知識員工的績效考核與薪酬設(shè)計

1、知識員工的績效考核與薪酬設(shè)計 訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。準(zhǔn)確地說，是優(yōu)秀的學(xué)問員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風(fēng)格等因素外，薪酬是最重要的因素。 在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進(jìn)往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機(jī)制）推進(jìn)力度較大，但在激勵上（動力機(jī)制）的措施不多，員工期盼的調(diào)薪?jīng)]有實現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對考核的抵觸心情。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做

2、文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點(diǎn)是，假如你有成果我必給你相應(yīng)的回報，所以也是期望有嚴(yán)格的考核。但由于早先的回報方案不嚴(yán)密或不切實際，或由于最終的財務(wù)指標(biāo)不抱負(fù)，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。 民營企業(yè)對員工過多強(qiáng)調(diào)薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運(yùn)行一段時間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公正。從價值鏈：“價值創(chuàng)造->價值評價->價值安排>創(chuàng)造更大的價值”來看，這三個環(huán)節(jié)是閉合的，各個環(huán)節(jié)同等重要，但在實際操作上，價值安排更加重要：“分蛋糕的方案打算將來蛋糕的大小”。特殊是技術(shù)人員，

3、對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點(diǎn)：營銷人員對薪酬感到不滿足時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威逼，而技術(shù)人員往往把不滿足放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，假如要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機(jī)會，對技術(shù)人員，往往沒有機(jī)會，只能在事先了解其需求，消退其不滿足。 留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必需要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公正性與外部公正性，同時薪酬策略還要依據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在專心分析自身的成本構(gòu)成（特殊是各類人員的工資比例）和財

4、務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營銷人員、中高級管理人員等關(guān)鍵的學(xué)問人才采取相對高薪策略。這是學(xué)問工作者必需被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使學(xué)問工作者在有其他機(jī)會時，仍舊情愿為這個企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設(shè)置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位學(xué)問員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。當(dāng)然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。 企業(yè)為了降低支付風(fēng)險，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。 對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵狀態(tài)。這種狀況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區(qū)分出a、b、c、d不同績效水平，賜予相應(yīng)的激勵（當(dāng)然這是績效管理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發(fā)覺改進(jìn)點(diǎn)），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法轉(zhuǎn)變，而激勵會對將來起作用。對處于欠激勵狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓力太大，只會導(dǎo)致人才流失。在考核與激勵的應(yīng)用上，對學(xué)問工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對