項目經(jīng)理的“陰謀詭計”

1、項目經(jīng)理的“陰謀詭計”項目經(jīng)理除了腳踏實地做好項目管理之外，也要學(xué)會用兵之道，關(guān)鍵時刻耍點手腕、來點“陰謀陰謀”也是非常必要的。 sam是一家電腦制造企業(yè)的信息化項目經(jīng)理，幾年來大大小小的it項目也做了不少，從最開頭的費勁不討好，到現(xiàn)在的合作開心，sam經(jīng)歷了一個漫長而苦痛的過程，從一個單純的技術(shù)人員漸漸成長為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。 完勝 剛剛參與完為市場部開發(fā)的“營銷費用管理平臺”的驗收會，在會上，市場部的領(lǐng)導(dǎo)對該項目的實施效果大加欣賞。項目順當(dāng)通過驗收，可謂“完勝”，sam心情大好。 經(jīng)過3個月的系統(tǒng)試運行，市場部數(shù)額浩大的營銷費用變得清楚了每一筆費用都可以精確追溯到預(yù)算、計劃、執(zhí)行、報銷各

2、步驟的詳細(xì)狀況（如圖1所示），同時還可以看到該筆費用在執(zhí)行過程中與各方簽訂的合同狀況；并且系統(tǒng)還記錄了每個步驟的修改、變更以及相關(guān)人員的審核審批記錄。 一旦審核人員發(fā)覺疑點，可以輕松追查到全部相關(guān)的責(zé)任人，以前讓人頭痛的費用管理變得不那么可怕了，相反可以為管理者供應(yīng)清楚牢靠的決策依據(jù)，幫助管理者隨時把握營銷費用的使用狀況，再結(jié)合銷售部門的銷售數(shù)據(jù)，可以精確了解投入的營銷費用對銷售業(yè)績作出的貢獻(xiàn)。 翻開手中的驗收報告，sam的思緒不由得飄回了半年前剛接到項目的時候，那時的心情可遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在的輕松呀。 緣起 從cio那里接下為市場部開發(fā)費用管理系統(tǒng)的任務(wù)后，sam回到辦公室，翻出了以前的項目檔案。原

3、來3年前開發(fā)部曾經(jīng)為市場部開發(fā)過一個類似的系統(tǒng)，但是由于當(dāng)時正趕上公司的業(yè)務(wù)方向調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)變動，導(dǎo)致了系統(tǒng)剛剛上線即面臨下馬的窘?jīng)r。 究其原因，很大程度上是因為當(dāng)時的系統(tǒng)設(shè)計不夠敏捷，流程都是固化在程序里，根本無法適應(yīng)業(yè)務(wù)的調(diào)整，而重新修改代碼的代價又太高，工期也無法保證，所以只好選擇放棄。 放下手中的項目檔案，sam感到壓力重重。市場部是公司的“消費大戶”，每年在市場營銷上的投入高達(dá)幾千萬，然而市場部卻是公司唯一沒有成功實施信息系統(tǒng)的部門，一直靠人工的方式來管理浩大的營銷費用，整個市場部沒有誰能說得清這么多錢究竟花在了哪里，是否獲得了預(yù)期的效果，有沒有被挪用和鋪張，甚至被貪污。 從當(dāng)前費

4、用管理的狀況來看，存在著業(yè)務(wù)流程混亂，計劃變更頻繁，合同管理松散，費用報銷嚴(yán)重滯后，工作效率低下等諸多問題；總部對各分公司的費用管理和掌握基本處于半失控的狀態(tài)，沒有什么手段和依據(jù)來限制分公司對營銷費用的使用；對營銷費用的投入和收效知之不詳，制定費用預(yù)算時往往只能“跟著感覺走”，沒有切實可信的數(shù)據(jù)可供參考。 眼前狀況堪憂，前方荊棘密布，sam犯了難，這個項目究竟該怎么做呢？ 謀定 考慮一再，sam打算先分析項目的整體狀況，再打算如何推進(jìn)，“謀定而后動”，盡量減低項目風(fēng)險，避免失敗。經(jīng)過一番深思熟慮之后，初步的項目推進(jìn)方案出爐了。 首先，明確項目定位。 市場部作為公司營銷策略的制定者和執(zhí)行者，其營

