【精選論文】建筑工程施工項目成本控制方法研究

1、隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，而作 為自由微利行業(yè)的建筑施工企業(yè)更是如此。近幾年，建筑金業(yè)發(fā)展 迅速。隨即今年金融風暴的影響，建筑行業(yè)受到影響更加大，企業(yè) 能否在市場競爭中立于不敗之地，因此，建筑市場的競爭在一定程 度上就是成本競爭。施工企業(yè)想在建筑行業(yè)上生存。關(guān)鍵在于企業(yè) 能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，創(chuàng)造出滿意 的經(jīng)濟效益，并使其最大化，同時也為贏得更廣闊的市場提供有利 的條件和前提，為此在建筑工程施工項目的成本控制成為施工項目 成本控制的方法研究。因此，施工項目的成本控制的方法在施工企 業(yè)中顯示尤為重要，對施工項目成本控制的方法進行研究具有重要

2、意義。本文以建筑工程施工項目成本控制方法為研究對象，以有效實施施工 企業(yè)成本控制為冃標，通過對先進項冃成本控制理論的介紹，討論 和研究了項目成本控制的分析方法、以計劃成本為中心的集成wb s、 obs、cbs的成本控制方法。并且對建筑工程項目的組織架構(gòu)進行了 再設(shè)計，根據(jù)施工項目的特點設(shè)計了各崗位的責任，以增強企業(yè)的 經(jīng)濟效益。關(guān)鍵詞：施工項冃；成本控制；wbs、obs、cbs集成；施工定額目錄前言.i第1章緒論.111選題背最.112研究目的.11.3建筑工程施工項目成本管理現(xiàn)狀.2第2章項目成本控制理論.52.1項目管理.52. 2成木控制的概念.62. 3成本控制理論的發(fā)展.82. 4成

3、木控制的體系.102. 5成本控制的相對性.11第3章施工項目成本控制方法.133.1施工項目成本的控制分析方法 133. 2圍繞計劃成本的成本控制.18第4章施工項目成本控制組織措施.264. 1項目成本管理的層次和職責劃分.264. 2項目經(jīng)理部組織的再設(shè)計.274. 3項目管理人員的成木責任分析.294. 4確保項目管理人員的穩(wěn)定.304. 5運用成本控制的組織措施解決的問題.31第5章結(jié)論.32致謝.33參考文獻.34刖52.1.1隨著市場經(jīng)濟向縱深發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織，外國建筑施工企業(yè)也將進 入我國，加之今年金融風暴的影響，我國建筑市場的競爭更加是日趨激烈，施 工企業(yè)要想在激烈的競

4、爭屮生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量好, 工期短，造價低的建筑產(chǎn)品。按照這一要求施工企業(yè)不僅要在規(guī)定的時間內(nèi)以 合格質(zhì)量完成施工項目，而ii要求施工企業(yè)通過運用管理方法和手段加強成本 控制，努力降低成本， 提高管理水平。2.1.1 口前，由于許多施工企業(yè)在多年的工程管理屮，一向重視進度和質(zhì)量管 理，輕視成本管理和控制方法的過程，使成本控制方法的運用未能起到應有的 作用。成本是衡量企業(yè)管理水平的一個綜合指標。一般來說，施工企業(yè)的成本 由直接成本和間接成本構(gòu)成。直接成本包括企業(yè)管理人員的工資、固定資產(chǎn)使 用費、物資消耗費、保險費、檢驗試驗費、工程保修費、工程排污費以及其它 費用等。施工項

5、目的成木控制，通常是指在項目成木的形成過程中，對牛產(chǎn)經(jīng) 營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制， 及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范 圍之內(nèi)，以保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目的成本控制，伴隨著項目建設(shè)的進程漸次、全方位地展開。2.1.1第1章2.1.1緒論2.1.11. 1選題背且2.1.1隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深化，建筑施工企業(yè)已全面實行改制，企業(yè) 將全面走向市場，并同外國建筑施工企業(yè)一起在市場中競爭，這使企業(yè)需要承 擔更大的風險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程 施工任務，并通過對項目組織的實施，由此帶來

6、的可觀經(jīng)濟效益和社會效益。 那么實施建設(shè)好每一個建設(shè)項口，在保證質(zhì)量、安全的前提下，節(jié)約成本投入, 創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，并使其最大化，將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵, 也是施工企業(yè)生存的根本，同吋也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前 提。換個角度看，就是說，施工項目成本控制管理就越顯得重要，成本管理成 為施工項目管理的核心內(nèi)容。實際上，質(zhì)量管理、進度管理、資源管理、安全 管理等，無不與其息息相關(guān)，在每一項管理內(nèi)容的每一個過程屮，成本都無不 伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動，并且與管理 的 結(jié) 果 產(chǎn) 生 直 接 的 關(guān)系。2.1.11.2 研究目的2.1.1當前

7、在施工企業(yè)成本管理中，存在著許多問題。首先是對施工項目成本管 理認識上有誤區(qū)。長期以來，施工項目成本管理方面存在重實際成本的計算和 分析，輕全過程的成本管理；重制造成成本的核算，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。其次，施工項目 成本管理粗放。很多施工企業(yè)管理水平總體不高，尤其在基礎(chǔ)管理方面，長期 停滯在“領(lǐng)導一人說了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成 木管理中缺乏可操作的工程成木控制依據(jù)。目前的一些工程項目的成木管理措 施，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做、怎樣做、做到什么程度都沒有涉 及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。最后，管

