企業(yè)管理37個(gè)常見問題

1、企業(yè)管理37個(gè)常見問題1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作現(xiàn) 象：1、下屬有工作去請(qǐng)教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作現(xiàn)    象：1、下屬有工作去請(qǐng)教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)間花在為下屬解決問題上；2、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨(dú)立完成任務(wù)的能力。根本原因：1、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督；             

2、0;           2、沒有鎖定責(zé)任。后    果：1、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時(shí)間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時(shí)間把自己本職工作做好；2、領(lǐng)導(dǎo)能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。解決方案：1、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)；                 2、明確一對(duì)一責(zé)任

3、，制定獎(jiǎng)懲；                 3、培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力。2、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向根本原因：企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力。問題背景：1、老板有戰(zhàn)略，可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做。                  2、員工有

4、激情，有能力，可是不知道怎么做。后    果：老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長遠(yuǎn)的去發(fā)展。解決方案：1、將公司的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合；    2、設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)根本原因：1、企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；2、高層以自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。后    果：企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。解決方案：1、通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；    

5、             2、把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；                 3、根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血根本原因：如果不是強(qiáng)者淘汰弱者就是弱者淘汰強(qiáng)者，老板要有狼性。問題背景：當(dāng)年你的手下都是兇狠的戰(zhàn)將,他

6、們當(dāng)年什么都沒有,所以像狼一樣跟著你打拼。但是現(xiàn)在，我看他們開的車的檔次，說話的口氣，估計(jì)他們每個(gè)人的身家大概有幾百上千萬吧？有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動(dòng)物園里面的老虎有什么兩樣？問題后果：有能力的去了，沒能力的留下來稱王稱霸，結(jié)果一群兇狠的狼變成了羊群文化。解決方案：1、統(tǒng)一思想，特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點(diǎn)以客戶價(jià)值為中心，而不是以自我為中心；                  2、用制度來約束人5、元老級(jí)人

7、物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。根本原因：做商人的底線是：你必須懂得客戶之所以給你錢，是因?yàn)槟阕鍪碌慕Y(jié)果，而不是你付出了多少。問題背景：元老級(jí)人物認(rèn)為為什么要改變，過去也不就是這樣做的嗎問題后果：公司缺乏動(dòng)力，出現(xiàn)惡性的公司文化。1、有想法上進(jìn)心的人離開了；                  2、全體人失去動(dòng)力。解決方案：1、設(shè)立一個(gè)成長的機(jī)制，定時(shí)間考核公司上下所有人，用

8、業(yè)績淘汰平庸員工；                  2、公司從上到下制造危機(jī)意識(shí)；                  3、培養(yǎng)接班人。6：企業(yè)越做越大，管理人員越來越累根本原因：缺乏先進(jìn)的管理方法問題背景：過去你管理30人，現(xiàn)在你還能用以前的方式去管理300人、300

9、0人嗎？          管理者不愿承擔(dān)責(zé)任，全是老板做。問題后果：管理成本上升，同時(shí)由于管理不善而導(dǎo)致的問題會(huì)直接影響到公司的業(yè)績。解決方案：1、要從思想上明確，用制度來管人，一對(duì)一的責(zé)任；                  2、不能用人管人，而要用制度管人。7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退

10、兩難”現(xiàn)    象：下屬工作的時(shí)候，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，員工不知道該聽誰的，左右為難。根本原因：1、職責(zé)不明確；                   2、領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)指揮。后    果：   1、下屬工作效率低下；         

11、          2、員工工作有情緒，甚至抱怨領(lǐng)導(dǎo)，推卸責(zé)任。解決方案：1、明確崗位職責(zé)；2、明確上下級(jí)隸屬關(guān)系（誰管誰，以免出現(xiàn)越權(quán)指揮現(xiàn)象）。8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足現(xiàn)    象：領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)部或研發(fā)部視察，看到員工在做事，明明不懂，還要告訴員工該怎么去做。根本原因：              

12、;   1、領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。 2、領(lǐng)導(dǎo)不明確自己的職責(zé)后    果：                 1、影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的；   2、專業(yè)人士對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿，影響工作。解決方案：領(lǐng)導(dǎo)只要檢查結(jié)果，過程交給專業(yè)人士。9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗現(xiàn) 

