引擎、核能發(fā)電到燈泡的各種業(yè)務(wù)，將這些業(yè)務(wù)組織成擎、核能發(fā)電到燈泡的各種業(yè)務(wù)，將這些業(yè)務(wù)組織成大約大約2020家戰(zhàn)略事業(yè)單位。家戰(zhàn)略事業(yè)單位。 以自己獨(dú)特的方式進(jìn)行競

22、爭以自己獨(dú)特的方式進(jìn)行競爭競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。與眾不同的特色來自組織的核心能力。事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略l產(chǎn)業(yè)的吸引力產(chǎn)業(yè)的吸引力 “五力模型五力模型” 現(xiàn)有的競爭對手現(xiàn)有的競爭對手決定現(xiàn)有行業(yè)的競爭強(qiáng)度決定現(xiàn)有行業(yè)的競爭強(qiáng)度 新加入者的威脅新加入者的威脅決定進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)難易程度決定進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)難易程度 替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的威脅決定顧客愿意買替代品的程度決定顧客愿意買替代品的程度 購買者議價(jià)能力購買者議價(jià)能力決定購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度決定購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度 供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商

23、的議價(jià)能力決定供應(yīng)商的影響程度決定供應(yīng)商的影響程度l競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者競爭者競爭強(qiáng)度新進(jìn)新進(jìn)入者入者新進(jìn)入者的新進(jìn)入者的威脅威脅供應(yīng)供應(yīng)商商替代替代品品購買購買者者買方的買方的議價(jià)能力議價(jià)能力供應(yīng)商的供應(yīng)商的 議價(jià)能力議價(jià)能力替代威脅替代威脅“五力模型五力模型”煙草、手機(jī)、煙草、手機(jī)、房地產(chǎn)、酒、房地產(chǎn)、酒、汽車、醫(yī)藥、汽車、醫(yī)藥、餐飲等產(chǎn)業(yè)餐飲等產(chǎn)業(yè)五種競爭力量共同決五種競爭力量共同決定定產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性性醫(yī)藥和航空醫(yī)藥和航空五種力量都強(qiáng)時(shí)，五種力量都強(qiáng)時(shí)，這一產(chǎn)業(yè)的機(jī)會這一產(chǎn)業(yè)的機(jī)會很少而威脅眾多。很少而威脅眾多。1、現(xiàn)有競爭對手、現(xiàn)有競爭對手分析產(chǎn)業(yè)

24、內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭關(guān)系和強(qiáng)度分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭關(guān)系和強(qiáng)度l影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目產(chǎn)業(yè)的增長速度產(chǎn)業(yè)的增長速度固定成本的大小固定成本的大小產(chǎn)品或服務(wù)的差異產(chǎn)品或服務(wù)的差異退出壁壘退出壁壘 2 2、潛在進(jìn)入者、潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者的加入，會對已有的市場份額重潛在進(jìn)入者的加入，會對已有的市場份額重新分配，特別是有實(shí)力的進(jìn)入者，從而對現(xiàn)新分配，特別是有實(shí)力的進(jìn)入者，從而對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。有企業(yè)構(gòu)成威脅。l進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)品牌忠誠度品牌忠誠度分銷渠道分銷渠道絕對成本優(yōu)勢絕對成本優(yōu)勢行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊

25、3 3、替代品的威脅、替代品的威脅l個(gè)人電腦的出現(xiàn)取代了計(jì)算器、打字員、大個(gè)人電腦的出現(xiàn)取代了計(jì)算器、打字員、大型計(jì)算機(jī)主機(jī)的需求。型計(jì)算機(jī)主機(jī)的需求。l替代品的價(jià)格一般比較低，替代品的價(jià)格一般比較低，替代威脅替代威脅。轉(zhuǎn)換成本（操作系統(tǒng)和搜索引擎）轉(zhuǎn)換成本（操作系統(tǒng)和搜索引擎） 購買者的忠誠度購買者的忠誠度香煙的替代品？航空香煙的替代品？航空l各企業(yè)集體行動(dòng)抵制威脅，持續(xù)的廣告宣傳、各企業(yè)集體行動(dòng)抵制威脅，持續(xù)的廣告宣傳、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、改善營銷活動(dòng)。改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、改善營銷活動(dòng)。礦物質(zhì)水礦物質(zhì)水但替代品一般是新技術(shù)的產(chǎn)物，所以不能盲但替代品一般是新技術(shù)的產(chǎn)物，所以不能盲目競爭。目競爭。4、購買

