登上世界之巔的漫漫長路

1、登上世界之巔的漫漫長路 x市環(huán)球金融中心地上101層，地下3層，建筑主體高度492米，總建筑面積381,600平方米，建成后在“樓頂高度”“人可到達(dá)高度”兩項指標(biāo)上均位居世界第一。 本工程由中建總公司牽頭與x市建工集團(tuán)組成總承包聯(lián)合體，其權(quán)益比例為70%比30%。自20xx年11月15日開工以來，截至20xx年10月16日共歷時704天，工程主體鋼結(jié)構(gòu)已施工至65層，標(biāo)高已達(dá)282.35米；混凝土結(jié)構(gòu)已施工至62層，標(biāo)高268.55米。盡管期間遇到了許多坎坷，有時步履還有些蹣跚，但我們一路前行，隨著大樓一起攀高，用實力證明白中國建筑企業(yè)有能力建筑世界頂級摩天大樓。 尷尬的微笑 中標(biāo)之后才知道與

2、世界建筑業(yè)先進(jìn)水平有較大差距 20xx年9月16日，業(yè)主發(fā)出中標(biāo)通知書，此后僅有26天的預(yù)備時間，總包就必需開頭施工。 剛開頭，大家都躊躇滿志。因為這里聚集著兩大集團(tuán)的強(qiáng)將精兵，許多人經(jīng)歷過大型項目的錘煉。但面對“苛刻”業(yè)主和經(jīng)驗豐富的10余家國際分包商，在國內(nèi)的大環(huán)境下如何適應(yīng)國際化管理模式，做一個合格的總承包商則是一個全新課題。 深化設(shè)計成攔路虎 在國內(nèi)，按圖施工是慣例。因此，在投標(biāo)時并未考慮到業(yè)主對深化設(shè)計工作的復(fù)雜性和艱難性，成本預(yù)算也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。 由于本項目業(yè)主要求采用日本慣例，將大量深化設(shè)計工作支配在施工前完成，而且設(shè)計院供應(yīng)的施工圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿意業(yè)主審核的要求。項目運(yùn)行之初，一些員工

3、甚至是項目高層管理人員對深化設(shè)計工作存在理解差異和習(xí)慣差異，對業(yè)辦法圖和習(xí)慣做法的理解把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致深化設(shè)計工作滯后，嚴(yán)重地阻礙了施工進(jìn)展，總包為此付出了極大代價。 為做好深化設(shè)計工作，總包從中建x市設(shè)計院聘請了11名富有設(shè)計經(jīng)驗的專家嚴(yán)把審圖關(guān)，并選擇了4家設(shè)計公司協(xié)助分擔(dān)模板、預(yù)留、裝飾排版等深化設(shè)計工作，各分包也配足了設(shè)計人員。據(jù)統(tǒng)計，目前總包和分包從事深化設(shè)計的人員超過200人。 材料報審過程復(fù)雜 本項目的材料與設(shè)備選擇及報批是保證工程順當(dāng)推進(jìn)的重要環(huán)節(jié)，也是進(jìn)行施工圖深化設(shè)計的必要條件，更是維護(hù)總分包利益的關(guān)鍵。本工程共有200余種主要建筑材料和上百種設(shè)備需要通過業(yè)主工程師的確認(rèn)，其

4、中裝飾材料數(shù)量在100種左右。根據(jù)業(yè)主的要求，材料確認(rèn)包括考察、詢價、品牌選擇、商務(wù)談判等流程，完成這一流程要大量時間。 另外，業(yè)主事先花費(fèi)了很多精力和時間去預(yù)備招標(biāo)文件，在招標(biāo)文件中指明白很多設(shè)備和材料的性能、品牌和廠商等，選擇高價材料合格替代品的難度特別大。對于無法尋求替代品但虧損嚴(yán)重的材料，設(shè)法說服業(yè)主轉(zhuǎn)變原方案的難度也特別大。 方案審批流程過長 技術(shù)工作是整個工程施工的先導(dǎo)，總包技術(shù)部牽頭編制施工方案，報業(yè)主審批后執(zhí)行。本工程已經(jīng)報送業(yè)主的施工方案超過400項，且業(yè)主審批方案特別專心，方案一般要經(jīng)過2次以上的評審，大多需要2-3個月的審批時間，有的甚至長達(dá)一年。若分包不配備足夠數(shù)量高素