8、理中缺乏完善的責 權(quán) 利 相 結(jié) 合 的 激 勵機 制。2.1.1因此，木文選擇建筑工程施工項目成木控制方法為主題進行研究，以期豐 富建筑工程施工企業(yè)成本控制理論以及對我國建筑工程施工企業(yè)成本管理工作 有所參考。2.1.11.3建筑工程施工項目成本管理現(xiàn)狀2.1.1目前，我國施工企業(yè)施工項fi成本管理走的是一條粗礦的路子，即使有一 些較為“先進”的建筑施工企業(yè)結(jié)合自身的施工項目成本管理方面的經(jīng)驗和方 法，提出了一些進行項目成本控制的措施和手段，但在施工項目成本管理方面 還仍然不夠完善。2.1.1目前建筑工程施工項目成本控制存在的問題主要表現(xiàn)為：2.1.1 (-)成本管理和成本控制的基礎(chǔ)工作差2

9、.1.1許多施工企業(yè)沒有建立健全成木控制制度，也沒有實施有效的成木控制， 具體表現(xiàn)在：2丄：l1.企業(yè)沒有原始記錄制度或制度不健全，固定資產(chǎn)報廢沒有報廢清單，材 料出入庫沒有附相關(guān)的原始單據(jù)或隨有原始單據(jù)但簽字不全等；2.1.12. 在定額管理制度方面，由于企業(yè)沒有制定先進而又可行的材料、燃料、 動力等消耗定額，不能據(jù)以評價耗費是否合理、節(jié)約，不能據(jù)以控制耗費、降 低施工成本。2.1.13. 在計量驗收制度方面，沒有適當?shù)挠嬃渴侄魏陀嬃吭O(shè)施，難以保證各項物 資 計量 的 準 確 性 。2.1.14. 存貨的清查盤點制度方面，不能準確反映施工過程中的各項消耗和支 出， 不能形成完整的存貨盤點原始

10、記錄等。2.1.15. 管理費用等期間費用沒有預算和控制指標，沒有部門、個人控制指標和 限額，也沒有超額和節(jié)約的獎罰，造成管理費用嚴重超支和失控。2.1.1 （二）施工人員成本控制意識薄弱，重生產(chǎn)、輕效益2.1.1經(jīng)過多年的市場競爭，施工企業(yè)也在進行經(jīng)營體制的改革，這在一定程度 上促進了施工企業(yè)成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業(yè)仍 普 遍存 在 這 樣 一 些 問 題：2.1.11施工組織設(shè)計階段忽視施工準備，人員、機器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜 接對成本的影響。由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材 料浪費、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不

11、足，一有條件便匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領(lǐng)用制度不健全, 節(jié)約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。一些項冃經(jīng)理部對設(shè)備配置不作合 理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進越好，造成了設(shè)備資源的浪費。設(shè)備使用 當中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導致設(shè)備完好率、使用率低。這些因素均增加 了費用支出。2.1.12.施工階段忽視成本的屮間控制，尤其不太重視質(zhì)量成本和“工期成本”。 工期成本是指為實現(xiàn)工程目標或合同工期而釆取相應措施所發(fā)生的一切費用。 由于施工企業(yè)推行項目法管理，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理 層屈于利潤中心而不是成本中心，無法真正的對工程成本產(chǎn)生影響。作為成本 控制中心的項目而

12、言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證 工期fi標取得信譽，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項fi盈 虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，是效益向生 產(chǎn)低 頭 的 典 型 表 現(xiàn)。2丄13施工后期忽視成木分析、評價與考核。目前各企業(yè)的財務主管嚴格來說 僅僅是會計主管，而諸多會計人員工作也僅局限于成本核算，而對成本的超支 （結(jié)余）的項目、原因不作分析或分析不祥，沒有意識到自己應該為決策人員 提 供有針對性的成本管理 依據(jù)或意見。2.1.1 （三）缺 乏責權(quán)利相結(jié)合的控希i機制2.1.1施工企業(yè)工程成本控制普遍缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導。項目經(jīng)理往往認為自己的主要

13、 任務是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位； 技術(shù)人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交; 工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，資金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人 會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務部門的事情，與自己所從 事的工作風馬牛不相及。財務部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也 只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有 權(quán)利指揮管理其他各部門。財務主管（項目總會計師）在多年的市場經(jīng)濟中接 受了貨幣資金的資金時間價值理論，忙于預付款的索取、工程款的結(jié)算以及對 財務人員的傳道、授業(yè)解惑，對成木控制

14、一時不知如何下手。2.1.1事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自 己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是, 成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責任，成本目標無從落實。2.1.1經(jīng)常性的低價屮標和長時期的艱苦創(chuàng)業(yè)，使得項口部員工對資金少有幻想。 資金發(fā)放往往表現(xiàn)為對工程某一形象進度的慶賀行為，如主體工程竣工獎等， 此類資金的發(fā)放范圍僅限于從事某工程項目超過一定期限的人員，口根據(jù)實際 工作fi人人均等有份。另外，由于沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項 目經(jīng)理部簡單地將項目成木控制的責任歸于成木管理主管，沒有形成完善的成 本控制體系，賞罰不明

15、。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性 就無法調(diào)動。對成本的超支、結(jié)余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施 工企業(yè)管理層無法真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工 作。2.1.1 （四）成本管理計算手段落后，預測、分析缺乏科學依據(jù)2.1.1從成本管理的方法看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論 上形成了一套關(guān)于成本預測、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理體 系。但是，企業(yè)在運用這些方法進行管理的時候，還存在諸如事前成木管理與 事屮管理的嚴重脫節(jié)等問題，企業(yè)缺乏適應社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理 方法。從成本管理手段來看，成本管理仍處于工操作階段，離電子化

16、、現(xiàn)代化 要求相距甚遠。隨著影響施工項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電 算化手段進行成本管理。實施施工項目成本控制，必須對人量的數(shù)據(jù)進行計算、 分析，但是，由于我國起重機起步較晚，在施工項目成本管理方面的應用尚不 普及，這 便使得成木計算與分析 仍然停留在手工階段。2.1.1成本控制實際上就是通過信息流來控制物流的過程，沒有信息流，物流就 會無法控制，信息流的任何堵塞，都會造成物流的混亂，成本控制就會無能為 力。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實際上，信息流往往有 滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就是影響到 成本控制的效果。缺乏靈敬的成本資料系統(tǒng)，

