MBA管理輔導之組織設計方案

1、2003MBA臺理輔導（7）組織組織職能序言 組織的差不多概念一、組織的含義什么是組織？ “結構論”的定義 “行為論”的定義 “系統(tǒng) 論”的定義（結構論） 組織是為了達到某些特定的目標經(jīng)由分工與合 作及不同層次的權力和責任制度 , 而構成的人的集合。（它包含 三層意思）（ 1）組織必須具有目標 （ 2）沒有分工與合作也不能稱其為組 織（ 3）組織要有不同層次的權力與責任制度。（行為論） 組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動的權力 系統(tǒng)。（系統(tǒng)論） 組織是開放的社會系統(tǒng)， 具有許多相互阻礙共同工作 的子系統(tǒng)， 當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時， 必定阻礙其他子系統(tǒng)和整 個系統(tǒng)的工作。簡述治理的組織職能

2、答： 組織確實是通過設計和維持組織內(nèi)部的 結構和相互之間的關系， 使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調(diào) 工作的過程。它要緊完成以下工作：組織設計；人員配備；開動 組織；監(jiān)視組織運行。注：本部分內(nèi)容是歷屆試題中重點的重點 我們通常所講的組織， 有時是指它的名詞形式， 即組織確實是由 兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結合起來協(xié)調(diào)行 動的有機整體；有時是指它的動詞形式， 即組織確實是通過設計和維持組織內(nèi)部 的結構和相互之間的關系， 使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié) 調(diào)工作的過程。組織工作的內(nèi)容1、組織設計，即依照組織目標及工作的需要確定各個部門及其 成員的職責范圍，確定組織結構。2、組織協(xié)調(diào)，

3、即確定組織內(nèi)各個部門及其成員之間關系，使之 堅持分工合作， 發(fā)揮各自的功能， 激勵全體成員為實現(xiàn)組織目標 而努力第一節(jié)：組織設計基礎 一、組織設計所面對的差不多矛盾（治理對象的復雜性與個人能力的有限性） 組織設計的差不多任務確實是如何發(fā)揮治理者的群體作用， 有效 的治理復雜多變的對象。二、組織設計的目的 發(fā)揮整體在于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效 果。組織設計的全然任務及工作步驟？1、全然任務： 2. 依照組織結構系統(tǒng)圖：3. 編制職務講明書：A、工作內(nèi)容、職責和權力； B、與其他部門和職務的關系； C、 擔任該職者必備的條件組織設計工作的三項具體任務 職務分析與設計：最基礎 部門

4、劃分和層次設計： 依照工作性質(zhì)及相互關系， 將各職務組合 為部門 結構形成：據(jù)職務設計及部門劃分，調(diào)整、平衡工作量，使設置 更為合理。3 / 41 簡述組織設計的內(nèi)容答：組織設計包括機構設計和結構設計。 機構設計是在分解目標 活動的基礎上，分析為了實現(xiàn)組織目標需要設置哪些崗位和職 務，然后依照一定的標準將這些崗位和職務加以組合， 形成不同 的部門。 結構設計是依照組織業(yè)務活動及其環(huán)境特點， 規(guī)定不同 部門在活動過程中的相互關系。1997 年選擇題第 34 題：組織設計最為重要的基礎工作是： （ ）A:部門劃分與結構形成 B :職務設計與人員調(diào)配C:治理人員的素養(yǎng)和能力 D :職務設計與分析三、

5、組織設計的依據(jù)是什么？1、組織結構與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、 方針和方向選擇的總 稱。1）戰(zhàn)略制定需考慮企業(yè)組織結構的現(xiàn)實；2）戰(zhàn)略形成，組織結構應相應調(diào)整； 簡述組織結構與戰(zhàn)略的關系。答:戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、 方針和方向選擇的總 稱。在組織結構與戰(zhàn)略的關系上:一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮 企業(yè)組織結構的現(xiàn)實。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結構應做出相應的調(diào)整，以適應戰(zhàn)略實施的要求。簡述組織結構與戰(zhàn)略的關系。戰(zhàn)略選擇的不同， 在兩個層次上阻礙組織的結構： 不同的戰(zhàn)略要 求開展不同的業(yè)務活動， 這會阻礙治理職務的設計。 戰(zhàn)略重點的 改變，會引起組織的工作重點及各部門與職

