有關(guān)建筑工程項目成本管理輕易有的新問題

1、有關(guān)建筑工程項目成本管理輕易有的新問題 工程項目成本管理是依據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的詳細要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、掌握、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增加企業(yè)競爭力的必由之路。 當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等新問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的新問題進行分析和探索并提出相應(yīng)的策略。 1 工程項目成本管理中存在

2、的主要新問題 1.1 沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益安排相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些專案經(jīng)理部簡潔地將專案成本管理的責(zé)任歸於成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量新問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負

3、責(zé)人，最終不了了之，使專案蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的處罰。又如某專案經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，爲(wèi)專案部節(jié)約了10多萬元的支出，此種狀況下，假如不進行嘉獎，就會在一定程度上挫傷技術(shù)創(chuàng)造人的積極性，不利於專案部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利於工程項目的成本管理和掌握。 1.2忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和掌握 "質(zhì)量成本"是指爲(wèi)保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。"質(zhì)量成本"分爲(wèi)內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)

4、、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量和成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分熟識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣於強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不抱負，企業(yè)資本積累不足;專案經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。 1.3忽視工程項目"工期成本"的管理和掌握 "工期成本&qu

5、ot;是指爲(wèi)實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)方法所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，非凡是專案經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期和成本的關(guān)系很少進行深入探究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。 1.4專案管理人員經(jīng)濟觀念不強 目前，我國的施工專案經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在專案內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責(zé)施工生産和工程進度，搞材料的只負責(zé)材料的選購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確

6、，但專案的成本管理是靠大家來管理、去 掌握的，專案效益是靠大家來創(chuàng)造的。假如搞技術(shù)的爲(wèi)了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必定會保證了質(zhì)量但增大了成本;假如搞材料的只從産品質(zhì)量角度動身，選購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點鋪張，成本還是降不下來。 2 工程項目成本管理中存在新問題的策略分析 2.1 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。 施工專案經(jīng)理部是以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工專案經(jīng)理部，施工專案經(jīng)理部成本管理的主體是專案全體管理人員及施

7、工作業(yè)隊全體施工人員，專案經(jīng)理是專案成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以專案經(jīng)理爲(wèi)核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)後，需要用一定物質(zhì)嘉獎去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使專案成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使專案的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便於形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便於調(diào)動職工的積極性和主動性，便於大家共同爲(wèi)專案的成本管理獻計獻

8、策。 2.2從質(zhì)量成本管理上要效益 對施工企業(yè)而言，産品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平常，屬於質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高漸漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較爲(wèi)穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開頭時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著産品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步削減。三者交叉的功能，必需能找到一個質(zhì)量成本最低的抱負點。 正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(

9、內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)方法，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專案經(jīng)理部也不能爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。 2.3從工期成本掌握上要效益 如何處理工期和成本的關(guān)系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理和掌握對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本掌握在最低點。 工期成本管理的目標是正確處理工期和成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個

10、方面，一方面是專案經(jīng)理部爲(wèi)了保證工期而采取的方法費用;一方面是因爲(wèi)工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種狀況可能是由於施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲(wèi)工期損失。一般來說，工期越短，工期方法成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時，工期方法成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常狀況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會漸漸削減。綜合工期成本的各種因素，就會 找到一個工期成本爲(wèi)最低的抱負點。這一點也就是工期最短并且成本

11、最低的最優(yōu)點。 由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個非常艱難的任務(wù)，因此，必需正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期方法成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導(dǎo)致專案虧損。 2.4強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識 施工企業(yè)必需加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想熟識，從專案管理人員到平凡施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切爲(wèi)了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行

12、宣傳。諸如"節(jié)省光榮，鋪張可恥"，"建名牌工程，創(chuàng)最佳效益"等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素養(yǎng)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。 2.5完善成本管理方法 通過調(diào)研發(fā)覺，大約有60%的專案經(jīng)理部成本管理方法不完善，只是簡潔的規(guī)章制度，至於由誰做，何時做，做到什麼程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要麼難度很大，要麼無法執(zhí)行，對實際的成本管理和掌握起不到多大功能。 每一個工程項目都有其自身的特征，要依據(jù)工程項目本身的特征，制定有針對性的專案成本管理方法，如專案質(zhì)量成本管理方法、工期成本管理方法、專案招投標管理方法、合同評審管理方法、材料使用掌握方法等管理方法。這些管理方法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的方法，使專案的成本掌握有法可依，有章可循，有據(jù)可查。 2.6完善合同文本，避免法律損失 施工專案的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)定的形式出現(xiàn)，假如合同條款不嚴謹，輕易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，産生不必要的損失。所以必需細致周密的訂立嚴