5、銷行為的成功與否，對整個供應(yīng)鏈的銷售、生產(chǎn)、選購等環(huán)節(jié)都有著直接或間接的影響，其重要性毋庸置疑。市場部本身的業(yè)務(wù)繁多，包括營銷策略的制定、市場公關(guān)、創(chuàng)意企劃、費用管理等等，從信息化的難易程度、緊迫性和重要性來看，對數(shù)額巨大的營銷費用的監(jiān)管和掌握無疑是重中之重。因此，項目的切入點應(yīng)當(dāng)首選“營銷費用管理”這塊業(yè)務(wù)。 依據(jù)目前信息化的發(fā)展趨勢和業(yè)務(wù)需要，sam將項目定義為“市場營銷費用管理平臺”， 把建立起一個包括“預(yù)算管理計劃制定計劃變更管理合同管理費用報銷”在內(nèi)的營銷費用全周期管理的閉環(huán)回路作為項目目標(biāo)，為市場部供應(yīng)一個敏捷完善的營銷費用管理平臺。 其次，確定解決方案。 這個項目的難點在于對業(yè)務(wù)

6、的理解和把握上，既要考慮到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)，也要兼顧到對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，既要符合基層用戶的習(xí)慣，也要滿意高層領(lǐng)導(dǎo)的管理和分析的需要；另外，因為已經(jīng)有過一次失敗的經(jīng)歷，為了增加用戶的信念和重塑開發(fā)部的信譽，一定要盡量降低項目的風(fēng)險，保證成功上線。因此，選擇一個合適的解決方案至關(guān)重要。 在設(shè)計上，sam采用了敏捷的審批流設(shè)計和簡潔的界面風(fēng)格；在技術(shù)上，sam打算放棄剛剛引進(jìn)、還沒有成功應(yīng)用的新技術(shù)，而選擇了成熟的、已經(jīng)廣泛實施的現(xiàn)有技術(shù)架構(gòu)，這樣既降低了技術(shù)風(fēng)險也便于實現(xiàn)代碼重用。 再次，充分的需求分析。 由于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的混亂，在項目初期，唯恐沒有人能夠提出一份全面細(xì)致的業(yè)務(wù)需求，而且市場部

7、（尤其是分公司）的市場人員對信息系統(tǒng)的熟悉和接受能力普遍比較差。因此，為了能夠充分了解業(yè)務(wù)需求，加強與用戶的溝通和交流，sam打算在需求分析階段通過建立系統(tǒng)原型來協(xié)作需求的收集和分析。 通過系統(tǒng)原型的建立，可以將空泛的業(yè)務(wù)流程詳細(xì)化、形象化，使其更加直觀地呈現(xiàn)在用戶面前，讓用戶可以親身感受到系統(tǒng)上線之后會給自己的工作所帶來的轉(zhuǎn)變，并逐步培育他們使用系統(tǒng)的習(xí)慣，以及使用系統(tǒng)來解決實際問題的能力。既便于全面收集各方的需求，也為系統(tǒng)的順當(dāng)實施奠定了基礎(chǔ)。 然后，選擇生命周期模型。 需求分析階段的系統(tǒng)原型，因為采用的是成熟的技術(shù)架構(gòu)，故而可以將其一直迭代到代碼開發(fā)階段，直至系統(tǒng)交付，所以采用“迭代原型

8、法”的開發(fā)模式是最恰當(dāng)?shù)倪x擇。 采用“迭代原型法”的開發(fā)模式具有很明顯的優(yōu)勢，可以盡量在項目早期發(fā)覺問題，降低項目后期發(fā)生需求變更的風(fēng)險。 不過，它也有一個缺點，在原型迭代的過程中，開發(fā)人員很簡單陷入對細(xì)節(jié)的無止境的糾纏當(dāng)中，從而導(dǎo)致需求擴(kuò)散和需求“鍍金”。在這一點上，sam提示自己一定要留意對項目的管理，定期進(jìn)行檢查點回顧，時刻留意檢查項目進(jìn)度，一旦發(fā)覺“擴(kuò)散”的趨勢必需準(zhǔn)時修正，保證主要功能和流程的開發(fā)進(jìn)度，將風(fēng)險毀滅在萌芽狀態(tài)。 最終，循序漸進(jìn)地實施項目。 為了保證系統(tǒng)最終能夠成功上線，必需留意實施過程中所采取的方法和步驟。 費用管理的業(yè)務(wù)涉及到總部市場和全國全部的分公司，系統(tǒng)的最終用戶

9、遍布全國，而且人員眾多，水平參差不齊，因此想要在全部分公司一次性同時上線，幾乎是不可能的。 比較合理的方式是，首先在總部市場和x市分公司做試點，因為他們與開發(fā)部在同一個辦公地點，并且用戶的計算機(jī)水平也相對比較高，培訓(xùn)和調(diào)試的成本比較低。等到系統(tǒng)穩(wěn)定運行一個月以后，再向全國推廣，屆時有了總部和x市分公司的成功經(jīng)驗，可以達(dá)到以點帶面的示范效果，將會大大降低實施風(fēng)險 詭道 以上都是在項目進(jìn)行過程中必需要考慮和解決的問題，都是光明正大的措施和手段。但是，除了要做到以上這幾點之外，作為一名項目經(jīng)理，在管理這樣一個復(fù)雜的，簡單反復(fù)的，而且曾經(jīng)有過失敗經(jīng)歷的項目時，sam還需要一些無傷大雅的“陰謀陰謀”來保