6、務在組織中重要程度 的改變，因此要求對各治理職務及部門之間關系作相應的調(diào)整。2、組織結構與環(huán)境三個層次上的關系：1）職務與部門設計層次； 2）各部門關系層次； 3）組織結構總 體特征層次。3、組織結構與技術1） 組織活動需要利用技術，及反映技術水平的手段來進行；2） 技術及設備水平阻礙組織活動，亦阻礙內(nèi)容劃分、職務設置 及素養(yǎng)要求。4、規(guī)模與組織所處的進展時期四、組織設計的原則：1. 目標至上、職能領先原則 2. 治理幅度原則（層級 ） 3. 統(tǒng)一指5 / 41揮原則（命令統(tǒng)一 ）4. 權責對等原則 5. 因事設職與因人設職相結合原則 6. 反饋原 則 7. 動態(tài)原則（彈性原則）（ 結構）8.

7、 集權與分權相結合原則 （適 當?shù)氖跈嘣瓌t ） 9. 執(zhí)行與監(jiān)督權分離的原則 10. 分工與協(xié)作的 原則 11. 精簡與效率原則 （精干高效 ） （經(jīng)濟原則 ）1、因事設職與因人設職相結合 : 以“事事有人做”為基礎， 兼 顧人的特點和能力；2、權責對等， 即責、權結合， 完成一定工作， 需支配一定資源；3、命令統(tǒng)一：是重要原則組織設計的傳統(tǒng)原則：層級原則 組織中的每一個人都必須明確： 1、自己的崗位、任務、職責和權限；2、自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負 責；3、自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息等。 治理跨度是指一個領導者直接指揮下級的數(shù)目。 當直接指揮的下級數(shù)

8、目呈算術級數(shù)增長時， 主管領導人需要協(xié)調(diào)的關系呈幾何級數(shù)增長。公式：刀=n（2n-1+ n-1）其中：刀一一協(xié)調(diào)的關系數(shù) n 治理跨度組織設計的動態(tài)原則：職權和知識相結合的原則 要求： 職能人員和專家擁有一些必要的職權， 以便能使他們更有 效的以揮作用。* 擴大職能部門的功能的方法：1、強制性磋商 2 、贊同性職權 3 、功能性的職權 集權與分權相平衡的原則 要求：依照組織的實際需要來決定集權與分權的程度。* 阻礙集權與分權的因素： 1、工作的重要性 2 、方針的統(tǒng)一性 3、經(jīng)營規(guī)模4、組織的工作性質(zhì)彈性組織結構原則包括兩點： 1、使部門結構具有彈性 2 、使職 位具有彈性 方法？（ Clic

9、k!）1）、工作劃分 2 ）、建立部門 3 ）、決定治理跨度 4）、確定職權關系（1）、上下級間的職權關系 （2）、直線部門與參謀部門之間的關系。 5）、通過組織運行不斷修改和完善組織結構 5、組織的歷史7 / 416、治理者的數(shù)量和質(zhì)量 7、治理者的治理水平和操縱能力。8、企業(yè)外部的環(huán)境。組織設計的權變理論組織必須適應于工作任務。 組織必須適應技術工藝特性。 組織 要適合于周圍環(huán)境企業(yè)所處的環(huán)境大致可分為三類：1、穩(wěn)定的環(huán)境 2 、變遷的環(huán)境 3 、劇烈變化的環(huán)境六、組織環(huán)境組織與它 的環(huán)境是相互作用 的（如圖）2000 年第 12 題：汪力是民營企業(yè)的職員，他工作經(jīng)常接到來自 上邊的兩個有