13、;   象：                 1、很多創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展過程中作出卓越貢獻(xiàn)，但公司發(fā)展壯大后，無法適應(yīng)公司的發(fā)展需求，而老板礙于感情，還依然讓他們擔(dān)當(dāng)重要的職位，很多有能力的人得不到提拔和重用。2、老板的親戚朋友在公司，雖然能力不強(qiáng)，但考慮到他們的忠誠度，也依然讓他們擔(dān)任重要位置。根本原因：1、老板沒有狼性，不愿下手；2、人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手；導(dǎo)致后果：1、不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮

14、余地，人才內(nèi)耗；2、員工對(duì)自己在企業(yè)的長期發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動(dòng)力不強(qiáng)。解決方案：1、企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制；2、作好充分的人力資源儲(chǔ)備。10、員工總是不盡力現(xiàn)    象：員工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不注重結(jié)果。根本原因：          1、企業(yè)機(jī)制不全；          2、員工本人問題：    

15、         a、員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；             b、員工付出與回報(bào)不成比例。導(dǎo)致后果：公司效率低下，員工做事，提供不了結(jié)果。解決方案：          1、培訓(xùn)員工思想：從“要我做”變成“我要做”；      

16、;    2、與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；          3、讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；          4、要知道事情的果因關(guān)系，好報(bào)才會(huì)有好人，越是自覺自愿為企業(yè)付出的員工越是需要高額的回報(bào)，否則這種付出不可持續(xù)；          5、用獎(jiǎng)懲

17、機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法現(xiàn) 象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因：1、制度太復(fù)雜 2、可操作性不強(qiáng)導(dǎo)致11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法現(xiàn)    象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因：1、制度太復(fù)雜                  2、可操作性不強(qiáng)導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三

18、化原則：      1、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？      2、明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)，就去量化它。不能量化，就不可以考核。      3、操作化：把明晰的東西做成可操作的。有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動(dòng)措施。12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄現(xiàn)    象：想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，找理由。根本原因：當(dāng)公司對(duì)結(jié)果定義不清晰；員

19、工對(duì)工作要取得的結(jié)果不清晰。問題后果：很多事情半途而廢。長此以往，自己也完不成業(yè)績，公司會(huì)達(dá)不成目標(biāo)。解決方案：1、從文化方面改變員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前,自我退后,鎖定目標(biāo),專注重復(fù)的原則文化。          執(zhí)行前：決心第一,成敗第二          執(zhí)行中：速度第一,完美第二          執(zhí)行后：結(jié)果

20、第一,理由第二2、建立獎(jiǎng)懲和淘汰機(jī)制，要有一個(gè)明確結(jié)果思維。13、不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也解決不了啥現(xiàn)    象：今天開會(huì)明天開會(huì)天天開會(huì)，你也講話我也講話大家都講話，卻什么也沒有解決。根本原因：1、會(huì)議的結(jié)果不明確                     2、沒有設(shè)立流程導(dǎo)致后果：1、失去了開會(huì)的意義，沒有解決問題，而是形式。   &

21、#160;              2、浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。解決方案：設(shè)立會(huì)議流程：          1、會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料，明確開會(huì)的結(jié)果。          2、會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題，開到結(jié)果達(dá)成為止。     &#

22、160;    3、會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。14、付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果根本原因：1、公司有沒有給足夠的資源,對(duì)結(jié)果要求是否合理?2、員工做事方法本身有問題。問題后果：公司制定的計(jì)劃完不成：          1、公司的目標(biāo)沒有辦法實(shí)現(xiàn)；          2、員工的努力得不到結(jié)果，會(huì)喪失信心，做事情缺乏熱情與積極性。解決方案：從公司層面：

23、60;         1、如果公司沒有提供相應(yīng)的資源，那么就應(yīng)該公司作出改變；          2、如果計(jì)劃本身不合理，就要調(diào)整計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)遵循“二八”效率原則，即抓20的重點(diǎn)，一般而言，80的效率來自20的重點(diǎn)。3、人們不會(huì)執(zhí)行你的計(jì)劃,只會(huì)執(zhí)行自己的計(jì)劃。          從員工層面：   