17、不能為成本控制經(jīng)濟地提供及時、 準確、適用的信息，是目前施工企業(yè)共同的問題。2.1.1 （五）管理人員素質(zhì)不高，管理組織薄弱2.1.1要搞好成本管理，關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。口前，企業(yè)成本管理人 員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代 企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特 征。當前，企業(yè)各級成本組織的目標和責任不明確，成本管理混亂，上下級成 木管理組織聯(lián)系不緊密，下級成木管理組織不能很好的完成上級成木管理組織 下達的任務，企業(yè)各部門z間的相互協(xié)調(diào)與配合不默契。2.1.1 第 2 章項目成本控制理論2.1.12. 1項目管理2.1

18、.1項目管理概念項目：是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務 而進行的一次努力。施工項目其有如下特征：2.1. k 1）整體性；（2）-次性；（3）獨特性；（4）牛命周期屬性；（5）約朿性；（6） 漸進明細性。2.1.1項目管理:就是把知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目各項工作之中，實 或超過項目厲害關(guān)系者對項目的要求和期望，其特點：2丄1復雜性；(2)創(chuàng)造性；需要集權(quán)領(lǐng)導和建立專門的項目組織；(4)目 經(jīng) 理 起 著 重要 的 作 用。2.1.12.1.2項目管理2.1.1項目管理的六要素即工作范圍、時間、成本、質(zhì)量、組織、客戶滿意度。 對一般項目而言，其項目管理就是如何處理質(zhì)量、進度

19、、成木三者之間的關(guān)系, 使 z 平 衡 協(xié) 調(diào)，如 圖 2. 12.1.1在研究項目成本與質(zhì)量關(guān)系i寸，典型方法是價值工程分析運用，實際應用 過程中由于這一工作受一定的時間制約，必須在一定的時間內(nèi)完成，成本價格 的時限性，質(zhì)量標準要求的時期性，技術(shù)指標的極限性，這些極限性都有以一 定的時間為終點:在研究項目成本與時間的關(guān)系屮，主要方法是wbs分解，偏差 分析等，實際工作過程中受質(zhì)量標準制約，以完成某一質(zhì)量標準為前提條件;在 研究項目的質(zhì)量與吋間關(guān)系中，主要方法是技術(shù)方案，資源優(yōu)化配置等，要完 成這兩者的平衡耍求，受制于成本這一關(guān)鍵制約條件。2.1.12.2 成 本控 制 的 概 念2.1.12

20、.2.1成本成本是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是商品價值的主要構(gòu)成部分。馬克思科 學的分析了資本主義經(jīng)濟條件下，商品價值的構(gòu)成，他認為“成本是商品生產(chǎn) 過程中消耗的物化勞動和活勞動等必要勞動的貨幣表現(xiàn)，是產(chǎn)品價值的最重要 組成部分，是一個在生產(chǎn)要素上耗費的醬價值c+v的等價物或補償價值”，馬 克思對成本的考察，是既看耗費，乂重視補償，這是馬克思對成本涵義的完整 理解。2.1.12.2.2控制及其要素控制是指按照一定的條件和預定的目標，對一個進程或 一系列事件施加影響，使其達到預定目標的一種有組織的行為。或者說，是指 一個系統(tǒng)通過某種信息的傳遞、交換或處理，發(fā)出指令，調(diào)節(jié)另一個系統(tǒng)的行 為，使其穩(wěn)定地按照既

21、定的軌道行進，以達到預定的目標?？刂谱鳛橐粋€系統(tǒng), 必須具備施控主體、受控對象、控制目標、調(diào)節(jié)功能和信息反饋五個基本耍素。2.1.1控制作為控制理論中最為基本的概念，其比較直觀的定義是：控制是施控 主體對受控客體的一種能動作用，這種作用能使受控客體根據(jù)施控主體的預定 目 的而運作，并最終實現(xiàn) 這一目的。2.1.1要實現(xiàn)對一件事物的控制，應當具備三個條件：2.1.1 (1)被控制對象必須存在多種發(fā)展變化的可能性。如果事物發(fā)展變化的可 能 性只有一種，也就無所 謂控制了。2.1.1 (2)客觀事物發(fā)展的各種可能性是可選擇的，如果無法選擇，也談不上控 制。2.1.1 (3)客觀事物在發(fā)展過程中，為達

22、到控制目的，必須創(chuàng)造一定的條件，具 備一定的控制能力。也就是說，要實現(xiàn)一定的目標，可以通過施加一些人為的 控 制 措施 就 可 能 了。2.1.1可能性空間是控制論的出發(fā)點，客觀事物在可能性空間的發(fā)展變化是由于 事物發(fā)展自身的“不穩(wěn)定性”造成的，可能性空間與不穩(wěn)定性成正比關(guān)系變化。 所以控制歸根結(jié)底是一個在事物發(fā)展變化的可能性空間中進行有方向、有目的 的選擇過程。2.1.1控制作為一種有目的的行為，其目標有兩類：一類是保持系統(tǒng)(或是過程) 的原有狀態(tài)，一旦發(fā)生偏離，就將其糾止到原有狀態(tài)，這類控制目標主要通過 事后控制來實現(xiàn)；另一類是通過控制引導系統(tǒng)達到新的、預期的狀態(tài)，這主要 通過事前控制來實

23、現(xiàn)。事前控制是指通過對輸入信息的監(jiān)測，設(shè)法預測可能出 現(xiàn)的偏差，在問題出現(xiàn)之前就作以調(diào)整。事后控制是以過程的輸岀作為同一過 程的輸入，用信息來觸發(fā)動作，在系統(tǒng)中形成一個信息冋路。2.1.12 .2.3成木控制結(jié)合上述成木及控制的含義我們可以看出，所謂成木控制， 是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍 內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采 取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。2.1.1運用控制理論指導成木控制實踐，是成木控制管理的一個重要發(fā)展，也是 現(xiàn)代成本管理的重要標志與內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)成本控制有三種控制方法：