5、養(yǎng)的技術(shù)人員，致使方案編制時間滯后及編制質(zhì)量不高，將直接導(dǎo)致施工方案審批滯后，勢必影響到工程進(jìn)度。更有甚的是，有些工作已開頭很久，至今方案僅獲得業(yè)主有條件認(rèn)可。 分包管理任務(wù)艱難 作為國內(nèi)建筑企業(yè)首次獨立總承包世界頂級摩天大樓，總包在適應(yīng)國內(nèi)工程國際化管理上還有一段探索的過程。 項目總包架構(gòu)下的分包有直營分包、指定分包、業(yè)主直接分包三種形式，其中多家分包為國際知名企業(yè)，如嘉特納、西飛三精、駒井鐵工、江森自控、依達(dá)克斯、三菱、奧的斯、蒂森、日立、東芝、法?？说绕髽I(yè)來自近10個國家。本工程總承包合同為英文，套用國際通用的fidic條款，日常工作語言為日語、英語和漢語，對員工的素養(yǎng)提出了新的要求，是

6、名副其實的國際化工地。 對分包的巨額索賠也是首次遇到，如某指定分包在工程僅進(jìn)行了三分之一就向總包提出了320萬美金的索賠額，并提交了眾多索賠文件的支持證據(jù)?？偘髦氐貙ζ涮岢龅乃髻r依據(jù)逐項辯駁或認(rèn)定，拿出牢靠有力的辯駁依據(jù)，盡最大努力保護(hù)總包利益。因此，總包方必需高度重視商務(wù)合約管理工作，同時要求相關(guān)部門切實做好各類反索賠資料的搜集及歸類，從容應(yīng)對分包對總包的索賠，尤其要重點對待指定分包的索賠。 理念的碰撞 實施過程中才知道國內(nèi)通用的做法在“環(huán)球”行不通 x市環(huán)球金融中心工程的業(yè)主方是日本知名房地產(chǎn)企業(yè)森大廈株式會社，業(yè)主派駐了近80人的現(xiàn)場管理團(tuán)隊，主要分為相對獨立的三個部分：工程管理、設(shè)

7、計監(jiān)理、商務(wù)合約。業(yè)主對現(xiàn)場的管理分為多個層次，分別為森大廈、森海外、x市環(huán)球金融中心有限公司、x市環(huán)球金融中心項目建設(shè)指揮部，其中x市環(huán)球金融中心有限公司為合同業(yè)主，其總經(jīng)理為“業(yè)主代表”；其中x市環(huán)球金融中心項目建設(shè)指揮部為fidic定義的“工程師”，其總監(jiān)為“工程師代表”?！碍h(huán)球”的管理體制不僅名義上采用國際通用的fidic條款，還加入了日方非常熟識的日本國內(nèi)對工程的管理慣例，又要滿意中國的規(guī)范，因此，總包的管理人員的理念和慣性時常與業(yè)主的要求發(fā)生碰撞，主要體現(xiàn)在如下三個方面： 流程比結(jié)果重要 在本工程實施過程中，根據(jù)國內(nèi)通常做法只看重結(jié)果是行不通的，業(yè)主（工程師）凡事必講流程：材料報審

8、要根據(jù)材料選型、廠家考察、品牌確認(rèn)、商務(wù)談判、業(yè)主審批的流程進(jìn)行；深化設(shè)計要根據(jù)平面具體圖各專業(yè)圖綜合布置圖cwd施工圖的調(diào)整的流程進(jìn)行；施工方案審批根據(jù)分包編制、總包審定、業(yè)主審批的流程進(jìn)行；分項工作按審批的方案進(jìn)行；文件要求的事項總包必需件件落實并準(zhǔn)時反饋 業(yè)主（工程師）對總包的管理是通過嚴(yán)格執(zhí)行流程掌握來實現(xiàn)的，他們認(rèn)為流程比結(jié)果重要，結(jié)果是流程按部就班執(zhí)行的產(chǎn)物。假如總、分包忽視流程及相關(guān)文件要求，即使工作的結(jié)果已經(jīng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)也不予認(rèn)可。為了獲得業(yè)主的認(rèn)可和信任，總包須建立業(yè)主指令的執(zhí)行與消項制度，布置任務(wù)時明確責(zé)任人及完成標(biāo)準(zhǔn)和時間要求，輔之于獎懲方法。業(yè)主（工程師）的管理理念看似“死

9、板”，卻成功地推進(jìn)了項目的管理實踐，總包也將這一做法（對流程的重視）引入到對分包的管理中。 紙頭比口頭有力 在本工程的施工管理中，我們有這樣一個體會：在與業(yè)主、分包的工作往來中，應(yīng)盡最大努力形成書面資料，根據(jù)國際慣例，書面資料的效力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于口頭的效力。因此，無論是談判、座談、召開專題會議，還是日常工作的溝通等，我們都要求形成書面資料。目前，總包共有文件類別20余種，每年發(fā)出的文件超過5000個。此外，對于來文我們盡可能做到兩個“務(wù)必”：務(wù)必準(zhǔn)時回復(fù)；務(wù)必落實及反饋。 為更好地做好書面資料的管理，總包的各個部門均配備了專職資料員，設(shè)立了總包資料室，要求各部門準(zhǔn)時對書面資料進(jìn)行整理及歸類，定期移交