26、者的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力l以下情況下購買者有較高的議價(jià)能力以下情況下購買者有較高的議價(jià)能力購買者的購買力集中購買者的購買力集中標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品購買者掌握更多的信息購買者掌握更多的信息替代產(chǎn)品的可獲得性替代產(chǎn)品的可獲得性5 5、供應(yīng)商的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力l決定供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力決定供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力供應(yīng)商的集中度供應(yīng)商的集中度交易量的大小交易量的大小產(chǎn)品差異化程度產(chǎn)品差異化程度替代性投入品的可獲得性替代性投入品的可獲得性競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略-波特波特 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。 差異化戰(zhàn)略：差

27、異化戰(zhàn)略：在顧客重視的基本價(jià)值方面與眾不同。在顧客重視的基本價(jià)值方面與眾不同。 聚焦戰(zhàn)略：聚焦戰(zhàn)略：尋求在狹窄的產(chǎn)業(yè)市場上追求成本優(yōu)勢或?qū)で笤讵M窄的產(chǎn)業(yè)市場上追求成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢。差別化優(yōu)勢。聚焦戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略l單位產(chǎn)品成本低于競爭對手單位產(chǎn)品成本低于競爭對手哪些企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？哪些企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？l 優(yōu)勢優(yōu)勢形成進(jìn)入障礙、增強(qiáng)議價(jià)能力、降低替代威形成進(jìn)入障礙、增強(qiáng)議價(jià)能力、降低替代威脅、保持領(lǐng)先地位。脅、保持領(lǐng)先地位。l 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)競爭對手的成本更低、其他企業(yè)模仿、顧客

28、競爭對手的成本更低、其他企業(yè)模仿、顧客需求的改變。需求的改變。l太陽神口服液的戰(zhàn)略太陽神口服液的戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略l別具一格，具有較高的邊際利潤別具一格，具有較高的邊際利潤 與眾不同的質(zhì)量；獨(dú)樹一幟的服務(wù)；創(chuàng)新的設(shè)計(jì)；技與眾不同的質(zhì)量；獨(dú)樹一幟的服務(wù)；創(chuàng)新的設(shè)計(jì)；技術(shù)的潛在能力；杰出的品牌形象。術(shù)的潛在能力；杰出的品牌形象。戴爾公司的直接銷售渠道戴爾公司的直接銷售渠道日本汽車制造商的省油日本汽車制造商的省油耐克和可口可樂等全球知名的商標(biāo)耐克和可口可樂等全球知名的商標(biāo)勞力士表用黃金、鉑金貴金屬手工制成，經(jīng)受勞力士表用黃金、鉑金貴金屬手工制成，經(jīng)受苛刻的品質(zhì)和可靠性檢驗(yàn)苛刻的品質(zhì)和可靠

29、性檢驗(yàn)l 任何成功的消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異任何成功的消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例?；瘧?zhàn)略的成功案例。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略l3、聚焦戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。 美日汽車、西南航空、上海家化的六神花露水美日汽車、西南航空、上海家化的六神花露水對于小型企業(yè)是更有效的選擇對于小型企業(yè)是更有效的選擇l4、徘徊其間、徘徊其間 兼有低成本和差異化優(yōu)勢不是不可能的兼有低成本和差異化優(yōu)勢不是不可能的 可口可樂等，既與眾不同又保持了低成本?？煽诳蓸返?，既與眾不同又保持了低成本。米爾斯和斯諾模型米爾斯和斯諾模型-1l1 1

30、、前瞻者戰(zhàn)略、前瞻者戰(zhàn)略高度創(chuàng)新的企業(yè)，總是尋求新市場和新機(jī)會，高度創(chuàng)新的企業(yè)，總是尋求新市場和新機(jī)會，以增長和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向。以增長和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向。 3M3M公司公司( (素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱，世界素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱，世界50%的人每天直的人每天直接或間接接觸接或間接接觸3M產(chǎn)品產(chǎn)品 ) )、亞馬遜、蘋果。、亞馬遜、蘋果。l2 2、防衛(wèi)者戰(zhàn)略、防衛(wèi)者戰(zhàn)略專注于保護(hù)自己當(dāng)前的市場、服務(wù)于當(dāng)前的客專注于保護(hù)自己當(dāng)前的市場、服務(wù)于當(dāng)前的客戶和保持穩(wěn)定的增長。戶和保持穩(wěn)定的增長。策略：降低成本和提高當(dāng)前績效。策略：降低成本和提高當(dāng)前績效。eBayeBay雖然積雖然積極向海外市場擴(kuò)張、但本國采取防衛(wèi)者戰(zhàn)略，極向海外市場擴(kuò)張、但本國采取防衛(wèi)者戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)專注在拍賣業(yè)務(wù)上。將業(yè)務(wù)專注在拍賣業(yè)務(wù)上。米爾斯和斯諾模型米爾斯和斯諾模型l3 3、分析者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略試圖保護(hù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)并在新業(yè)務(wù)