24、2.1.1(1)事刖控制9也叫前饋控制2.1.1(2)事中控制y又叫現(xiàn)場控制；2.1.1(3)事后控制也叫反饋控制o2.1.1而成本控制的基本程序包括三個步驟:2.1.1(1)確定成木控制的標準2.1.1(2)根據(jù)成本控制標準衡量執(zhí)行情況與結(jié)果;2.1.1(3)糾止脫離成本標準的偏差；2.1.1此外，在成本控制活動中還首先應當明確成本控制的環(huán)節(jié)，從系統(tǒng)論的觀 點看，成本控制的環(huán)節(jié)應是企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的各階段。具體講乂包括 材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售三個階段。即企業(yè)為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者提供 某種勞務，在供應、生產(chǎn)和銷售過程中所發(fā)生的以貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費 用支出都就是成木控制的對象。

25、由于時間因素以及部門權(quán)責范圍的劃分，成木 有可控成本與不可控成本z分。它們只是相對而言，有時是可以互相轉(zhuǎn)化的。 例如：公司管理費對于生產(chǎn)部門來說是不可控的，但對于整個公司來說乂是可 控的，因而廣義的成本控制對象就應當包括所有能用貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn) 費用支出。2.1.12.3 成 本 控 制 理 論的 發(fā) 展2.1.1成本控制的發(fā)展階段是隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了以 下幾個階段:2.1.11 .產(chǎn)品制造成本控制階段（20世紀30 年代之前）2.1.1在20世紀以前，成本會計的發(fā)展進程比較緩慢，當吋的管理者只是注重 產(chǎn)品的實際成本計算，用來進行產(chǎn)品定價和期間損益的計量。自30年

26、代開始， 隨著資木主義社會生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的日益擴大，所面臨的各種經(jīng) 濟條件更加復雜，市場競爭激烈，迫使企業(yè)必須合理地進行內(nèi)部管理。標準成本計算應運而生，被企業(yè)用作改善經(jīng)營、控制成本水平和進一步提高盈利的重 要手段。2.1.1標準成木的原理是：預先制定作為規(guī)范的標準數(shù)值，通過對標準數(shù)值與實 際數(shù)值的比較和差異分析，來測定經(jīng)營效率，并通過明確責任歸屬和差異原因, 改善經(jīng)營管理。由于它一開始就與生產(chǎn)技術(shù)進程緊密結(jié)合，因而帶有明顯的成 本管理色彩。20世紀2 0年代末，由于西方資本主義國家的經(jīng)濟劇烈波動，理 想標準成本難以再發(fā)揮成本控制的作用，人們普遍耍求以現(xiàn)行標準成本目標取 代理想標準成

27、木。從而使標準成木具有較強的可操作性和可實現(xiàn)性，在產(chǎn)品實 際成本控制屮能更有效的發(fā)揮作用。它是控制產(chǎn)品成本和提高企業(yè)經(jīng)營成果的 一種 有效的方 法。2.1.12 責任成本控制階段（20世紀30年代-50年代）2丄12 0世紀30年代，美國工業(yè)進入了新的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)?？谝鏀U大，科 技的進步更加迅猛，市場競爭更加激烈，西方資本主義企業(yè)廣泛推行職能管理 與行為科學管理以增加競爭力，成本高低成為企業(yè)競爭力的重要標志，責任成 本控制就是在這個基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，一種成本發(fā)生與職能部門或個人的責任相結(jié) 合 的 成 木 控 制方 法 。2.1.1責任成本作為責任會計的重要組成部分，是為評價考核企業(yè)各成本責任中

28、 心而實行的一種成本控制制度。它是通過對成本形成有關(guān)各責任部門（或個 人）的考核與評價，來調(diào)動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而實現(xiàn)控 制產(chǎn)品成木目標。標準成木與責任成木的區(qū)別主要在于：標準成木是以產(chǎn)品這 一無生命的物體為控制對彖，而責任成本是以企業(yè)各部門或個人作為控制對彖, 從而大大提升了人在成本發(fā)生過程中的關(guān)鍵和約束性作用，使成本控制活動的 效果明顯提高，因而責任成本控制在第二次世界人戰(zhàn)后得到迅速的推廣與發(fā) 展。2.1.13綜合性目標成本管理階段（20世紀50 年代）2.1.1這一階段最顯著的特點，一是注重事前控制的綜合性目標成本管理，二是 提出了變動成本法。以前的產(chǎn)品成本控制與責任成

29、本控制基本上屬于事后成本 控制，主要借助于實際量（產(chǎn)品的實際成木或是責任成木）與目標。（標準成 本或是定額成本）的差異分析和業(yè)績評價來進行，這對于已經(jīng)發(fā)生的損失于事 無補。而在20世紀50年代提出了系統(tǒng)管理的方法以后，由于它突出了決策在現(xiàn)代管理中的重要地位，成本成為決策目標的重要組成部分，成本控制也發(fā)展 為突出事前控制的綜合性目標成本控制。它既包括了對成本發(fā)展的事前、事中、 事后的成本控制，又涉及上、中、下層管理人員及生產(chǎn)工人，從而進入了廣義 成木控制階段。2.1.1 -種較為常見的方法就是變動成本法，它試行于20卅:紀30年代，變動成 本法在系統(tǒng)成本控制中發(fā)揮了獨特的作用，它解決了傳統(tǒng)的全部