24、0;      做事情的方法有問題，那么就需要調(diào)整做事情的方式與方法。15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對(duì)結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)現(xiàn)    象：當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，部門都是講其他部門的原因，與自己部門關(guān)系不大甚至推得一干二凈（銷售部生產(chǎn)部研發(fā)部財(cái)務(wù)部采購部）根本原因：1、責(zé)任沒有鎖定好                    

25、2、獎(jiǎng)罰不明確導(dǎo)致后果：1、企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。                   2、問題得不到解決。解決方案：1、明確部門責(zé)任，定義好結(jié)果，并界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；               

26、0; 2、對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；                 3、培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為部門的負(fù)責(zé)人，樹立榜樣；                 4、設(shè)立監(jiān)督和檢查。16、員工總有很多“道理”讓你覺得他事情沒做好是有原因的。根本原因：公司

27、管理層與員工層都沒有以結(jié)果為導(dǎo)向，未定義一個(gè)明確的結(jié)果。導(dǎo)致后果：例：有家公司短短幾年能夠發(fā)展到300多人，黃總很感激員工，決定以后為每一個(gè)員工過生日，以體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)心與回報(bào)，黃決把這個(gè)任務(wù)交給了王主管辦理。但實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是，王主管把一份員工的生日列表放在這位老總的桌子上，說：“黃總，您要的東西我準(zhǔn)備好了?！?這是我想要的結(jié)果嗎？不是！我需要的是一個(gè)方案：不同的員工分別過什么樣的生日，來公司一年的員工該是什么樣的級(jí)別，老總需要為這些員工過生日的一個(gè)預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃方案。這時(shí)王主管在心里嘀咕了：老板又沒有這樣跟我們講？說明了下屬未主動(dòng)的思考問題，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。那下次如果有沒完成任務(wù)，

28、他在敲上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)辦公室門的時(shí)候會(huì)想出十條八條沒有做好事情的原因。解決方案：1、首先領(lǐng)導(dǎo)要定義一個(gè)做事情的結(jié)果。                  2、當(dāng)上級(jí)在布置工作時(shí)，如果出現(xiàn)不清楚的地方，責(zé)任在下級(jí)。因?yàn)閳?zhí)行的是下級(jí)，不是上級(jí)，如果執(zhí)行方不清楚，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)去溝通清楚。             

29、60;3、領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督檢查下屬的工作，人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的。17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形現(xiàn)    象：一些老員工跟老板一起打拼的時(shí)間很長，獲得了老板的信任，當(dāng)他違反制度的時(shí)候，老板也不會(huì)按制度懲罰他。根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)解決方案：1、領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后” ；                  2

30、、人性化與制度化的平衡：有情的領(lǐng)導(dǎo)，絕情的制度；                  3、制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡?，F(xiàn)    象：1、老板依賴能人，能人觸犯制度的時(shí)候，因害怕能人走掉，不按制度處罰。2、企業(yè)依靠能人創(chuàng)造業(yè)績。舉    例：有一家企業(yè)用高薪從別的企業(yè)聘請(qǐng)了一位人力資源總監(jiān)，公司內(nèi)的制度有

31、明確規(guī)定在生產(chǎn)車間嚴(yán)禁吸煙，如犯者，罰款200元并且通報(bào)全公司所有人員。剛好這位新來的人力資源總監(jiān)違反了這項(xiàng)制度，老總這時(shí)就犯難了，處罰還是不處罰？好不容易招來一個(gè)人，如處罰他走了怎么辦？制度的設(shè)立不是為某人設(shè)立而是為了公司所有人設(shè)立，是為了大家共同的利益而設(shè)立，公司是給你施展自己才華的平臺(tái)，是讓你創(chuàng)造結(jié)果賺錢的地方，所以制度是不容踐踏的。如不處罰就導(dǎo)致企業(yè)的制度沒法執(zhí)行，導(dǎo)致了責(zé)任權(quán)利不對(duì)等。那樣對(duì)企業(yè)的危害將會(huì)越大。根本原因：1、制度面前沒有一視同仁；           