10、證項目的順當(dāng)進(jìn)行，正所謂，“兵者，詭道也”。簡潔點說，就是以下幾點。 項目初期，以用戶為中心 項目初期，用戶剛剛開頭接觸系統(tǒng)原型，系統(tǒng)的界面風(fēng)格、操作模式、按鈕 設(shè)置等是用戶最直觀的感受，尤其是對于以前沒有使用過信息系統(tǒng)的市場人員來說，這些操作層面的簡便性、易用性將直接影響到他們對系統(tǒng)的感受。 在這一時期，為了讓用戶能夠比較簡單接受，項目經(jīng)理要盡量按用戶的習(xí)慣來設(shè)計和修改，在這些特性上可以做出最大程度的妥協(xié)，只求能讓用戶漸漸習(xí)慣使用系統(tǒng)即可。 項目中期，樹立項目經(jīng)理的專業(yè)權(quán)威 到了項目中期，系統(tǒng)的界面風(fēng)格和基本流程已經(jīng)確定，在這一階段，要“懷柔”與“高壓”并用。 懷柔對于一個非關(guān)鍵、雙方有爭議

11、的功能需求，項目經(jīng)理可以先根據(jù)用戶的想法來做，但是一定要事先強調(diào)自己的看法，并指出用戶的想法可能存在的風(fēng)險，同時保留自己的意見。待功能按用戶的要求實現(xiàn)之后，用戶會發(fā)覺，這樣做果真是會出問題的，還是項目經(jīng)理說的對。這個時候，項目經(jīng)理在用戶心中的專業(yè)權(quán)威就樹立起來了，以后再出現(xiàn)爭議的時候，用戶就會賜予項目經(jīng)理充分的信任和敬重。 高壓當(dāng)項目經(jīng)理在用戶心中成為權(quán)威之后，對于一些開發(fā)成本很高而使用價值不大的功能需求，項目經(jīng)理就可以利用自己的權(quán)威來向用戶“高壓”一下，使用戶同意取消該需求或者放到項目的二期、三期的時候再實現(xiàn)。 當(dāng)然，“懷柔”和“高壓”都不能濫用，假如對開發(fā)成本很高的功能使用懷柔政策，很簡單

12、造成資源鋪張和進(jìn)度落后；而過多的使用高壓政策也是非常不明智的，就像“狼來了”一樣，同一招用多了也就不靈了。 項目后期，“威逼”加“利誘” 在后期的實施過程中，項目經(jīng)理要學(xué)會“威逼”和“利誘”。 對先期的試點用戶“威逼”對于第一個吃螃蟹的人，困難是可想而知的，為了保證不會半途而廢，除了對其加強培訓(xùn)之外，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過高壓手段保證系統(tǒng)真正用起來并且能夠用下去，是非常必要的。 對后期跟進(jìn)的用戶“利誘”前期的成功經(jīng)驗已經(jīng)擺在那里，項目經(jīng)理所作的就是將實施系統(tǒng)所帶來的效率的提高、工作量的降低、流程透明度的增加等，充分的介紹給準(zhǔn)用戶知道，使他們對系統(tǒng)上線和隨之而來的好處布滿信念。 項目持續(xù)改進(jìn)階段，從信息化的角度推進(jìn)流程優(yōu)化 一個項目不可能將全部的業(yè)務(wù)需求一次完成，通常的做法是將一個項目分解成兩到三個階段來完成，在完成初期最基本的功能之后，還要連續(xù)推進(jìn)項目的二期、三期，以使業(yè)務(wù)流程更加完善，更符合企業(yè)信息化的整體規(guī)劃要求。 假如說，項目的一期階段完成了信息系統(tǒng)的從無到有，項目的二期、三期就是對業(yè)務(wù)的完善和優(yōu)化。在一期階段，業(yè)務(wù)部門作為需求的供應(yīng)者，對項目的方向起主導(dǎo)作用，最終的交付產(chǎn)品也大多是對現(xiàn)有流程的忠實再現(xiàn)和信息化。假如在這時信息部門想對業(yè)務(wù)流程提出改進(jìn)建議，阻力會特別大。 然而，在二期、三期階段，由于業(yè)務(wù)部門已經(jīng)習(xí)慣了信息系統(tǒng)的使用，已經(jīng)離不開它了，這