30、成本法提供的 會計信息無法滿足企業(yè)預測、決策需要的問題：（1）能取人成本的夏季是由于 業(yè)務量上升還是控制的結(jié)果，便于明確責任歸屬。（2）重視固定成木控制，加 強固定資產(chǎn)投資的事前控制。這樣就便于成本控制的實施，在生產(chǎn)某種產(chǎn)品以 前，可以將重點內(nèi)容放到變動成本控制的實施，通常跟生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相 關(guān)。對于固定的期間費用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關(guān)，使得成本 控 制 更 為 綜 合 與 全 面。2.1.12.4 成 本 控 制 的 體系2.1.1成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現(xiàn)最佳經(jīng) 濟效益和企業(yè)價值最大化的成本控制系統(tǒng)。從控制時間和控制層次兩個角度考 慮，將

31、成木控制歸納以下兩大 體系：2.1.11全 過 程 的 成本 控 制2.1.1全過程的成本控制是對產(chǎn)品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過 程向前延伸到設(shè)計過程，向后延伸到使用過程，包括產(chǎn)品的設(shè)計、研制、工 藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制 與反饋控制相結(jié)合，形成新產(chǎn)品設(shè)計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用 階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。2.1.1前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成木以前，就先把它預測出來，并通過一 些控制措施，對它進行控制，消除對企業(yè)成本的負面影響，以減少成本的超支。 此時對各種影響因素預測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻

32、合程度， 對前饋 控制的有效性起著決定 性作用。2.1.1與反饋控制相 比，前饋控制有幾個特點：2.1.1 (1)反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對象，而前饋控制是以產(chǎn) 品的設(shè)計開發(fā)為控制對象，設(shè)計開發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品成本的形成。2.1.1 (2)反饋控制主要目的是要達到原定成木目標，而前饋控制的目的是實現(xiàn) 最 優(yōu)成本方案和最佳的成 本支岀效果。2.1.1 (3)反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大 增強了整個成本控制系統(tǒng)的決策功能。從成本控制程度、失控損失的角度考察, 不難發(fā)現(xiàn)，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋 控制階段，因而成本控制

33、程度最高，且失控帶來的損失最少。2.1.1前饋控制的范圍會因企業(yè)的不同而改變。對生產(chǎn)已經(jīng)定型的企業(yè)來講，前 饋成本控制主要涉及與成本有關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)改造、制造工藝、資源利用、 市場開發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等；而對于擬建中的新型企業(yè)，其成木前饋控 制范圍除要考慮上述因素外，還應權(quán)衡企業(yè)的規(guī)模與廠址選擇等。2.1.1當然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。前 饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然會 與現(xiàn)實存在出入；況且實際情況經(jīng)常變化，原先預測、估計的基礎(chǔ)可以改變， 甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏 差原因

34、，采取糾偏措施及至重新調(diào)整計劃等。2.1.1所以，一個完整的成本控制系統(tǒng)應是前饋控制與反饋控制恰當組合，集中 兩 者 的 優(yōu) 點 形 成 互 補。2.1.12 全 系 統(tǒng) 成 本 控 制2.1.1全系統(tǒng)成本控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結(jié)合。當多層次控 制系統(tǒng)的各個層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標，并按此目標進行控制，使其行 動上和整個系統(tǒng)的控制目標保持一致時，就形成了我們所說的分級控制。構(gòu)成 這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低到最高層相應的責任中心，各級責任中心相互聯(lián) 系、相互依存、以分級控制原理實現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級責任中心之間不 斷傳送信息反饋控制狀況，上級責任中心的決策是下一級責任中心

35、的指令信息, 而下一級責任中心的報告又是上一級的責任中心的反饋信息；同一級責任中心 z間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集屮控制的結(jié)合。2.1.1分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現(xiàn)。一般分級控制的職能 分工是基層負責作業(yè)控制、中層負責管理控制、高層負責經(jīng)營控制。在實際工 作中企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。2.1.12.5 成 本 控 制 的 相 對 性2.1.1 一般意義上，絕對成本控制是指只采用精打細算、節(jié)約開支、開源節(jié)流、 減少浪費等限制措施去控制成本的絕對額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制 內(nèi)容，標準成木和預算控制是它的主要方法。2.1.1經(jīng)濟效益的大小取

36、決于投入與產(chǎn)出兩個因素相互作用的結(jié)果。單純的成本 低或利潤高不能說明經(jīng)濟效益的高低，必須將成本與利潤、產(chǎn)量等聯(lián)系起來， 通過投入產(chǎn)出的比較，才能全面反映效益高低。2.1.1相對成本控制是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)量、成本和利潤三者關(guān)系，尋找成本最低、 利潤最高的銷售量，或者通過技術(shù)經(jīng)濟分析，選擇成本最低點的生產(chǎn)經(jīng)營條件, 使成本控制達到最理想水平。它把成本同其他經(jīng)濟效益指標結(jié)合起來進行控制, 而不是單純控制成本的絕對數(shù)，相對成本控制的內(nèi)容常常包括本量利分析、質(zhì) 量成木控制、成木功能分析、成木支出效益分析，且主要在成木發(fā)牛之前進行。2.1.1成本控制范疇從絕對成本控制到相對成本控制的發(fā)展，擴展了經(jīng)營者的視 野

37、，要求管理者不僅注意“節(jié)流”，更要注重：“開源”，在大力降低成本的 同時，又充分關(guān)注與成本形成相關(guān)的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理以及質(zhì)量管理等方面 工作。2.1.12.1.1第3章 施工項目成本控制方法2.1.13 .1施工項目成本的控制分析方法2.1.1本節(jié)的主要內(nèi)容是在明確了控制的一-般原理及其在施工項目的成本控制中 的應用原則后，找出成本控制問中涉及技術(shù)方面的主要因素，根據(jù)分析結(jié)果選 擇 技 術(shù) 措 施 的 方 法。2.1.13.1.1施工項目成本控制的幾個方面施工項目成本控制落實降低成本應著重 從 以 下 幾 個方 面 進 行：2.1. k1)進行 技術(shù)經(jīng)濟論證優(yōu)化施工 方案；2.1.1在制定項