32、0;        2、人力資源儲(chǔ)備不足。導(dǎo)致后果：1、制度變形讓員工感覺不公平，影響工作；    2、能人可以一時(shí)成就你，也可以一時(shí)毀了你。解決方案：1、制度執(zhí)行過程中，人人平等；2、作好充分人力資源儲(chǔ)備；3、建立一套不依賴于能人制度體系。19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人，但缺乏活力現(xiàn)    象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，公司員工工作熱情不高、人心渙散。根本原因：1、員工不明確自己的結(jié)果；        &#

33、160;     2、公司競爭機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善；              3、缺乏團(tuán)隊(duì)精神。導(dǎo)致后果：員工有能力，沒有發(fā)揮出來。    解決方案：1、把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；                

34、;  2、設(shè)立完善競爭機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制。20、關(guān)鍵人員叛逃造成巨大損失？根本原因：人員組織系統(tǒng)有問題、員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀不符產(chǎn)生原因：這是企業(yè)留才，育才，與吸才的問題。導(dǎo)致后果：1、人才流失后企業(yè)要重新招聘新人，招過來的新人企業(yè)就要重新投入成本培訓(xùn)新人。                  2、人才流失后帶走的技術(shù)在同行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品很快的搶占了市場，使得公司市場份額縮水，舉步艱難，人才的流失對(duì)公司員工也造成很大的心理沖擊

35、，導(dǎo)致員工人心浮動(dòng)，工作熱情相對(duì)下降，工作效率大幅度降低。解決方案：1、人是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。員工會(huì)離開企業(yè)53%是因?yàn)樾劫Y問題，企業(yè)可采取入股的方式讓高層管理參股，像年度分紅、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等一些方式。                 2、企業(yè)要訓(xùn)練員工發(fā)展，培育人才，推行學(xué)習(xí)性組織，透過這種培訓(xùn)方式能夠提高員工的士氣，降低人才的流失比例，創(chuàng)造好更好的企業(yè)文化，增加公司的學(xué)習(xí)氛圍，同時(shí)提升企業(yè)的形象。透過組織學(xué)習(xí)加強(qiáng)公司

36、薄弱環(huán)節(jié)，提升競爭力。   3、采取防止關(guān)鍵人員判逃的措施：比如簽保密協(xié)議，給員工以約束；                 4、叛逃之后公司如何最小程度減小損失？比如做好人力儲(chǔ)備。21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn) 象：問題出現(xiàn)，因?yàn)樨?zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。根本原因：1、橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn)    象：問題出現(xiàn)，因?yàn)樨?zé)任人不明確，

37、所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。根本原因：1、橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位；                  2、縱向看：上下級(jí)責(zé)任不明確：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。解決方案：1、明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)。2、明確職責(zé)3、建立完善工作流程4、提升企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等現(xiàn)   

38、 象：企業(yè)很小，部門很多，辦事程序繁瑣。根本原因：1、戰(zhàn)略問題：企業(yè)過于追求管理的完美，不明白不同階段的企業(yè)重點(diǎn)應(yīng)該在哪里；                2、各部門以自我為中心。導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高，企業(yè)嚴(yán)重內(nèi)耗。解決方案：1、根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，有效簡化組織架構(gòu)；            

39、60;     2、以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象現(xiàn)    象：1、員工做事在于形式，老板在的時(shí)候一個(gè)樣，老板不在又不是一個(gè)樣；               2、員工做事剛開始很認(rèn)真，越到后面越不行；          

40、     3、領(lǐng)導(dǎo)都在做“好好先生”，員工做錯(cuò)了，說幾句，遷就。原    因：1、管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；2、沒有檢查和監(jiān)督；3、沒有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制。后    果：員工做表面工作，不提供結(jié)果，員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存。解決方案：1、建立對(duì)事不對(duì)人的機(jī)制；2、設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制3、以結(jié)果為導(dǎo)向，明確獎(jiǎng)罰制度（讓員工都做結(jié)果，而不是任務(wù)） 4、讓領(lǐng)導(dǎo)明白：遷就等于放棄，要求才是真愛。24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉，遇到榮譽(yù)爭功問題原因：1、公司的文化出了問