10、資料室存檔，用完備的書面資料滿意業(yè)主的監(jiān)督要求并維護(hù)及保障總包和分包的利益。 “搞好”比“搞定”有效 根據(jù)國內(nèi)建筑業(yè)的通常做法，“搞定業(yè)主相關(guān)人員是關(guān)鍵，比搞好工作更為重要”。但這一通常觀念在本項目行不通。 本項目當(dāng)然也少不了與業(yè)主工程師聯(lián)絡(luò)感情，但聯(lián)絡(luò)感情與業(yè)主工程師在工作中“高抬貴手”沒有必定聯(lián)系，也就是說“搞定”不等于“搞好”。本項目的業(yè)主工程師更為關(guān)注總包的作為，并不因為吃一頓飯、跳一次舞而轉(zhuǎn)變態(tài)度。為此總包更強(qiáng)調(diào)的是業(yè)主指令的落實和工作實績。更加注意細(xì)節(jié)，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，以“搞好”工作換取業(yè)主的信任。 拔節(jié)的聲音 中國建筑企業(yè)完全有能力建筑世界級的摩天大樓 在前一階段的施工管理過程中，

11、我們有如下收獲： 證明白中國建筑企業(yè)的實力 “建設(shè)一流的工程，培育一流的人才，總結(jié)一流的經(jīng)驗”，這是管委會領(lǐng)導(dǎo)給我們提出的要求，也是我們前行中的奮斗目標(biāo)。 為化解工期延誤風(fēng)險，在確保安全、質(zhì)量的前提下全力推進(jìn)施工速度，標(biāo)準(zhǔn)層結(jié)構(gòu)施工已實現(xiàn)最快2.5天/層、平均3天/層的建筑進(jìn)度，創(chuàng)下了世界摩天大廈建筑史上的新紀(jì)錄。項目日均完成產(chǎn)值已近400萬元，創(chuàng)造了中國房建領(lǐng)域的奇跡。 作為在建的摩天大廈，我們高度重視安全工作，工程開工至今未發(fā)生一起重大傷亡事故，截至20xx年10月16日已實現(xiàn)安全生產(chǎn)704天，這在摩天大廈建筑史上未見先例。 自20xx年11月15日工程開工以來先后創(chuàng)造了多項“國內(nèi)第一”：

12、吊裝能力最大的m900d塔吊在國內(nèi)房建領(lǐng)域首次使用；預(yù)制組合立管施工、遠(yuǎn)程質(zhì)量驗收系統(tǒng)在國內(nèi)首次采用；大底板施工刷新了國內(nèi)房建領(lǐng)域混凝土澆注體量、難度和速度的新記錄；近距離爆破拆除技術(shù)；大型鋼結(jié)構(gòu)空中調(diào)整對接技術(shù)；高聳建筑同心度掌握技術(shù)等等。隨著工程的推進(jìn)，該工程仍有許多“國內(nèi)第一”乃至“世界第一”正在創(chuàng)造中。 提高了合同管理、進(jìn)度管理水平 成功應(yīng)對了異常復(fù)雜的合同管理。x市環(huán)球金融中心雖然名義上套用fidic條款，但實際上是fidic和日本、中國建筑管理體系的混合體，且從開頭施工到工程結(jié)束將會有多家直營單位、指定分包、業(yè)主直接分包和其他分包參與其中，因此合同管理異常復(fù)雜，總包在注意合同管理的

13、過程中提高了合同管理水平； 通過細(xì)分進(jìn)度計劃來強(qiáng)化進(jìn)度管理。本工程工期編排被稱為“極限工期”，拖延一天罰款80萬元，工期壓力特別大，這就需要總包強(qiáng)化進(jìn)度管理，盡可能保證工程按時竣工；將進(jìn)度計劃進(jìn)行細(xì)分，列出執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、總包責(zé)任部門及責(zé)任分包單位，各項工作都應(yīng)以確保進(jìn)度計劃執(zhí)行為中心；突出強(qiáng)調(diào)各類進(jìn)度計劃執(zhí)行的“剛性”要求，逐步建立“問責(zé)制”，防止業(yè)主指令和總包項目進(jìn)度指令落實的延誤。 探索了聯(lián)合經(jīng)營的管理模式 中建總公司、x市建工集團(tuán)應(yīng)業(yè)主的要求，從競爭走向聯(lián)合。在國際建筑市場，幾家大企業(yè)聯(lián)合競標(biāo)的狀況特別普遍，這樣有利于發(fā)揮各家企業(yè)的優(yōu)勢，取長補(bǔ)短，也可避免行業(yè)內(nèi)惡性競爭。但是在國內(nèi)互為競爭對手的企業(yè)卻很難實現(xiàn)聯(lián)合，各家企業(yè)在管理模式、企業(yè)文化等方面存在巨大差異，在決策程序上、資源調(diào)配上將面臨更多難題。 經(jīng)過