38、目施工方案時，應注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思 廣益，究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟分析 比 較，從中優(yōu)出較好的施 工方案。2.1.1 (2) 提 高 勞動 生 產(chǎn) 率2丄1勞動牛產(chǎn)率是人的勞動在生產(chǎn)過程中的效能或效益，一般用工人單位時間 內(nèi)完成工作量來表示。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動消耗的減少，從 而 達 到 降 低 施 工 成 本 的目 的。2.1.1 (3)節(jié)約材料消耗2.1.1材料構(gòu)成成本的實體，材料消耗在項fi工程成本屮占據(jù)很大的比重，一般 約占60%70%。隨著技術(shù)的進步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比 重還會增加。因此，必須從

39、材料的采購、運輸、使用以及竣工后的冋收等環(huán)節(jié), 認真采取措施。2.1.1 (4) 提 高 機 械設(shè) 備 利 用 率2.1.1對機械設(shè)備加強管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進展，減少 機械使用費支出，從而降低工程成本。項目施工設(shè)備管理的主要內(nèi)容有:設(shè)備選 擇、合理使用和檢驗維修、修理保養(yǎng)以及設(shè)備的配件供應等。2.1.1(5)加強施工管理，節(jié) 約施工管理費2.1.1在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務提前或推遲完成會影 響管理費支出的減少或超支；另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個 施工管理費。因此，提高勞動生產(chǎn)率，力爭提前完成項冃施工任務及加強對管 理費支出的控制可以有

40、效地控制施工管理費，對管理費支岀水平的控制可根據(jù)“精簡、節(jié)約、效能”的原則，精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，提高工作效率 和質(zhì)量，并嚴格按費用支出項目管理，對超支較大的費用支出項目經(jīng)由項目經(jīng) 理 或成本控制工程師審核 簽定。2.1.13.1.2成本控制分析方法的運用施工項目成本控制的分析方法較多，但由于 企業(yè)的特點和在成本控制存在的問題不同，而應相應的采取不同的措施手段。 成本控制是一個綜合性問題涉及到項目施工的方方面面的問題，所以應以控制 論的基本思想為指導，運用時間進度費用法、和成本控制圖法，從時間和成本 關(guān)系、成木在進度中的偏差分析兩個方面來解決成木控制問題。2.1. k1) 時 間 進 度

41、 費 用 法2.1.1建設(shè)工程項目施工過程從時間上看可以大概分基礎(chǔ)施工階段、主體施工階 段、裝飾階段等。但從成木費用單位時間內(nèi)變化的情況，可概括的將工程的進 度分為三個階段:施工開始階段全面施工階段和收尾階段。每個施工階段有不同 的費用支出特點，單位時間費用耗用情況見圖3.1。圖3-1各施工階段費用發(fā)生圖由圖31可知，在施工開始階段費用支出增加，呈線性上升趨勢。相應的單位時間完成的工程量也呈線性上升趨勢。當進入全面施工階段后，費用支出趨穩(wěn)定完成的工程量也相應穩(wěn)定。當進入收尾階段，需完成的工程量逐漸減少，費用支出也相應減少。把圖3-1中的單位時間費用支出曲線用累計數(shù)來表示，那么它就變成了一條拉長

42、的s型曲線見圖3-2圖3-2時間費用圖圖3. 2是用來進行成本控制的理論基礎(chǔ)。利用s型曲線原理本文介紹下面兩個圖表，用來結(jié)合工程進度進行成木控制：工時費用與進行進度關(guān)系圖。該圖將實際工時耗用、工時費用支出、實際完成 進度、竣工尚需費用估算結(jié)合于一個圖中，使人們不但能看到己發(fā)生的情況、存在的差距，還可估計出將要發(fā)生的情況。有利于進一步采取措施順利完成成本計劃（見圖3 3）。圖3-3工時耗費與進度關(guān)系費用估算和進度計劃綜合圖。圖3 3僅表示工時費用的支出問題，而在圖3.4中，卻能表示建筑工程項冃的總費用支出和進度情況，以作為項冃管理中成本控制和進度控制措施、制訂實施的依據(jù)。圖中繪有項目進度的計劃曲

43、線和實際曲線、項目費用支付的累計值曲線。由此圖可以看出，項目進度、費用的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，為結(jié)合進度控制成本提供了依據(jù)（見圖3-4 ）。圖3 4費用估計和計劃綜合圖（2）成本控制圖法在現(xiàn)有的關(guān)于成木控制方法的文獻中，最常介紹的是偏差控制法。個人認為這 種方法有值得改進z處。將全面質(zhì)量管理方法中的質(zhì)量控制圖法原理，引入成 本的日?？刂浦蟹Q為成本控制圖法，作為成本形式過程控制中的一種常用方 法。在項目施工中，有關(guān)成本的偏差有三種:實際偏差、計劃偏差和目標偏差。它們的計算公式如下：實際偏差二實際成本-預算成本計劃偏差二預算成本-計劃成本目標偏差二實際成木-計劃成木項目成本控制的目的是力求減少目標偏差

44、。目標偏差越小，說明控制的效果越好。表明了項目系統(tǒng)運行的狀態(tài)是正常的。計劃成本、預算成本和實際成本三者之間的關(guān)系如圖35所示圖3-5預算、計劃、實際成本比較3.1.3從圖3-5中可以看出：項目的實際成本總是圍繞著計劃成本為均值軸線上下波動。通常實際成本總是低于預算成本，偶爾也可能高于預算成本。項目成本控制法基本程序如下：3丄3根據(jù)計劃成本、預算成本以及最低成本，確定實際成本的變化范圍。并 在成本控制圖中，繪出各自相應的曲線。3丄3根據(jù)成本核算資料，及時在圖中布點連線，繪制實際成本曲線。3丄3對實際成本曲線進行分析。3.1.3成本控制分析方法解決的問題上面介紹的兩種成本的控制分析方法中，時 間、