41、題，重視表面工作，講形式不講結(jié)果；2、沒有建立起一對(duì)一的責(zé)任。問題后果：如果持續(xù)下去，會(huì)極度的影響公司的效率，工作沒人做，從而導(dǎo)致業(yè)績滑坡。解決方案：1、檢查公司的做事流程是否造成了不公平2、培訓(xùn)或溝通，當(dāng)一件事情結(jié)果不好的時(shí)候，首先要檢討自己。3、建立一個(gè)黑白分明的文化，讓員工知道公司提倡什么，反對(duì)什么。25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工現(xiàn)   象：老板總是希望員工多做事少拿錢，自己獲得更多的利益，于是增加員工工作量、工作時(shí)間或減少員工薪水等。原   因：1、老板注重短期利益、個(gè)人利益；    &

42、#160;         2、老板通過這種方式得到過好處。后   果：1、如果企業(yè)有難，沒有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)；               2、員工沒有忠誠度和責(zé)任心。解決方案：跟老板作短期利益和長期目標(biāo)的分析（所有長期目標(biāo)的達(dá)成，都是短期利益犧牲的過程。）26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感現(xiàn)    象：員工人在企業(yè)

43、里，但做事不夠認(rèn)真，總在想著找更好的工作。原    因：1、戰(zhàn)略體制：員工的付出沒有得到利益和價(jià)值的支撐；2、員工思想：員工做事看不到自己的未來。后    果：1、員工流失量大                2、員工工作不盡力解決方案：1、樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合；2、有情的領(lǐng)導(dǎo)；3、建立激勵(lì)制度；4、好報(bào)才有好人。27、“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，

44、上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任現(xiàn)    象：1、員工對(duì)“嫡系部隊(duì)”不認(rèn)可，對(duì)他們的能力懷疑；               2、員工即可認(rèn)可“嫡系部隊(duì)”的能力，也對(duì)他們心理不服。原    因：1、企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；2、企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；3、沒有嚴(yán)格按制度、按流程辦事；4、企業(yè)家的權(quán)謀文化。后    果：1、上下級(jí)之間不服、不信任，

45、使公司執(zhí)行力大打折扣。2、“非嫡系部隊(duì)”感覺不公，導(dǎo)致人才流失。 3、員工工作動(dòng)力不足。4、權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。解決方案：1、企業(yè)要從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。2、企業(yè)家拋棄權(quán)謀文化，應(yīng)任人唯賢，而非任人唯親。3、晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。28、部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣現(xiàn)    象：下屬對(duì)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)有不滿、心里有很多抱怨，但不當(dāng)面講，在企業(yè)內(nèi)部傳播。原    因：1、晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒有公開、公平、公正。2、上下級(jí)之間，溝通不暢。  

46、0;           3、領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人心 后    果：員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。解決方案：1、晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開；2、做到有情的領(lǐng)導(dǎo)：跟下級(jí)溝通，重視他們建議等。29、虛假“團(tuán)結(jié)”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提現(xiàn)    象：老板提出自己的看法，高層有不同意見，也不敢說，都埋在心里。原    因：1、老板個(gè)人把企業(yè)帶大，能力很強(qiáng)，太有主見

47、，不喜歡聽取別人的異議，企業(yè)能人文化；               2、高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。后    果：1、老板無法了解公司真實(shí)狀況，下屬只會(huì)報(bào)喜不報(bào)憂；2、老板不能聽不同意見，會(huì)增加決策的風(fēng)險(xiǎn)。解決方案：改變老板思想：          1、先讓高層發(fā)言，并尊重他們的意見，對(duì)于直言者的行為提倡，嘉獎(jiǎng)； 

48、         2、擺正自己的位置，做決策盡量明主，不應(yīng)獨(dú)行斷論。  改變高層：          1、高層應(yīng)明確自己的職責(zé)，敢于直言； 2、學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健?0、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標(biāo)不治本根本原因：授權(quán)之后越權(quán)指揮。問題背景：當(dāng)出現(xiàn)以下幾種情況時(shí)，會(huì)出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象：         

49、; 1、高層為了追求效率，直接下達(dá)命令以求效率（越權(quán)指揮）；          2、高層對(duì)部屬不信任；          3、高層的個(gè)性。（個(gè)人因素不加以討論）后    果：如果高層管理人員總是越權(quán)指揮，會(huì)從以下兩個(gè)方面造成影響：          1、從部屬來說，類似的事情部署可以解決但他就不會(huì)去