10、時甚至相互沖突的命令。 經(jīng)下哪種講法指出了導致 這一現(xiàn)象的最本質(zhì)緣故。（ ）A:該公司在組織設計上采取了職能型結構。B :該公司在組織動作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C:該公司的組織層次設計過多。D:該公司組織運行中有意或 無意地違背了統(tǒng)一指揮原則2000 年 37 題）生產(chǎn)部長講：“假如我們不生產(chǎn)，什么也可不 能發(fā)生?！奔夹g開發(fā)部部長打基礎斷講： “假如我們不進行設計， 什么事也可不能發(fā)生。 ”銷售部部長講： “假如不是我們把產(chǎn)品 賣出去那才真是什么都可不能發(fā)生呢！ ”上述談話講明該組織在 哪方面存在嚴峻問題？（ ）A:各部門領導過分強調(diào)本部門工作的重要性。B:各部門領導對各自角色用其在組織中的作

11、用定位不準。C:各部門領導對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認識。D:各部門領導的話沒有什么錯誤，只是語氣不太好。 組織設計最為重要的基礎工作是：A、部門劃分與結構形成 B、職務設計與人員調(diào)配C、治理人員的素養(yǎng)和能力 D、職務設計與分析第二節(jié):組織的差不多問題一、治理幅度與治理層次什么叫治理幅度 ?阻礙有效治理幅度的大小的因素:9 / 411、工作能力1）主管工作能力強：可縮短占用時刻；2）下屬工作能力強:可提高效率2、工作內(nèi)容和性質(zhì)a主管所處的治理層次b、下屬工作的相似性c、打算的完善程度d、非治理性事務的多少3、工作條件a、助手的配備情況b、信息手段的配備情況 c、工作地點的接 近性4、工作

12、環(huán)境環(huán)境越不穩(wěn)定，治理幅度越受限治理幅度、治理層次與治理規(guī)模的關系：1）治理幅度一定，治理層次與組織規(guī)模成正比。2）組織規(guī)模一定，治理層次與治理幅度成反比3）治理層次一定，治理幅度與組織規(guī)模成正比。 治理層次的阻礙因素：組織規(guī)模和治理幅度； 與組織規(guī)模成正 比； 治理幅度成反比。除了較低層次決策的數(shù)量， 涉及的范圍以及對這些決策的操縱 等標志外，反映分權程度的標志還有：A、高層次治理者的治理幅度 B、組織中的治理層次C、低層次決策的實施所涉及的費用數(shù)額D、低層次決策的上級認可 治理層次與治理幅度的反比關系決定了兩種差不多功的組織結 構形態(tài)：扁平結構形態(tài)與錐型結構形態(tài)。 扁平結構：是指治理層次少

13、而治理幅度大的一種組織結構形態(tài)。 其優(yōu)點是：該結構形態(tài)有利于縮短上下級距離， 緊密上不級關系， 信息縱向流通快，治理費用低，而且由于治理幅度較大，被治理 者有較大的自主性、積極性和滿足感； 然而，由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，治理幅度的 加大，也造成了同級間相互溝通的困難。簡述： 在整個組織規(guī)模給定的情況下， 治理層次與治理幅度之間 存在著如何樣的相互關系？ 錐型結構又稱直式結構，是指治理層次較多而治理幅度較小的 高、尖、細的金字塔式的組織結構形態(tài)。（2000年 23題）確定合理的治理幅度是進行組織設計的一項 重要內(nèi)容。關于什么是合理的治理幅度，關于下列四種講法，你 最贊同哪一種？（ ）A:治理幅度越窄，越易操縱，治理人員的費用也越低。11 / 41B:治理幅度越寬，組織層次越少，但治理人員的費用會大幅度上升。C:治理幅度應視治理者能力、下屬素養(yǎng)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。D:治理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。（1998年 19題）某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直 管的營業(yè)員