45、進度、費用法可以應用在施工項目實施過程中，動態(tài)的反映工時進度、實 際發(fā)牛成木、目標成木之間的關(guān)系，運用圖線及時反映目標成木與實際成木之 間的偏差。發(fā)現(xiàn)偏差后，可運用成本控制圖法，對偏差進行分析，找出偏差的 原因，從而有針對性的制定措施，糾正偏差。但是，此方法的應用要求項目的 成本專業(yè)管理人員，應定期的根據(jù)現(xiàn)場工程進度的情況，及時統(tǒng)計實際發(fā)生的 工程費用。3.1.33.2圍繞計劃成本的成本控制3.1.3在項目施工的成本控制中，根據(jù)項目經(jīng)理部制定的目標成本控制成本支出, 實行“以收定支”是最有效的方法之一。3.1.33.2.1基本思路3.1.3首先通過四算（中標合同概算、項目目標預算、計劃成本、實

46、際消耗成本） 對比對項目的成本進行管理和分析，并通過wbs（工作結(jié)構(gòu)分解）、obs（組織結(jié) 構(gòu)分解）、cbs （成本結(jié)構(gòu)分解），將成本計劃與進度計劃分解到具體的實施者并將責任同時分解。（如圖3 6）:圖3-6四算關(guān)系圖3.2.2項目的管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解施工計劃成本管理目標。對施工計劃成本管理目標進行風險分析，并制定防范性的對策。通過偏差原因的分析和未完工程施工成本預測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程施工成木的增加，對這些問題應以主動控制為出發(fā)點，及時采取預防措施。木節(jié)主要從項fi部的計劃成本的編制原則和方法、計劃成本的冃標分解方法、項冃風險分析及對策等兒方面進行闡述。3

47、.2.2計劃成本編制的基本原則工程中標后，承包商應根據(jù)工程的實際情況和投標報價的價格，來詳細的制定成木計劃手冊。手冊應具有實用性，在工程施工過程屮能合理的指導施工、優(yōu)化資源配置，控制成本的支出，獲得預期的利潤。通常，企業(yè)在投標中與業(yè)主簽訂的合同中的成本稱為預算成本，它是企業(yè)的營業(yè)性收入:企業(yè)和項0部所簽訂的成本計劃則稱為0標成本，作為企業(yè)對施工項目部的投資控制指標。而項目部在施工中所做的成本計劃稱為計劃成本，項目部應該在工作中控制計劃成木小于目標成木，獲得的利潤作為項目部工作人員的工資外收入，是一種控制成本的激勵機制。3.2.2（1）計劃成本的編制原則如下：3.2.2計劃應符合實際，體現(xiàn)企業(yè)先

48、進的施工技術(shù)水平和管理水平，能夠形成可執(zhí)行的目標文件。322計劃應有利于成本控制、成本核算和員工績效考核。322計劃應具有彈性。施工項目施工有很多不確定性風險因素（如工程重大變更、物價暴漲、政策變化、自然災害等），成本計劃不可能完全反映工程未來的實際情況，因此計劃必須留有余地，安排一定量的備用金（應急成本），一旦不確定因索明確以后，應及時調(diào)整計劃追加成本，使之成為新的計劃組成部分。（圖 3 -7）322計劃的詳細程度要適屮，既要能達到指導和控制的要求，又要能使下屬 不喪失創(chuàng)造力。3.2.2系統(tǒng)性和全面性原則。成本計劃并不是單獨的費用支出計劃，而是項目 參加者在工程建設(shè)過程中隨工程建設(shè)時間而消耗

49、各種資源的計劃，因此它應和 wbs（工作結(jié)構(gòu)分解）、obs（組織結(jié)構(gòu)分解）、cbs（成本結(jié)構(gòu)分解）結(jié)合（見表3 do不僅僅是管理人員，所有項目參加者都應制定自己工作范圍內(nèi)的成本計劃。、3.2.23.2 .3成本計劃的主要內(nèi)容（1）總則：包括項目概述、組織機構(gòu)、工程進度計劃、質(zhì)量目標、周圍環(huán)境、合同主要條款說明、成木計劃編制依據(jù)、非項目部可控費用說明。3.2.2 （2）成本0標及核算原則:項0參與各單位成本目標值及利潤結(jié)算方式，包 括工程數(shù)量、施工期限、責任范圍、目標構(gòu)成及計算依據(jù)、對工程變更的處理、考核標準及激勵措施及辦法。3.2.2 （3）降低成本來源分析及針對性措施。圖3-7成本計劃調(diào)整程

50、序圖3-8成本-吋間累計曲線圖表31成本分解案例表3.2.43.2.4（d）成木時間累計曲線及績效報告計劃。（圖3-8）3.2.4（5）和關(guān)的計劃如資源計劃、資金計劃、融資計劃等。3.2.4成本計劃的編制技術(shù)方法（1）自上而下法324這種方法一般是企業(yè)成立成本管理小組，全面負責fi標成本制定，然后將 目標成本下達到各項目部。這種方法具有決策快、效率高的特點，常用的技術(shù) 方法有類比估算法、參數(shù)模型法、專家咨詢法等。其中類比估算法和參數(shù)模型 法是企業(yè)用以前類似工程的成本數(shù)據(jù)，結(jié)合回歸分析和時間序列預測方法制定 的目標成木降低額的方法，它的精確度來自于待估工程和以往類似工程的相似 程度及參數(shù)模型的選

51、擇。在進行類比估算時，其工程成本資料要折算成同一基準期，方能進行分析、對比和預測。3.2.4 （2）自下而上法324這種方法是先由各項冃部或工程技術(shù)人員先將整個工程分解成每一個工作 包或工序，結(jié)合施工組織組織設(shè)計和施工方案，將工期、資源消耗等先分配到 各工序上，然后利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（cpm法、pert法等）進行工期一資源平衡優(yōu) 化最后匯總而得出項目部的目標成本。這種方法從理論上來說準確度高，但花 費的時間較長，網(wǎng)絡(luò)計劃人員必須清楚每一道工序的施工方案、工期及資源消 耗的數(shù)量和單價。當工期施工較復雜，不確定因素較多時，該方案的精確度值 得懷疑，往往可以看到在一個工程施工中有很多個版本的網(wǎng)絡(luò)計劃。