50、解決，而是等著老板來解決。首先他怕自己出錯(cuò)讓員工覺得他無能，影響自己在員工心中的位置；其次他等著老板出錯(cuò)，老板錯(cuò)了就證明他是對(duì)的；          2、從員工層面來說，員工不知道該聽誰的，造成在狀況發(fā)生時(shí)，如果老板不在，問題就得不到及時(shí)解決，增加內(nèi)耗及管理成本。 解決方案：針對(duì)“越權(quán)指揮”，高層在授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)明確：          1、既然被授權(quán)，就意味著為你承擔(dān)責(zé)任，那么就要清楚地界定每個(gè)人的職責(zé)權(quán)限，

51、無論是誰，都不得違越；          2、逐級(jí)授權(quán)，每個(gè)下級(jí)只有一個(gè)直接上級(jí)，下級(jí)服從直接上級(jí)；          如果是高層對(duì)部屬不信任，那么:          1、部屬要檢討高層不信任的原因；          2、如無法找到，要

52、親自與高層溝通，了解高層的期望和改善的重點(diǎn)方向，在以后的工作中加以改進(jìn)。31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長現(xiàn) 象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時(shí)候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。原 因：1、薪酬不合理，低于行31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長現(xiàn)    象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時(shí)候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。原    因：1、薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬               2、企業(yè)

53、只注重員工的物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等），而在精神回報(bào)（如工作成就、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。后    果：1、企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高；               2、未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人才，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)無法生存。解決方案：1、薪酬合理化；2、建立好的文化：         

54、    a、讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。             b、注重員工個(gè)人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺(tái)，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；             c、有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境；）3、建立好的機(jī)制  &

55、#160;          a、重視人力資源部,并發(fā)揮其作用；             b、建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬能獲得合理的肯定；32、工作不到位，借口一大堆，每個(gè)人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡根本原因：“理由第一，結(jié)果第二”，執(zhí)行要的是結(jié)果而不是完成任務(wù)。員工做事情時(shí)沒有將公司要的結(jié)果放在第一位。問題背景：1、當(dāng)員工做事情是抱持著“完成任務(wù)”的心態(tài)；&#

56、160;                 2、對(duì)結(jié)果不明確。導(dǎo)致后果：1、公司內(nèi)耗嚴(yán)重；                  2、長期會(huì)形成不良的做事文化。解決方案：1、首先公司上下在思想上明確一個(gè)基本的道理：對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)是對(duì)我們工作的價(jià)值負(fù)責(zé)，而對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)是對(duì)工作的程序負(fù)

57、責(zé)；2、領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地向員工定義事情的結(jié)果；                  3、設(shè)立相應(yīng)做事情的流程，按照流程執(zhí)行，分階段匯報(bào)，檢查，獎(jiǎng)懲。33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍 現(xiàn)    象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)人魅力、感情來領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是靠制度、流程。不能受益的員工很有意見。原    因：1、靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè) &#

58、160;       2、制度不健全或沒有執(zhí)行制度后    果：1、企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強(qiáng)；    2、員工工作缺乏動(dòng)力，組織執(zhí)行力打折扣；               3、企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關(guān)系，而不是提供結(jié)果。解決方案：1、完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行；2、倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度；3、并建

59、立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，把結(jié)果跟利益掛鉤。34、幾個(gè)人得勢，大多人失意根本原因：高層看問題缺乏“整體思維”，戰(zhàn)略兩個(gè)基本原則中第一個(gè)原則就是：整體至上。問題背景：1、領(lǐng)導(dǎo)眼里只有“明星員工”；                 2、任人唯親。導(dǎo)致后果：1、如果領(lǐng)導(dǎo)眼里只有明星員工，那么就會(huì)降低非明星員工的工作積極性，同時(shí)明星員工過于驕傲?xí)詽M，為了維護(hù)自己的形象做出有損公司利益的事情。長此以往，公司員工工作沒有熱情，激情消失，缺乏活力，一盤散沙；                 2、每個(gè)人都要尋求重要感，得不到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)。解決方案：1、從思想上，要明確一個(gè)公司是一個(gè)整體，在任何情況下，團(tuán)隊(duì)是第一位的，任何一個(gè)公司的強(qiáng)大，一定是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果；