52、3.2.4 (3)綜合法3.2.4無論是企業(yè)為施工項r部制定一級降造率還是項r部為施工單位制定二級 降造率，一般情況下都是以上兩種方法的結(jié)合。企業(yè)制定一個目標成本，施工 項0部根據(jù)工程實際情況進行復核，并對主要施工工藝進行經(jīng)濟分析和方案優(yōu) 化，最后反饋給企業(yè)從而制定一個雙方認可的目標成本。3.2.43. 2. 5 wbs obs cb s的集成管理為了能夠做到進度/成本雙控，也為了能夠 事先pdc a的及時循環(huán)，在進行成本計劃時，必須將wbs （工作結(jié)構(gòu)分解）、obs（組織結(jié)構(gòu)分解）、cbs（成本結(jié)構(gòu)分解）結(jié)合在一起進行計劃，其中工作結(jié)構(gòu)分解是基礎(chǔ)，是其他兩種分解的依據(jù)。wbs和obs結(jié)合形成

53、的是責任矩陣，wbs與cbs形成的是費用估算表，obs和cbs結(jié)合形成的是賬戶代碼，這樣就構(gòu)成了立體的控制體系。詳細闡述如下：3.2.4（dwbs分解結(jié)構(gòu)3.2.4將一項工程按層次分解方法從上到下逐層分解，肓至分解到可控的且能夠交付成果的最小控制單元即工作包，這樣形成多級層次結(jié)構(gòu)，為了能夠使計算機識別和查找，將每一層都賦予編碼即wbs編碼。由上而下第一層為一級編碼,第二層為二級編碼 ，如圖3-9所示：圖3-9工程wbs編碼分解圖2004a目前我國建筑工程工程量清單規(guī)范采用的是12位五級編碼制一個企業(yè)每 年會有很多個建筑工程項目，為了能區(qū)分每個項目，企業(yè)可以在wbs結(jié)構(gòu)前（或 后面）加上年份和項

54、目部的代號，如一 01010100 3001即為2004年開工由編號 為a的項目部進行挖帶型基礎(chǔ)工作。2004a （2） obs分解結(jié)構(gòu)2004a當一項工程利用wbs分解過后，從上往下每一層都賦予責任人，直到最 后一個工作包，從而形成一個層次狀的組織結(jié)構(gòu)圖即obs結(jié)構(gòu)，如管理土建項 r的責任人自然責權(quán)大于管理土方項a的人員，從組織結(jié)構(gòu)來說土建總管將分 管土方施工人員。同樣按層次分解原則賦予組織成員編碼以利用計算機識別、 查找和管理，這就形成0bs編碼系統(tǒng)。0bs系統(tǒng)可以按企業(yè)組織機構(gòu)預先編制, 然后根據(jù)承接工程再選派工作人員。在wbs結(jié)構(gòu)中，同一層次里有很多單元隸 屬與上一層次的某個單元（如土

55、方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)同屬于土建），同樣在obs結(jié)構(gòu) 屮同一層次也有很多成員或團隊，他們可能來自于不同的工作部門和不同的專 業(yè)，在工作中需要相互配合，為了達到工作的協(xié)調(diào)和分清責任，特構(gòu)成了責任 矩陣，如表3. 2所示。這樣在成本管理組織體系中，既有縱向上的隸屬關(guān)系的 管理也有橫向上的工作協(xié)調(diào)管理，克服了管理中的條塊分割信息不暢的弊端。obs分解到最后一層是普通員工及其工種代碼。2004a01.01.01(3)cbs表3-2責任矩陣分解01.01.01cbs的分解應有利于建筑工程項目承包核算和承包分析，因此它的分 解不能按照企業(yè)會計準則來進行，而應按建筑工程費用組成的方式逐層分解并 賦予編碼，如可設(shè)計f

56、01代表工程直接費，fo 1.01代表直接工程費， fol. 01.0 1代表人工費，fol 代表技工費用，這樣就形成了 cbs層次結(jié)構(gòu)。將 wbs和cbs結(jié)合可以算出每一個工作包的各項費用，相當于工程定額費用估算 表及材料消耗表如010 101003001 -f01.01.01.01表示挖基槽所需的技術(shù)人工 費用。01.01.01cbs分解到最后一層為財務上各種報銷的原始單據(jù)入材料領(lǐng)用單、人 員派工單、設(shè)備調(diào)用單等，目的是為了施工管理和數(shù)據(jù)采集及統(tǒng)計輸入。在 cbs系統(tǒng)中只要注明此單據(jù)項目的用途屬于哪個工作包即可。我們同樣對cbs 結(jié)構(gòu)委派組織管理，如不同工種的人工費單價可以委派人力部管理，

57、各種材料 型號和單價可以委派材料部管理，這樣就形成了各種賬戶代碼，項目部工作人 員或公司只要在本部門的分配帳戶 屮存儲資料即可。01.01.01所有以上的都是通過wbs編碼連接在一起的，從而形成一個完整的工 作包，它應包含項目特征、范圍描述、工程量、費用合計及費用組成、工期、 責任人、工程質(zhì)量要求等綜合信息，既有計劃值也有實際施工中產(chǎn)生的實際值。01.01.01以上所闡述的為工作包集成管理方式，一個工作包就是一個成本責任 中心，當一個工作包施工結(jié)束時，所有的數(shù)據(jù)都應該及時輸入?yún)R總供分析、考 核及預測。01.01.01冃前我國只有針對工程量清單的全國統(tǒng)一的wbs編碼，而沒有統(tǒng)一的 cb s編碼和obs編碼，其中依據(jù)cbs所設(shè)計的成本賬戶和我國傳